对于培训学校来说，每年度的11、12月份是进行薪酬优化与调整的最佳窗口期，学习先进的薪酬设计理念与方法，及时解决学校薪酬问题，进而形成更富驱动力的规则，促进教职工能效发挥，关联教育服务品质提升，最终才能打造出学校运营的正向闭环，所以做为学校运营发展的内部引擎，学校做好薪酬设计、突出激励效应是前提与关键。

一、建立准确的薪酬概念

薪与酬是两个侧重及表现形式均不相同却又有机统一的概念。薪酬是教工岗位或超岗位付出时间、劳动的合理对等或超预期的回报，“薪”是现实客观工作量与工作效率的对等支付，多以货币的形式体现；“酬”是对岗位超预期贡献或超岗位尽责的酬谢，除货币形式，还多以奖品、职位、期权等不同利益形式体现。所以只有薪没有酬，单纯的利己主义与一味现实的利益至上会侵蚀团队的未来；只有酬没有薪，则会形成没有基础的“空中楼阁”，没有现在又何谈有未来。

二、避免薪酬设计与执行的6大误区

1. 不封顶的提成或课时费超比例分成；

2. 销售团队负责人以单一绩效考核团队业绩；

3. 目标限定提成不区分“同比”与“超出”；

4. 完全固定薪酬；

5. 教工已有薪酬中划转出绩效；

6. 偏重“年终”与“年功”。

三、考核薪酬法

考核与薪酬的对应与统一是薪酬设计的基础，以量化的结果衡量教工的付出价值。考核薪酬法必须同时关注并包含两个内容，一是教工的岗位（超岗位）价值行为，此类考核内容虽不直接产出营收与利润，但却是教工业绩成果产出的充分必要条件，如全勤、岗位业务盈亏平衡、岗位基本功、岗位核心资源；二是教工的业绩成果，也就是岗位直接产出的营收与利润。

四、学校市场及销售部门的菲尔德薪酬法

简而言之就是薪酬制度的设计必须与团队文化相匹配，不同级别间薪酬差别跨度加大，管理者与团队发展及利益捆绑，突出增量。使用菲尔德薪酬法的步骤：第一步确定三级九岗级别（较稳定的团队结构，也为晋升与降级提供条件。）；第二步底薪设定（注意合理的底薪差级。）；第三步确定提成比例（参考值为≤计薪业绩的21%，设定方式分为2%的风险控制，5%的关联工资支付，13%的销售提成，1%的管理提成。）；第四步确定个人业绩提成（注意合理的比例差级。）；第五步确定部门奖（最高提成比例与个人业绩提成比例的差距即为部门奖，管理人员可以合理享受团队业绩的提成。）。

五、学校行政类部门的五星薪酬法

改变学校行政部门只是“成本部门”的认识，明确行政类部门成本减去浪费就是利润的观念，通过对人员设定5个等级，通过包含工作态度的价值行为考核，建立发展晋升通道，区分薪酬差异。

六、学校教师团队的生产薪酬法

一是设计好教师岗位价值评估标准。可综合教师资历、教学基本功、品德、教学业务表现及成效等几个方面进行职级测评并划分等级。二是与公立校阶段考或学期同步进行学生学习成效测评，作为教师职级重要指标。三是设定适用于教师的提成机制，教师职级区分授课班型权限、课时薪酬与课程交付提成。四是设计教学管理岗位的利益分配机制，突出管理者与教师团队成长与利益的捆绑。与学校市场及销售部门的关注点相反，教师团队的薪酬是存量型思维。

坦白来讲，教育培训“行业”的薪酬设计并无成熟的“先法”可用，更实际的方式是基于培训学校的自身特点与实际，通过对“传统”行业或当下市场主力行业富有成效的薪酬设计思维与办法的借鉴与改造来实现预期目标，同时校长对主流薪酬理论的学习也是根本。万变不离其宗，工作量、工作效率及正向激励效应是培训学校薪酬设计需考虑的要素，薪酬投入在营收中的健康合理占比是依据，用科学、合理、富有吸引、正向引导的薪酬设计在规则中激发教工，特别是教师的自律、责任与创新是学校做好教育本质的前提条件与持续动力。

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