学而思最近公布了“大后台、小前台”的管理思想。张邦鑫说：“我们以前没有管理架构，没有组织分工，后来把教研、研发、运营做的很细，类似中央厨房的模式。”

对于一个教育机构的创始人来说，没有什么比学校扩张阶段教学、管理质量下降更可怕的事了。那么，在多城市复制校区的阶段，如何通过组织架构的设计做到管理质量的高效把控？

学而思中央集权的模式PK新东方联邦制的模式

对于教育机构来说，如果不实现总部统一管理，将会面临以下几个问题：

•  校长一个人的精力和资源是有限的，如果没有总部的支持根本做不起来。

比如校园招聘，一个学校的招聘成本大概需要2000元（传单+工资+车费+食宿），春招秋招20场就需要40000元，而且需要至少两名资深HR。总部一个招聘部门能够负责1到2个省的大学，而如果让每个城市校长都抽出时间亲自去招聘是不现实的。

再比如教研，没有总部全职教研员提供的标准化讲义、每周教研员的专业串课，教学质量也根本无法保证。（本地还不成规模的教师团队最多只能在总部提供的标准化讲义上完成题目的本地化）。

• 校长在地方全面抓，单飞风险大。

俞敏洪说：“全国做的好的英语培训学校创始人都是新东方出来的。”俞老师说这句话是为了表达自信和新东方的创业精神，但背后组织架构设计的问题却值得我们深入分析。

新东方无论是老师还是管理团队都比较崇尚“个人英雄主义”，地方校长权力很大，总部职能部门对地方职能部门插手相对较少。这就造成了一个城市的校长把一个城市拉起来以后，不仅核心的管理团队是校长一手带起来的，而且学生资源也牢牢掌握在校长手里。校长一手把握核心团队，一手掌握学生资源，如果校长有单飞想法，很迅速就可以在一个城市单独拉起来一家正规机构。

 新东方有俞敏洪作为领袖，为什么还做不好中央集权？

• 原因1：分校管理模式差异化很大

早在2011年，新东方就提出了要做标准化、系统化的改革，但进展缓慢，并且之前的系统研发都是外包。最开始推的CRM系统只有一个模板，落地效果很差。而新东方的分校有50多个，大的营收数亿，小的营收几百万，优能、泡泡、留学，巨大的需求差异根本不可能只用1个管理系统模板生搬硬套。因为不好用，分校校长也不愿意去落地执行。

• 原因2：校长是一方诸侯，藩镇割据，足以抗衡中央

对于新东方，校长是一个很重要的角色，尤其是对于外地扩张的第一批校长而言，他们更像是自己创业。校长全权管理这个城市的人事调配、市场节奏、随时把握业绩，总部推行的策略都需要校长去大力执行。校长的行事风格会对所在城市形成深刻的品牌烙印。造成这个现象的根源在于，新东方第一重视业绩，校长则是完成业绩预算的直接负责人。另一方面，总部的直线职能部门管控不强，对学校给予的支持不能让分校形成依赖感，这就是典型的“藩镇割据”的管理思想。

• 原因3：权力已经下放，再收回必然阻力重重

当一个组织架构已经稳定时，从新调整组织架构，就意味着人员变动、系统变动。地方已经建成的职能部门需要从新布置。总部工作做的比较多了，地方的部门一定会有人员裁撤，领导变为基层执行者的情况。而且随着ERP、OA等电子化管理系统的应用，将对传统的管理方式进行彻底变革，必然级大削弱分校领导的既得利益。

正如康熙平定三藩之乱，哪一朝皇帝把地方权力收归中央不流血呢？

现在新东方希望用IT系统，实现总部对所有校区的技术控制，从而实现对校区的标准化管理的改革，但从目前的地方城市教师对于VPS（进步可视化系统）产品使用率看道路依旧漫长。

学而思“中央厨房”的模式具体怎么操作？

• 分权治理和精细化管理

学而思采取分校分权治理的模式，地方的四位领导定期到总部述职，既相互配合又相互制衡：

校长负责教学部、教研部、学科部。

教学部负责教师选聘、新教师培训、讲义检查、教师凝聚力建设等工作、教研部负责教材本地化、学科部负责宣传营销、排班。

财务主管负责校区财务。

人力主管负责校区人力、招聘教务。

运营主管负责教务、校区、设备、采购。

分权管理就意味着精细化，校长无需为非招生、教学的其他繁杂工作分心，总部通过分权治理，直线管理了分校的各个部门。

这样不仅实现了总部对全国所有校区招生、选聘、培训、教研、监控、技术工作的标准化，而且分校很依赖总部的支持，这就形成了一个强势的中央集权管理体系。

• 绩效不能都在校长身上

前两天和东北某连锁机构的区域负责人吃饭，他讲了他们校长的“承包”激励模式：分校收100元学费，总部会拿20元抽成，区域负责人拿10元抽成，剩余的学费全部归分校校长，如果分校成本低于70元，那么校长就赚钱，如果分校成本高于70元，校长就自己往里面补。

这样把业绩全部压到校长的激励方式，必然会让校长只重视短期利益，因为只要扩张校区、增加全职教研员、管理岗就必然会导致成本上升，导致今年很有可能自己掏腰包补上亏损。

校长实行承包制，虽然对校长的激励效果好，但是如果没有总部的统一支持，只是给个教材和培训视频，又如何保证每个城市的校长都有能力做起一个校区呢？

我们再看一下学而思是如何考核校长的呢？

激励思想：校长对一个城市的业绩只承担一部分责任，所以对校长没有过度的激励。

考核模型：城市健康度+校区业绩

教室使用率：这个和学大等教育机构“坪效”（每平米产生的收入）考核方式类似。

入口学生数量（学生金字塔式的结构） ：低年级学生数量比高年级学生数量多，证明校区未来业绩就会越好。

满班率：成熟分校在90%以上，使用率达不到90%，不会新增教室（特殊年级和新开校区可以照顾)。

续班率：续班率小学正常应该在95%以上，初中应该在90%以上。

退费率：反映培训和教研的管理漏洞。

投诉率：反映校区管理和服务的管理漏洞。

校区业绩：学而思结合城市的容量根据0到10万的数据增长情况，生成预判的数据模型，上下调幅5%都属于合理的数据范围。打一个比方，如果给校长设定的是招2.4万学生，他找来了2.7万学生，符合模型预估，所以总部不会做任何激励。

正因为标准化的城市开拓经验，2014年学而思创始人白云峰才做出一个其他人看来很疯狂的决定：让学而思体系下7个城市校长轮调，其中还包括上海、广州、深圳等大区的校长，目的就是通过这次轮调来测试一下这个“大后台、小前台”的管理体系到底坚不坚固。    

2015年的学而思财报营收增长38.3%，利润同比增长30.3%，80%营收来自学而思培优班课，这就是总部职能部门体系化管理的力量。

• 非标准化的业务单独成线，数据打通，管理分离。

学而思旗下的英语（乐加乐）、语文（东学堂）、幼儿（摩比思维馆）、家长社区（家长帮）、新教学模式（海边直播）全部以事业部的形式出现，事业部之间管理没有关系，但是数据信息的打通和共享的，上过培优的学生，可以继续上语文、1对1。

非主营业务线在地方城市也有领导，与主营小班培优的校长没有关系，每一个业务线总部都有一套成型的管理体系，完全实现了总部对于各个业务线的分离管控。

有没有比学而思更好的组织架构？（参照百度）

我在为我们机构设计组织机构的时候，希望在学而思的模式上有所突破。了解到BAT、Facebook、联想等互联网公司内部孵化创业团队能够非常激发员工积极性，所以特意收集了我们校长运营圈的小范（前百度员工）。

• 百度内部创业的小团队，脱离不了总部

小团队，只是人员而已,不是资源。比如百度软件部门，开发机是百度的，数据存储是百度的，宣传时百度统一拨款的，品牌是百度的。小团队人走了，这些都带不走。所以像百度这样的大公司leader离职，直接带走手下几个特别好的出去单干，也是从头开始，而百度的产品延续性不会有问题，换个人接着干就是了。

• 内部创业的团队积极性确实会比传统企业高

分校和公司内部创业团队的不一样在于：百度内部的小团队有点像一个内部孵化的创业公司。如果按照所有权、收益权、决策权来看，这样的“创业公司”初始员工拥有极大的收益权和决策权。

• 内部孵化的模式并不适合分校开拓

互联网内部孵化创业的模式一般都是开拓新的产品线，即创建某个新的产品，比如微信，一个微信不需要太多员工，就能够让全国几亿人使用。

而传统行业的业务线一般都是很多人在一个个城市拓展的，比如学而思分校，这就需要强有力的总部监控，所以更适合“中央厨房”的管理模式。                                                

总结

如果小分队是总部产品线在其他城市的拓展，那么小团队必须在总部成功的商业模式下发展，由总部推动整个业务线革新，此类适合市场变化不大的行业。

                                                          （学而思分校）

如果小分队是在总部产品线相关的其他业务线上拓展，那么小团队必须在总部职能部门的支持和监控下发展，小团队推动业务线革新，此类适合市场变化较大的行业。

                                                        （Google组织架构）

 如果小分队是在总部产品线几乎无关的业务线上延伸，那么总部最好采取财务投资的策略：以资金入股的形式投资该小团队，给其成员所有权，完全信任小团队的发展。

                                                            （学而思投资）

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