本文为陈晋蓉老师在混沌大学的部分授课内容

我想从公司融资难开始这个课程，融资是公司金融里非常重要的话题。在中国，尤其中小企业、创业型企业，融资难是一个很现实的问题。

这节课，我们先从资本的角度理清，到底什么是公司？从这个定位出发，我们再来探讨，公司融资会遇到的六大挑战；最后，针对这六大挑战，我们提出资本战略管理模型。

站在资本的角度，公司是什么？

先问大家一个问题：企业和公司的区别是什么？

企业是我们为了取得利润而形成的一个组织。一共有三种类型：

• 独资企业

• 合伙企业

• 公司企业

今天我们讲公司金融，显然是指公司企业。公司企业又有限责任公司和股份公司。这里我们先不做具体区分。

公司企业是一个独立的法人，享有相应的法律权利，也要承担法律责任。

而公司企业与独资及合伙企业最大的不同在于，公司企业有向社会募集资金的权利，且有双重纳税责任。即作为公司，要交与公司相关的税收；同时我们作为公司股东，在分红时也要交个人所得税。

第二个问题：站在资本的角度，公司是什么？

大家注意，我是在帮大家理清对公司的理念和定位。

第一个理念，公司是商品。更严谨地说，资本市场使公司商品化了。

作为股份公司，所有权的表现是我们的股票。当买卖股票时，本质上在买卖公司的所有权。

所以，上市、融资是卖公司的过程，而收购、兼并是买公司的过程。一买一卖，融资投资，构成了公司金融的两条主线。

所以简单来讲，公司就是商品。大家注意，这既是一种理论，更是一种理念。为什么？

经常有同学跟我讲：我把公司当孩子在养。大家想，当你把公司当孩子养，你就不能买卖了。如果你过不了这道槛，你就解决不了融资难的问题。

接着我们讲第二个理念。

仍然从问题开始：我们融资，从谁的口袋里找钱？ 

有人说银行，找银行借钱是负债。但你凭什么能负债？你得先有本钱。

那我们最初的本钱来自哪儿？股东（股本）。这是资金的第一个来源。

有本钱你就可以去负债。所以债权人是资金的第二个来源。

我们拿了钱，投了机器设备开始生产，最后把产品卖出去，客户付款，客户是第三个来源。

此外我们还有供应商、经销商，他们是你的上下游，也就是利益合作伙伴，企业的财务账上有应付账款、预收账款，即经营性融资，这是第四个来源。

还有谁可以给我们提供资本？政府。这是第五个来源。其实政府不仅仅提供资金，他还能提供资源和政策。比如减税，这也是一种资金提供。

归纳一下。股东、债权人、客户、利益合作者、政府都可以给企业提供资金。我们把他们打个包，叫“投资人”，这是广义上的投资人。

我要讲的第二个理念，简单来讲，叫做“跳出企业做企业”，站在投资人的角度做企业。

什么意思？如果我每天闷头想怎么赚钱，而不去抬头看路，不去整合外部投资人的资源，那是没有投资人愿意给你钱的。

只有跳出公司，站在投资人角度，你才能看清如何经营公司，如何给投资人带去收益，能给他带去收益他才会投你。

回过头来看，要解决融资难的问题，其实意味着我们要在两个市场上做企业：

• 第一，商品市场；

• 第二，资本市场。

我们不能只知道在商品市场讲利润，而不懂得跳到资本市场，从投资人的角度经营公司。

我再把两个理念强调一下。

第一，公司在资本市场上就是一种商品；第二，我们要跳出公司，跳到资本市场上来经营公司这个商品。

大家只有从理念上做出调整，才能从根本上解决融资难的问题。

公司融资的六大挑战

在商品市场上我们做的是商品交易，资本市场上我们做的是公司交易。

那我们对比下，资本市场上的商品（即公司），和我们在商品市场上经营的商品，两者有何不同？这种不同会为你的融资带来什么挑战？以及最终殊归同路的共同点又是什么？

• 特征1：公司是非标商品

• 挑战1：如何构架独有的企业文化

公司与公司最本质的区别是什么？所处行业、规模大小、组织形式都只是表象，公司之间最根本不同，是企业文化。

作为资本市场上的非标商品，你越非标、越独特，你就越有吸引力，越有投资价值。带来的挑战，就是你如何建设独有的企业文化。

• 特征2：三权分立才可以进行公司买卖

• 挑战2：如何确保公司的预期收益

在商品市场上，我们制造产品或提供服务，都有一个完工时点。这个产品制造完了，或者做一个工程，3年、10年，不管多长时间都有完工剪彩那一天。

但当我们把公司看作商品，能不能讲完工？不能。从理论来讲，公司从成立起，我们天天都在经营管理它，天天都在制造它。没法儿讲完工。

那什么时候能卖公司这个商品？ 什么时候公司有投资价值了呢？

就是当你的公司做到三权分立时。哪三权？所有权、决策权、经营权。

所有要上市的公司，事实上都进行了股改。股改的意义，不仅是把其他类型的企业变成股份公司，更重要的是做到三权分立。

为什么要做到三权分立才可以买卖公司？

举个例子，假如我们这儿一位同学有家公司，自己出资、经营，但现在他想改制上市。因为大家都是同学，所以他准备先让同学们认购一部分。

但他现在还是三权合立，大家如果认购他的股份，意味着既买所有权，又买决策权和经营权，在座各位愿意认购吗？

其实就算这位同学的公司特别能赚钱，大家也不会愿意。为什么？

三权合立的情况下，这位同学卖了自己的公司，经营权也卖了，换别人经营。经营理念、战略、商业模式都可能会变，那这个公司未来还会继续盈利吗？这就不一定了。

我们所有人做投资投的是什么？是未来。我们投的，是公司未来的预期收益。而三权分立，只买卖所有权，决策权、经营权不变，是为了尽可能确保企业是持续盈利的。

所以证监会有这样的规定：一个拟上市公司，董、监、高（董事、监事、高管）发生重大变化，要延迟3年才能上市。投资人要等等看，变动后你的公司是否还能持续盈利。

而三权分立才能买卖，扔给你的挑战，是你能不能持续盈利，有没有预期收益。

• 特征3：买卖公司可能丧失控制权

• 挑战3：如何设计公司的治理结构

我们买商品通常是整体买回去。但公司作为商品可以拆着卖。可以买51%、100%，上市必须卖不低于25%的股份。

由此带来一个问题，我把股权卖掉了，我还能继续控制这个公司吗？

“万宝（万科和宝能）之争”大家有没有印象？公司的所有权和决策权可以分离，出资的不一定控制这个公司，控制公司的不一定是出资的。

这就要求大家做好权利制衡的顶层设计，也就是公司治理。如果我的治理结构没设计好，我去融资时就有可能丧失对这个公司的控制权。而你天天把这个控制权握的紧紧的，投资人也进不来。

所以，公司可以拆着卖的特征，带来的是如何设计治理结构的挑战。

• 特征4：公司价值存在不确定性

• 挑战4：未来收益的不确定性

买卖公司就像买卖商品，觉得它值才可能成交。

确定商品价值、给商品定价很容易，投入的成本加上预期利润就能出来。可公司呢？

我说过，从公司成立那天起我们就在经营公司这个商品，它的价值天天在变，可能今天上升，明天就下降了。也就是公司的价值具有不确定性。

那如何给公司这种商品定价？我们可以人为地选一个时点，假定在这个时点公司是不变的，公司不经营了，价值固定在这一点了。

而公司的价值体现在所有经营者投入的心血、时间、金钱。我们的投入在企业的财务上会呈现为有多少资产、多少收入、多少利润。根据资产利润的情况，选择一定的定价方法，在这一时点下，公司价值就可以确定下来。

时点不同，公司的价值不同，价值不同，价格就不同，融资额也就不同。所以我们有句话说，“时点是华尔街的灵魂”。

由此在经营上给大家带来的第四个挑战就是风险。

一个组织遇到的风险非常多，比如政治风险、市场风险。但在金融财务上风险指什么？指一个公司未来收益的不确定性。

我们卖公司，融资固然开心。投资人则一定会看未来的风险有多大。

• 特征5：价值营销

• 挑战5：会计报表

你们在商品市场上卖商品时，有没有去吹吹牛？

在商品市场上要讲商品营销，同理，在资本市场上，我们要讲价值营销。

价值营销的方法，比如说路演、信息披露，都是为了让投资人认识公司的投资价值。而所有价值营销中最核心、最关键的，是要看你们公司有多少资产、多少收入、多少利润、多少负债，从哪儿看？会计报表。

非上市公司，每年都要做年报。上市公司，月、季、半年、年度报表都要披露。银行给公司贷款，也要先看报表。所以，要想做好价值营销，最大的挑战在于会计报表。

• 特征6：产业+资本的双向战略
  

• 挑战6：需要创新商业模式

第六个需要大家考虑的问题，是商品市场和资本市场如何协同？

商品市场上，我们做强要讲产业战略。到资本市场上，要能融到钱支持公司发展，要讲什么？是不是资本战略？ 

但如果我们光讲资本战略，讲怎么拿钱、怎么包装。投资人会是什么感觉？你真是吹牛来了。

所以，在资本市场上，我们讲的一定是双向战略。

• 首先要讲清楚产业战略，如何发展这个产业、企业；如何解决前面的五大挑战：怎么有预期收益？怎么防范风险？怎么更具投资价值？更具个性？更具核心竞争力？

• 然后再讲基于你的产业战略，需要资金来做什么？你未来要达到的目标是什么？两个战略都讲清楚，投资人才会给你钱。

当你不考虑资本，只是在商品市场上经营，你有自己的商业模式，你只考虑产业就OK了；

但当你把金融、资本加进去，你就得创新商业模式，你要考虑产业+资本。这是融资的第六个挑战。

资本战略管理模型

我们面临的，是商品市场和资本市场这两个市场的挑战，因此，我们需要一个基于两个市场的战略规划。

今天不讲战略规划。我们先来看看金融、财务、会计联动的资本战略。大家注意我们要讲的不仅仅是资本运营，而是整个企业基于资本市场的，资本管理战略。

从资本角度看企业经营，不管行业和规模，大家忙活的就三件事：

• 第一，经营活动，即挣钱； 

• 第二，投资活动，即花钱；

• 第三，融资活动，即找钱。

这就是整个企业的金融决策过程。那这个过程在金融、财务、会计上怎么体现呢？我们先讲财务。

财务管理

财务管理是对公司内部资本的管理，分为两部分：现金（流）管理和资金（链）管理。

• >>现金流管理：供产销就是企业的心脏

整个运营管理中，会形成四大流。大家天天忙的各种日常工作是业务流，我们能数的清的是物流，大家看不见的是资本流，我们领导的是人力资源流。

我们要看的是背后的资本流。也就是供、产、销这三个主要环节背后的资本流动。

• 供应阶段，一个企业有机器、设备、厂房、办公楼，构成了一个企业的长期资金。我们有原材料、备品备件、低值易耗品，这是企业的储备资金。

• 生产阶段，生产加工、支付税费、发工资，这叫生产资金。

• 销售阶段，把产品卖出去，形成的是货币资金。

举个例子，到年底了，财务一般算账是150亿收入减去100亿成本费用，有50亿利润。但是，从资本角度，先不要看利润，先来看这个减号。这个减号意味着公司在2017年花掉100亿，通过减号把这100亿收回来，2018年再投入。

从这样一个资本流动的过程，我们可以把供产销理解为一个企业的心脏。由心脏所引起的资本转换、回收、再投入，就是一个企业的血脉。血脉里流动的是现金流，现金流就是一个公司的血液。这就是供产销的金融意义——让资本动起来。

• >>资金链管理：内源性+外源性，“打铁还需自身硬”

但这么算也有问题。投入100亿，收回100亿再投进去，不断循环进行，企业是死不了，但也不会长高长壮。

企业像人，也必须吃饭，也就是融资，才能发展壮大。原来生产100吨，通过融资可以生产500吨，再投一次，再来一轮，慢慢就会越来越大。

这时候再看利润，利润是供产销这个心脏造出来的血液。利润有一部分会退出企业，分红、支付利息。比如50亿的利润，分10亿，剩下的再进入企业。

所以我们看，供产销经营活动也是融资行为，这叫内源性融资；与之相对，通过外部来的，叫外源性融资。

一个企业一定有自己的经营活动，有造血的盈利机制，才能从外边找资金。中国人讲“打铁还得自身硬”，就是我说的双向战略。你要先讲清楚内源性的融资行为（供产销经营活动），你才能讲外源性的融资行为。

综上，一个企业的资本流可以分为两个部分：

① 供产销经营活动构成的现金流。

② 内源性融资+外源性融资形成的资金链。

财务管理就是现金流管理+资金链管理。如果一个企业的财务管理水平高，把现金、资金管好，就可以提高运营效率，提高利润。

会计报表：所有经营行为都被量化在报表中

每年年底和年初，我特别忙的一件事就是参加各公司的年会。大家开始各种总结，个人、部门、公司。会计也要给大家总结，怎么总结？就是按照一定的会计政策，编制会计报表。

怎么编的呢？建议大家对号入座。

• 如果你是负责投融资的，你的经营行为就装到资产负债表里；

• 如果你是管市场、研发、办公室的，你的经营行为就装到利润表；

• 如果你是总经理，要抓全面，那你最该关注的是公司安不安全，而最大的安全隐患就在于公司的血液，即现金流量表。

对号入座，你管什么，你的经营行为就装到哪张表里。会计报表使我们的经营行为数量化了。

通过报表，回望你的运营管理，哪儿做得好，哪儿有问题，你要非常清楚。了解问题才能制定出下一年度的经营计划。透过报表看管理，这是对我们内部管理者的要求。

公司金融：从投资人角度做价值分析

对一家公司来讲，如何将外部投资人的资源整合进来，如何融到钱，就是公司金融的核心。由会计报表出发，通过信息披露，让外部投资人通过会计报表了解你公司的价值，是最基本的方式。

但是光你说投资人就会信？不会。投资人还要做价值分析。他会看你的报表，透过数据看数据背后的故事。

他得问问自己，我给他的产业投资值不值？你的产业经营具不具有核心竞争力？未来有没有预期？能不能控制风险等，也就是前面提的几大挑战。

通过报表看数据背后的故事，怎么看呢？

利润表和现金流量表呈现的是这个公司的内在价值，这是硬指标；

但光利润好、现金流好还不够，他还要看你的软实力。也就是通过供产销这个企业心脏，看你公司的商业模式是否独特，企业心脏是否健康，血液即现金流能否造出来。

此外还要看什么？你未来的预期收益。

在投资心理学中，利润表和现金流量表是让投资人心动的报表。但心动不完全等于行动，他还需要做更深入的分析，了解你的未来预期。资产负债表呈现的就是未来预期。

因此，利润表和现金流量表看的是过去，你的内在价值。资产负债表看的是未来，是预期收益，它们共同构成了公司的投资价值，也即公司价值。

大家一定要注意，我讲的不是金融，不是财务，不是会计，而是从整个企业出发，金融、财务、会计联动的资本战略，这幅图就是资本战略的管理模型。

小结

我们可以看到资本战略的管理模型由四个部分组成。分别是运营管理、财务管理、会计报表和公司金融，即：

从产业经营（运营管理）出发→形成内部资本的管理（财务管理）→按照一定的会计政策编报表（会计报表）→把这些报表披露给外部投资人，投资人进行价值分析，来决定给你投资（公司金融）。

而资本管理战略又由三个子战略形成：

① 财务战略，如何管好内部的现金、资金、资本；

② 会计战略，如何编制报表披露信息；

③ 金融战略，如何整合外部资源。

总的来讲，资本战略的管理模型由一条纵贯线（资本管理系统）+三大子战略（会计战略、财务战略、金融战略）构成。

后面几节我将为大家仔细讲解每一个子战略的重点，和各个子战略间的相互关系。

谢谢大家。

本文转自微信公众号“混沌大学”，作者陈晋蓉，清华大学经济管理学院教授。文章为作者独立观点，不代表芥末堆立场。