图片来源：图虫创意

商业模式与竞争力一直以来都是企业在寻求突破时候的关键点。在不同行业中什么样的商业模式能够构筑壁垒，如何才能够形成企业自身独特的竞争力相信是所有企业都在探索的话题。广证恒生推出商业模式与竞争力专题，针对目前市场当中优秀的商业模式进行深入研究及探索，希望可以挖掘出早教行业中成功商业模式背后的因素。

美国早教行业2B模式龙头光明地平线拥有695家早教中心（4倍于行业第二），拥有超过1100名客户（含150家财富500强企业），服务超过11.6万名儿童，公司两次上市期间归母净利润CAGR分别为63.3%（1998-2007）和88.84%（2013-2017），至2018年9月14日，公司市值共67.59亿美元。光明地平线因其在行业中的绝对领导地位，成为中国早教行业践行者及证券研究机构对标的标杆。

本报告主要有四个价值点：

• 1、深度剖析美国早教行业“黄金十年（1975-1985）”发展契机和三大核心催化因素，尽最大努力深入刻画、真实还原历史背景与场景；

• 2、安全是底线，规范是基石，质量是源泉，美国早教行业付出沉重代价后得到这些朴素经验，亦适用于中国；
  

• 3、2B业务是早教行业快速发展阶段后期的产物，光明地平线商业模式瓜熟蒂落；

• 4、中国早教行业近五年复合增长率19.59%，渗透率未达20%，成长空间巨大，

预计中国式光明地平线模式将于一线城市践行，建议关注三大关键因素。

一、纵观美国早教行业发展史，我们认为“黄金十年（1975-1985）”大发展主要受益于“工作妈妈需求激增+企业重视员工福利+政策支持”三因素叠加促成。

1）劳动力结构和家庭结构变化导致工作妈妈激增。美国工作妈妈于1975-1985年间增加约700万人至2240万人，单亲妈妈家庭于1970-1982年期间翻倍至587万户。

2）企业对提供员工家庭福利的意义产生新认识。不简单视为成本，将带来减少员工流动率、缺勤率，改善招聘、提高生产力、加强公共关系和公司形象等五大效益。

3）美国政府于1981年给予企业员工家庭福利支出部分免税。1978年-1985年给予员工家庭福利的企业数量从105家上升到1850家，自建托儿所的企业由105家增至550家，这为2B模式的诞生和发展奠定了基础。

二、儿童伤害事件频发倒逼行业规范，DAP理论实践开启高质量早教服务时代。

1）上世纪七八十年代，美国保育与早教服务机构爆发式增长，因监管和规范不足导致儿童受伤害事件频发。随着规范加强，早教机构从量向质转变，家庭式托儿中心向以保育和教育结合的早教中心模式转型，至2018年后者占比达65%。

2）美国早教也出现过“学业压力下移”和“超前教育”的现象，但学术界对高质量服务与儿童发展呈正相关的理念逐步成为主流认知，至1987年世界五大幼教理论之一的DAP理论应时而生，高质量早教服务时代开启。  

三、光明地平线以“三位一体”模式实现企业客户、企业员工和自身的三赢局面。

1）企业客户分担风险，增收节支保障公司可持续性发展。一般企业客户以最低注册率和客单价提升作为支持，赞助启动资金和运营费用，提供场地并减免部分租金。

2）公司将绝大部分资源投入到高质量服务的建设，持续巩固护城河。师资上，严控教师招聘与师资培训，并保证高师生比，公司人事成本自1997年上市以来占比皆在70%以上，较2C端龙头KinderCare高出10余个百分点；教研上，持续研发创新性课程，构造差异化产品优势；管理上，分级管理叠加先进信息化平台保证服务质量。

3）积极借助资本运作收购整合，实现全球扩张。

四、光明地平线模式在中国实践的几点思考和判断：

1）早教行业竞争格局高度分散，但光明地平线模式的2B市场高度集中，龙头企业具有足够成长空间。

2）目前员工人数1000名以上的上市公司在北上广深有716家，占比近30%，市场需求与员工家庭对安全、质量的要求为中国式光明地平线崛起提供了条件。广东全优加与世界500强金融企业旗下公司达成战略合作，积极探索国内早教2B市场。

3）中国式光明地平线模式践行需关注的关键因素：高品质服务水平的建设；高品质合作企业的覆盖；借助资本的力量获取先发优势并有质量地扩张。

风险提示：政策推进不达预期、市场发展不及预期、规范管理风险

1、光明地平线：行业的绝对领导者

光明地平线成立于1986年，其在第一次上市前已经建立较为成熟的商业模式——以企业分担经营风险为基础，将大部分资源投入服务质量上建设，绑定客户实现盈利，借先发优势开启聚焦质量与绑定客户的循环模式。

公司最早的两间早教中心建立于1987年8月，经过十年的发展，于1997年共有134位客户和140间早教中心，1998年与CorporateFamily Solutions合并后客户与早教中心的数量基本翻倍。截至2017年底，公司在全球共有超过1100名客户，其中包括150家财富500强企业。共有早教中心1038间，服务超过11.6万名儿童。作为早教领域的先驱，光明地平线多年来专注于为企业客户提供高质量个性化服务。成立至今32年，先后经历两次上市：1998年公司在纳斯达克完成第一次上市，其中贝恩资本占股3.76%，至2008年1月14日，签署被贝恩资本以13亿美元收购的协议，同年5月从纳斯达克退市；2013年公司再次登陆纳斯达克，公司从私有化到重新上市的过程中采用了PPP策略，并最终实现了企业架构的转变。2013年上市的股权结构中，贝恩拥有公司超过97%的股权，其余为管理层持股。贝恩资本深度参与、长期陪伴光明地平线的发展，通过收购再上市的方法，于2008年采用杠杆收购方式，自身出资6.4亿美元，至2013年上市公司市值10亿美元，5年回报率1.96倍，至2018年9月14日公司市值达到67.59亿美元。

从1998年上市招股说明书至2007年年报、2013年招股说明书至2017年年报信息总结得出：1.公司业务多元化，但其主要业务模式基本不变；2.营业成本结构基本不变 ；3.管理模式在核心标准上持续优化。

1.1业绩回顾：两段上市期间净利润CAGR分别为63.3%、88.84%

公司第一次上市期为1998-2007年，期间公司规模与业绩齐升，早教中心净增加367家，净利润CAGR高达63.3%。从第一次上市期间的业绩来看，公司营收由1998年的2.09亿美元提升至2007年的7.75亿美元，CAGR为15.65%，净利润则由1998年的47.4万美元攀升至2007年的3913.4万美元，CAGR为63.3%。公司营收增速与净利润增速相差较大的主要原因：1998年，公司与CorporateFamily Solutions的合并成本约为950万美元计入当年报表；其次，公司在2007年净利润有所下降是因为计入了与贝恩资本谈妥的协议成本700万美元。

我们认为公司在第一次上市实现规模与业绩齐升的主要原因是公司在上市前已经具备规模、客户量等方面的优势，后面章节将详细阐述光明地平线是如何构建自身壁垒的。从规模方面上看，1998年公司共有274间早教中心，发展至2007年达到641间；客户数量方面，1998年公司共有220名企业客户，至2007年超过700名。

公司于2008年1月14日签署被贝恩资本以13亿美元收购的协议，并在同年5月从纳斯达克退市。公司退市后5年后再次于纳斯达克上市，公司从私有化到重新上市采用PPP策略（“Public-Private-Public”，指通过收购在外流通股实现私有化退市，转变企业架构，谋求再次上市），实现了企业架构的转变。

公司第二次上市时间为2013年，截至2017年公司在2013-2017年期间成长能力与盈利能力显著，净利润CAGR达88.84%，ROE（摊薄）从2013年的1.42%上升至2017年的20.95%。具体来看，公司营业收入从上市2013年的12.19亿美元增长至2017年的17.41亿美元，CAGR为7%，净利润则由2013年的0.12亿美元增长至2017年的1.57亿美元，CAGR高达88.84%。2013年净利润较低的主要原因是公司当年需要支付0.64亿的债务清偿损失，以2014年至2017年计算净利润CAGR则为29.67%。另外，上市以来公司净利润增长速度明显高于营收增速的主要原因是对成本端与费用控制的加强，公司第二次上市后营业成本增速低于第一次上市期间成本增速，1998年至2007年成本CAGR为14.63%，而2013年至2017年成本CAGR为8.7%。

投资回报率方面，随着公司规模增长，公司ROE（摊薄）与ROA逐年提升。2013年为1.42%，至2017年录得20.95%；考虑到公司资产结构中杠杆率较高，负债率在65%-70%左右，因此结合ROA来看公司的投资回报率，公司2013年ROA仅为0.6%，至2017年达到6.5%，提升幅度较大。

1.2美国早教行业竞争格局与光明地平线的领导地位

美国儿童早教行业以早教中心为主要构成，行业格局具有增速慢和集中度低两个特征：2013-2018年市场规模增长仅1.3%； CR4不到10%。而2B领域具有高度集中的特征：2018年面对企业的早教中心共801间，CR2高达99%。

1）根据IBISworld统计预测，2013年至2018年市场规模增长仅1.3%，预测2018年整体行业份额共475亿美元，其中细分行业早教中心占65.4%、学前教育机构占22.8%。

2）行业高度分散主要是受到了各州之间的法律与政策不同的因素影响，因此公司在进行跨区域扩张时遇到的阻碍较大。根据IBISworld统计，2018年行业内机构集中度最高的地区在加州，占行业内机构总数的11%。

光明地平线是2B端早教机构龙头，中心数量4倍领先于行业第二，规模优势与品牌优势显著。早教行业内根据服务对象的不同，可以分为2B、2C两种业务模式。光明地平线借助其成功的商业模式，经过32年的发展，至今已成为2B业务中客户最多，规模最大的早教机构。截止2017年，公司在美国共有800余企业客户，而同领域排名第二的Kindercare Education仅有约400名企业客户；公司在美国共695家服务于企业的早教中心，约为Kindercare的4倍。

2、“工作妈妈需求激增+企业重视员工福利+政策支持”三因素叠加促进美国早教行业大发展

美国早教行业在上世纪七八十年代进入繁荣期，主要是受益于“工作妈妈需求激增+企业重视员工福利+政策支持”三因素的影响，促使企业自建托儿所的方式被普及，为2B端早教机构的发展提供了契机。

1）工作妈妈需求激增。一方面，劳动力结构变化引起工作家庭对托儿服务的需求剧增，美国女性劳动力占比从1950年29.8%抬升至1985年44.3%，工作妈妈数量从1975年的1539.5万人到1985年增加至2239.5万人；另一方面，家庭结构也在发生转变，美国1970-1982年带18岁以下孩子的单亲妈妈家庭翻倍至587万户。两方面共同促使社会对早教服务的需求增加。

2）企业重视员工福利。根据NESCCP在 1982对美国415家企业的调查中，多数企业认为完善的员工家庭福利分别从减少员工流动率、减少缺勤率、改善招聘、提高生产力、加强公共关系和公司形象等5个方面给企业带来效益。

3） 税收抵免政策支持企业提供员工福利。美国政府于1981年颁布条例，给予企业员工家庭福利支出部分免税。此政策促使企业开始重视员工福利，1978年-1985年给予员工家庭福利的企业数量从105家上升到1850家，增长率达1662%。

2.1劳动力、家庭结构转变，工作妈妈增多带动早教需求剧增

2.1.1劳动力结构转变较快，工作妈妈数量从1539.5万人增加至2239.5万人

美国女性劳动力占比从1950年29.8%抬升至1985年44.3%，工作妈妈数量从1975年的1539.5万人增加至1985年的2239.5万人，带有学龄前儿童的工作妈妈从1975年的717.7万人增加至1985年的1141.1万人，对托儿服务的需求大幅上升。1950年美国劳动力结构中，女性人数1769万，占比为29.8%；到1985年，人数增加171%达到4797万，占比抬升14.5个百分点至44.3%。从总体上看，1975年带18岁以下儿童的工作妈妈共1539.5万人，到1985年增加45.47%至2239.5万人。其中，带有学龄前儿童的工作妈妈从1975年的717.7万人到1985年增加58.99%到1141.1万人，且于1984年首次超越带适学龄儿童的工作妈妈数量。

根据多份统计报告相互印证得出，美国在上世纪八十年代中超过75%的带学龄前儿童的工作妈妈使用托儿服务，且该比例呈上升趋势。根据美国葛特馬赫研究所发表的“Demand for Child Care Outside the Home Continues as More Women with Small Children go to Work”一文中指出，1958年带6岁以下儿童的工作妈妈中共有43%使用托儿服务，至1977年上升至71%。其次，根据美国ABT联合公司于1977所做的日托中心入学率研究报告中指出，当年带3-5岁儿童的工作妈妈中超过70%选择将其孩子托管。另外，根据权威性最高的美国普查局于1983年公布的数据中指出，1982年带5岁以下的工作妈妈中，共有75%的妈妈将其孩子托管于自家之外

2.1.2家庭结构变化，单亲工作妈妈家庭增多带动托儿服务需求

社会家庭结构变化迅速，美国1970-1982年带18岁以下孩子的单亲妈妈家庭翻倍至587万户，对托儿服务的需求尤其强烈。美国自1970年以来，因为非婚生子女的数量增加以及离婚率的上升，导致社会家庭结构发生了剧烈的变化，衍生出一种被称之为“female-headed households”的家庭结构。根据美国人口普查局统计，1970年带18岁以下孩子的单亲妈妈家庭共293万户，到1982年翻倍达到587万户，单亲爸爸家庭则从35万户到68万户，亦基本翻倍。并且根据美国劳动局统计，在1982年的单亲妈妈家庭中60%皆是工作妈妈，即有约352万户为单亲工作妈妈家庭。而单亲工作妈妈对托儿服务的需求更甚，根据Turner以及史密斯教授所做的研究报告显示，被访问的112名带有6岁以下儿童的单亲工作妈妈中，共有88名（78.6%）使用了托儿服务。另外，根据美国卫生与公众服务部在1980年所做调查显示，单亲工作妈妈家庭对托儿服务的需求意愿约为只有一个家长工作的双亲家庭的30倍。

2.2市场自我调节的基础上，政策推动企业普及员工家庭福利

市场供应受需求带动迅速增长，1976至1986年托儿早教中心实现244%增长达到6.3万间，家庭式托儿中心1977至1986实现124%增长达到16.53万家。政策推动企业给予员工家庭福利，1978年到1985年给予员工家庭福利的企业实现1662%增长，从105家上升到1850家。

由于工作妈妈问题引起社会的关注度日益高涨，美国政府于1981年通过了儿童保育费用的税收抵免额度提高的条例，作为“经济复苏税法”的一部分，其中最重要的一项便是：员工支付企业所提供的家庭护理服务的费用将免除税收。此项条例被称之为“家属护理援助计划”（简称为DCAP），DCAP成立的目的在于激励企业为其员工提供家庭福利。该政策激励推出后，普及速度较快，据统计，1978年全美仅有约105家企业给予员工家庭福利且皆为单一的企业自办托儿所，至1985年已有1850家企业为员工提供较为多元化的家庭福利，分别为灵活的人事政策、信息提供服务、财政支持以及直接服务。

根据NESCCP在1982对美国415家企业的调查中，多数企业认为完善的员工家庭福利分别从减少员工流动率、减少缺勤率、改善招聘、提高生产力、加强公共关系和公司形象等5个方面给企业带来效益。因此员工与企业皆可受益，达到双赢的局面。

2.2.1 供给严重不足

社会供应不足，难以满足客观需求，1985年仅加州境内三个较大城市就约有5万名儿童无法获得托儿服务。由于缺乏权威机构早期对全美范围内需要托儿服务的儿童以及服务提供者的相关统计数据，我们搜集到美国加利福尼亚州儿童保育资源和转介网络对1985年供需情况的数据（该数据被记入加州编年史，信任度高），或许可以揭露当时供需严重不平衡的冰山一角。据统计，1985年加州境内三个较大的城市共有5.06万名儿童无法获得托儿服务，占所需要服务的儿童总数的53.66%。其中萨克拉门托市的情况最为严峻，该市共有4.2万名儿童需要护理服务，而市内的托儿机构仅可安置1.4万名儿童。另一方面，从当时带有学龄前儿童的工作妈妈对于托儿服务的选择以及偏好的不对等亦披露了供需不平衡的情况。根据1983年美国人口普查局调查，40%的工作妈妈在上班时把孩子安放在其他人家里，31%选择请亲戚或保姆来家中照看孩子，9%带着孩子一起上班（企业自办托儿所）。然而根据美国公共议程组织在1983年对846名工作者进行的调查问卷结果中，将近三分之二的工作妈妈认为带小孩一起上班是最好的选择，与实际情况相差了57%。

2.2.2市场自我调节，原有产业受需求带动增长

受需求带动，美国1976至1986年托儿中心实现244%增长。家庭式托儿中心1997至1986实现124%增长。因工作妈妈数量抬升，引起对托儿服务的需求剧增的同时，市场亦相应的做出自我调节。同样原因，在未获取权威机构按时间序列统计的美国托儿中心数量的情况下，我们主要通过学者文献、机构报告以及新闻等手段进行数据搜集，希望可以还原供给受需求带动的情况。

1）从托儿中心的数量上看：根据1971年布鲁金斯学会（美国著名智库之一）发布的“社会福利情况”一文中提到1960年全美共有约4400间有组织的托儿中心；根据国家日托研究中心发表的报告中提到，1976共有约1.83万间持证经营的托儿中心，可服务近百万名儿童；根据NAEYC在1986年预测全美持证经营的托儿中心共有6.3万间，可服务约210万名儿童；再根据Hayes等学者统计至1988年共有6.41万间中心，服务约256.8万人。即1960至1988年中心数量从4400间增长至6.41万间，期间1976至1986年增长速度较快，中心数量实现244%增长。

2）从家庭式托儿中心数量上看：根据Coelen等学者统计，1977年家庭式托儿中心共有7.38万家，可容纳30.4万名儿童，到1986年根据NAEYC统计约有16.53万家，实现124%增长，服务儿童近69.4万人。

2.2.3 税收减免助力新兴员工福利发展  

劳动力结构、家庭结构的变化影响深刻，1981年美国政府通过儿童保育费用的税收抵免额度提高的条例以及家属护理援助计划，推动儿童保育和家庭福利健康发展，政策激励促使企业自办托儿所，尤其是规模较大且女性员工占比较多的大企业对内部托儿所存在客观的需求。

（1）税收抵免政策支持企业提供员工福利

1981年美国政府通过了“经济复苏税法”，儿童保育费用的税收抵免额度提高的条例以及家属护理援助计划则是其中一部分。当时94名参议员投票支持，一名投票反对，五名没有投票，几乎没有异议的投票结果揭示了当时社会对企业为其员工提供有关儿童福利的广泛支持。

此修正案共有4个提议，其中两项被委员会否决，被通过的两项分别是：1.将一名儿童的税收抵免额度提高至2,400美元/年，将两名或以上子女的额度提高至4,800美元/年；2.员工支付企业所提供的家庭护理服务的费用将免除税收。第二项条例被称之为“家属护理援助计划”（Dependent Care Assistance Program，简称为DCAP），DCAP成立的目的在于激励企业为其员工提供家庭福利，根据国会记录中参议员艾伦克兰斯顿的原话：“雇主提供儿童保育援助作为其雇员的附带福利，就像雇主目前提供其他附加福利，如医疗保健，度假和教育补贴给他们的员工”。此项计划亦在一定程度上减少了企业对员工儿童照顾部分的财政支持，使企业受益。自1981年起，企业逐渐建立起较为完善的员工家庭福利体系，具体分为四大类：灵活的人事政策、信息服务、财政支持以及直接服务（包括企业自办托儿所等）。另外从普及速度上看，此项计划的推进无疑是成功的。

根据NESCCP统计所得，1978年全美仅有约105家企业给予员工直接服务，到1982年增加295%至415家给予家庭福利，而发展至1985年，根据世界大型企业联合会统计，已有1850家企业为员工提供家庭福利。

（2）规模较大且女性员工占比较多的大企业对内部托儿所存在客观的需求。

从客观事实上看，1978年自建托儿所的企业数量为105家，1981年政府出台税改政策激励后，至1982年实现翻倍达到211家，到1985年更是增加至550家。提供托儿所的企业基本都为女性员工占比较高且规模较大的企业，比如童装业的新泰莱、曾经的王安电脑、珠宝连锁商Zale公司、辛泰克斯药厂等。主要是因为，一方面成本较高限制了中小型企业建设自己的托儿中心，根据Auerbach教授在1988年发布的“In the Business of Child Care: Employer Initiatives and Working Women”一书中提到，根据所调查的16家自建托儿所的企业中，因为容量的不同（25-75名儿童），成本从2.5万美元到15万美元不等，而后续的运营成本从每年每个儿童2000美元至3000美元不等。另一方面，提供托儿所的企业的人员规模普遍大（1000人以上）且女性占比普遍较高，根据Auerbach教授所统计的12家企业中，其中9家的女性员工占比超过50%。

2.3高质量早教服务为民心所向，企业重视员工家庭福利以提高效益

各州法规不同、财政力度不足以及许可证豁免等因素导致行业整体规范不足，再加上儿童受伤害事件频发，DAP幼教理论的发展，高质量的早教服务为民心所向。而根据NESCCP在 1982年对415家提供员工家庭福利的企业调查显示，提供员工家庭福利能够带来减少员工流动率、减少缺勤率、改善招聘、提高生产力、加强公共关系和公司形象等五大效益，促使企业重视员工家庭福利。

2.3.1行业规范不足，儿童受伤害事件频发

各州法规不同、财政力度不足以及许可证豁免等因素导致行业整体规范不足。

1）各州法规的不同，部分州的要求较低。联邦政府对早教服务机构有儿童与职工比、团队规模以及更高级别的安全防范等规范要求，但未记入法规中，对于美国各州政府来说并不是硬性规定，因而出现部分州要求较低，甚至完全无规范要求情况。根据1983-1997年Hotz教授与兰德公司合作对各州早教相关法规的统计，直至1987年，全美境内尚有4个州没有对员工与孩子的比例进行规范，15个州没有对中心负责人的教育水平进行规范，23个州没有规范早教中心教师的教育水平。直到1992年各州对早教行业的法规才有所完善。

2）部分州因为当地托儿中心爆发式增长而财政力度不足，无法全面监管。根据1976 - 1977年间由政府资助的一家私人资讯对儿童护理中心的研究表明，经政府补贴的中心比其他性质的中心更有可能达到联邦规定的要求。结果表明，政府补贴的儿童托儿中心和其他中心之间存在较大的质量差异，政府补贴的中心有67%符合联邦要求，而其他中心仅有38%。由于部分州托儿中心爆发式增长，而当地财政能力难以支持，托儿中心的质量难以保持高位水平。

3）儿童保育法规不符合确保幼儿的安全和健康发展的基本标准，1996年约有半数州允许特别的图二服务的许可证豁免。根据众多学者所做的研究报告（1992年菲利普斯、1995年豪斯以及1997年杨等），儿童护理的质量与公共监管制度存在正相关的关系，然而大多数州的儿童保育法规不符合确保幼儿的安全和健康发展的基本标准。根据1996年儿童基金会公布，大约有一半的州对非全日制护理中心的经营许可证豁免，以及超过半数的州豁免了容量为4至13个儿童的家庭式托儿中心的经营许可，因此有相当数量的儿童没有得到规范性的保护。

监管不足导致儿童受伤害的事件频发。根据加州家庭健康与卫生服务管理处统计，仅1983至1984两年间，加州当地日托中心便共有423起或大或小的儿童受伤事件， 12.8％的受伤儿童被医生建议进行医疗护理；根据美国国家虐待和忽视儿童中心调查显示，1979年至1980年间，抽样调查中的26个县共上报17645起因虐待和忽视儿童的事件；在全美境内从1982年至1985年，4年间有6起托儿中心儿童性侵案件，频度之高使社会为之震惊，其中涉嫌职工约49名，受害儿童约156名。

伤害事件频发最主要的原因便是托儿中心爆发式增加，数量众多的家庭式托儿中心不需要经营许可证，管理和规范力度不足，导致市场中的儿童服务中心良莠不齐。6起性侵事件中最能凸显规范不足的一例便是1985年佛罗里达州由弗兰克福斯特夫妻所管理的家庭式托儿中心出现的儿童性侵事件，其中受害儿童超过20名，涉事者为管理者夫妻。并且根据PBS前线有关此案的报道中提到，35岁的古巴移民弗兰克福斯特此前因1969年过失杀人罪（服刑四年）和猥亵一名9岁的孩子（被判缓刑）而被定罪。

2.3.2 学者合奏“安全与质量”交响曲与DAP幼教理论的诞生

美国学术界对高质量服务与儿童发展呈正相关形成共识。从1978年至1986年八年间内，美国学术界持续发表关于早教服务对儿童的重要性，及服务质量对儿童影响程度不同的学术研究报告。学者们通过衡量早教中心的团队规模、师生比、人员流动性、对专业护理人员及教师的培训、设施以及课程等指标进行对中心质量的划分（因学者理念不同，对指标并无达成统一的衡量标准），逐渐形成更多共识。

（1）认为更高质量的服务可以帮助儿童建立更强的社交能力，具体体现在合作能力、任务导向以及社交中建立的自信心等。

（2）认为高质量服务带给儿童超越同龄人的语言表达能力，特别是与成年人沟通时更为顺畅，具体表现在与同学以及父母出现矛盾时，普遍选择通过沟通解决问题而不是暴力。

（3）认为认知能力以及智力的发展与服务质量紧密相关，特别是表现在儿童进入小学后的学习能力普遍较其他儿童更为出众。

总的来说，学者们皆认为较高质量的服务在一定程度上更有利于儿童的发展。

修正“超前教育”，《0~8 岁早期教育中的发展适宜性课程》及DAP幼教理论的成熟代表美国幼教领域的新里程。上世纪八十年代，美国幼儿教育出现“学业压力下移”和“超前教育”的现象，具体表现幼儿教育在日常教学方面出现了小学化倾向，比如在组织架构上，幼儿园附设在小学内；在教学活动上注重读、写、算等基本知识技能的训练；在教学形式上，实行全日制等。随后全美幼教协会成立一组专家团队意图撰写此方面的报告，却因为专家们意见不符而被搁置了，其后全美幼教协会的Bredekamp 教授接手重新撰写此报告的任务，教授认为应该更多关注0-8岁儿童发展的全过程，以及教师应如何有效促进儿童的发展，而不仅仅是儿童的学习结果。因此经过几年的研究，于1987年发表了《0~8 岁早期教育中的发展适宜性课程》一书，随后经过两次的改版，发展为成熟的DAP幼教理论，被大量教学机构借鉴。

（1）在1987年出版的DAP中,明确指出其理论是建立在以下两个方面的:第一,幼儿通过具体的、游戏导向的方式进行学习最有效;其二,幼儿园课程应随时修改以符合幼儿的需要,而不是去要求幼儿调整自己以适应某一特定课程。至2009年第三版中被完善为三个核心，即是年龄适宜性、个体适宜性以及社会与文化适宜性。全美幼教协会将幼儿划分为零至三岁、三岁、四至五岁、五至八岁等四个年龄阶段,“适宜发展”的定义主要是由两个向度来决定的:其一是年龄的适宜,即幼儿的生理、心理、社会性及认知的发展都具有顺序性与阶段性,幼儿教师需要根据幼儿的具体发展阶段来设计学习环境、安排学习内容与教学方法;其二是个别差异的适宜,即每一位幼儿的身心发展都会受到成长的环境、人格特质、学习方式、家庭等因素的影响,从而造成幼儿之间的个别差异。

（2）第一版DAP理论四个指导方针:

i)课程——课程应该覆盖幼儿发展的所有领域,课程内容的制定要建立在教师对幼儿的观察与记录基础上。此外,教师必须设计较宽广的学习范围，并时刻准备迎接幼儿所展示的与众不同的兴趣及技能，通过提供多样化材料，增加活动的复杂性，并在此过程中不断地给予幼儿挑战的机会。

ii)成人与幼儿的互动——教师对幼儿的需要和兴趣要快速做出反应，当幼儿显示出不适当的压力时，要提供给他们减压的机会和活动。同时给予言语鼓励，发展幼儿的自尊、接纳与自控。

iii)家庭与课程间的关系——父母双方皆有责任和权利照顾并教育幼儿，因此鼓励家长来园观察和参与幼儿的活动。

iv)幼儿发展评价——发展的指标是基于常模评定的，并不一定适合特殊情形下的幼儿。因此，在评价时要参考教师和家长所观察的具体信息，运用所观察来的和评价体系来辨别有特殊需要的幼儿，并为他们设计课程。

（3）第三版DAP理论五个指导方针:

i) 创造一个关爱培育型的教学氛围——了解每一个幼儿的年龄/性格特征、文化背景、家庭情况、现有能力和学习方式。确保每一个幼儿都能从与他人的关系中得到支持，并感觉到自己是这个群体的一部分，形成强烈的团队意识，能够知道何为“以我们为中心”。

ii) 以提升综合发展和学习能力为主要教学目标——幼儿教师最主要的责任就是帮助孩子们发展和学习，具体来讲便是采用多样化形式的教学方式。老师的角色对于学生的成功至关重要。拥有高度训练有素的教师的孩子的学习效率是拥有低能力教师的孩子的两倍。

iii)教育适宜性课程内容——课程内容包括：智商启迪（包含科学、语言领域等）领域、情商建设（行为、3鼎等）领域、艺术修养领域、生活健康领域、社会实践领域、传统文化领域等6个领域。

iv)教育培养并评估儿童的十八项美德与能力——担当、独立、付出、合作、创新、分享、欣赏、 善良、感恩、坚强、幽默、守信、自信、勇敢、诚实、友爱、乐观、知礼。

v)与家庭建立良性互动关系——家庭是学园重要的合作伙伴，与家庭密切合作，与家长相互配合，让家长主动参与到幼儿教育中来，使他们成为教师的合作伙伴，才能对提高幼儿园早教工作、德培（DAP）教学的质量，促进幼儿全面健康的发展起到极为重要的作用。

2.3.3 行业结构变化彰显早教服务从量到质的转变

从当时美国托儿机构的模式上看，存在家庭式以及中心式共两大类的在外托儿服务。其中家庭式可细分为政府资助、私人运营两类；中心式可分为政府资助、私人运营以及企业赞助共三类。美国儿童护理行业从家庭式托儿中心转型为以保育和教育相结合的早教中心模式，彰显从量到质的变化。  

（1）政府资助模式下托儿中心的占比并没有较大的变动，我们认为其主要原因是政府资助建立的托儿中心主要面向于贫困家庭，因此波动不会太大。1977年共有8000间政府资助的托儿中心（Abt联合公司统计），占当年在外托儿服务总数的8%，之后根据IBISworld在2014以及2016年发表的日托行业调查报告中显示，政府资助的（包括家庭式以及中心式）分别为8.97万以及10.06万间，分别占比10.1%和13.1%。

（2）家庭式托儿中心占比呈逐年下降的趋势，我们认为其最主要的原因为政策收紧的因素影响。家庭式托儿中心下降趋势明显，根据Coelen等学者统计，1977年家庭式托儿中心共有7.38万家，占当年总托儿服务的73.73%。而根据最新IBISworld统计，2018年家庭式托儿中心共有约3.27万间，仅占4.5%；家庭式托儿中心下降的原因主要是政策收紧，不规范托儿中心被逐步清理所致。根据儿童基金会统计，1996年超过半数的州豁免了容量为4至13个儿童的家庭式托儿中心的经营许可，然而根据BabyCenter报告，在2017年绝大多数家庭式托儿中心需要经营许可权，并且要求对家庭日托提供者进行背景检查。

（3）早教中心占比应呈逐年上升态势，我们认为此趋势与家庭式托儿中心占比下降相互呼应，最主要的原因便是家长的需求从简单的托儿服务过渡至高质量早教服务。根据国家日托研究中心发表的报告中提到，1976共有约1.83万间持证经营的私人托儿中心（无1976年其他服务模式的数据，便将76年算入77年），占18.28%。至2002年，根据儿童基金会统计全美共有11.33万间持证经营的早教中心，占比为30.16%。直至2018年，根据IBISworld统计，早教中心共有约47.58万间，占比高达65.4%。

不同模式下具有代表性意义的机构的发展历程中亦体现追求质量的趋势。据分析，KinderCare的前期发展是通过资本运作进行快速扩张为主，然而至中期错误的决策导致公司申请破产保护，随后艰苦维持直至2005年被专业教育服务机构收购后通过对课程等的整改使公司依靠基数较大的优势快速地重获新生，至今成为2C的细分行业龙头。反观Primrose School，自公司创立以来便惟精惟一专注于课程的创新设计，保持教学理念立足第一线，更是创立研究团队进行早教领域的研究以调整其课程。

具有代表性的两家机构：KinderCare Learning Center和Primrose School

（1）以资本运作扩张为特色的KinderCare Learning Center，属于私人经营的早教中心。成立于1969年，并于同年7月建立公司第一家幼儿园（只提供托儿服务）。后1970年公司改变战略目标：以教育为主，托儿为辅，改名为Kinder-Care Learning Center, Inc. 。随后公司通过资本运作进行大规模扩张（创始人佩里·孟德尔最初的想法便是利用规模经济大量提供托儿服务），至1985年共运营1000间早教中心，成为行业第一，领先行业第二数百家中心。同时公司亦专注于为儿童及员工提供有价值的计划，包括为儿童出版书籍等。此外，中心还建立了健康和安全协调员、员工提供教育援助计划以及“Quality Focus”计划，强调儿童早教的质量和专业性。

然而自1980开始公司进行大规模的投资、收购各行业的公司，导致负债累累，随后投资银行家Tull Gearreald接任公司总裁兼首席执行官并宣布公司将继续专注于照顾孩子的最初使命。在债务负担沉重的情况下公司步履蹒跚，于1992年11月10日申请破产保护。其后公司推出Kid’s Choice业务（针对于放学后儿童看管的利基市场）进行恢复。再之后于2005年被迈克尔米尔肯私人教育服务公司Knowledge Universe的知识学习公司（KLC）部门收购，通过母公司专业的教育知识进行对课程的改制，发展至今全球共有1900余间早教中心。

（2）专注于儿童教育的Primrose School，属于学校形式的学前教育机构。成立于1982年，第一家学校名为Primrose Country Day School，建立之初以“all-play”为理念建立课程体系，随后基什内尔于1990年正式加入Primrose担任副总裁，并提出连锁经营理念，同年建立被称为“Service Excellence Assurance”的内部审查体现以保证服务质量。更于1998年成为第一家获得国际和跨地区认证委员会（CITA）、南部学院和学校认证和学校改进委员会（SACS CASI）认证的儿童保育和幼儿教育公司。

随后于2001年推出Balanced Learning课程体系，通过该领先的早教理念修改原有课程，更是于2003年作为全美首家实行无线笔记本用于学生日常课程中，同年为幼儿学习加入标志语言课程。后因“儿童在5岁前是学习语言最好的时间”的理论，便于2006年推出西班牙语课程——“Mucho Mundo”，同年亦建立KIDWARE电脑程序实现儿童在网上学习的拓展。2008年成立公司内教育顾问委员会，集合早教领域专业人士进行对高质量课程的研究。2011年为课程多元化，与The Music Class公司合作，推出音乐课程。2016年根据市场偏好推出STEAM课程体系，2017年开拓2B业务。发展至今成为学校形式的细分行业内第一龙头，共有375间学校，无人可望其项背。

2.3.4 员工家庭福利为企业带来五大效益

提供员工家庭福利并不仅仅是经营理念或成本问题，根据研究，完善的员工家庭福利分别从流动性等5个方面给企业带来效益。NESCCP调查了1982年415家提供员工家庭福利的企业，并统计提供此项福利给企业自身带来的效益，归为5大类，分别是：减少员工流动率、减少缺勤率、改善招聘、提高生产力以及加强公共关系和公司形象。总的来说，较大一部分的企业认为提供家庭员工福利总体上有益于公司的发展。

我们认为，员工通过接受福利加强对企业的归属感，实现与公司在价值上的绑定，即是公司发展向好，提供的员工家庭福利更为完善，子女和家人可以得到更好的待遇。从调查结果上看，得到最大认可的为员工家庭福利可加强公司公共关系与形象，其次分别为改善公司招聘、减少员工流动率、减少缺勤率，最后为提高公司生产力。

（1）员工家庭福利可减少员工流动率。调查的415家企业中，有179家回答了有关福利影响公司人员流动性的问题。其中67%的公司将流动性的减少归因于他们的员工家庭福利计划；60%的公司将儿童保育纳入用来减少流动性的方针；并有18家公司提供了实际数据，其中使用公司所提供的儿童保育服务的员工平均流动率为19％，对比18家公司所有员工的平均流动率的44％，减少了25％。

（2）员工家庭福利可减少员工缺勤率。在415家公司中，179家提供了有关福利影响员工缺勤率的信息。其中95家（53%）公司明确指出儿童保育服务减少了他们员工的缺勤率。

（3）员工家庭福利可改善公司招聘。在415家受访的公司中，其中179家提供了有关招聘的情况。其中151家（84%）称应聘人数有所增加，特别对秘书/文职、计算机编程、医疗服务等职位的应聘人数有明显的提升。

（4）员工家庭福利可提高公司生产力。415家企业中有170家提供了有关家庭福利影响公司生产力的信息。在这些公司中，49％表示儿童保育服务提高了公司的生产力。近40%提到儿童保育计划对公司服务产品的质量有正面影响。

（5）员工家庭福利加强公司公共关系和形象。415家公司中，178家公司回应了相关信息。在这些公司中大约有160家（90%）表示，因为举办有关儿童保育方面的活动，公共关系以及企业形象均有所加强。其中75%的公司将提供儿童保育服务作为提升公众形象的方法。

3、2B业务的出现以及光明地平线的商业模式

规模较大且女性员工占比较多的大企业对内部托儿所存在客观的需求，然而成本问题却成为有需求的企业最大的阻碍，光明地平线的介入不仅为企业解决了成本的问题还满足了其需求，成功探索和实践2B业务。公司通过与企业客户共同分担经营风险降低成本，并将大部分资源投入建设服务质量；再利用高质量的服务绑定客户实现盈利，最终形成与企业客户互惠互利的循环发展模式。

3.1光明地平线营造三赢局面，早教行业2B业务模式出现

成本问题成为企业自建早教中心的掣肘，却是早教行业2B业务出现的契机。根据Auerbach教授在1988年发布的“In the Business of Child Care: Employer Initiatives and Working Women”一书中提到，根据所调查的16家自建托儿所的企业中，因为容量的不同（25-75名儿童），成本从2.5万美元到15万美元不等，而后续的运营成本从每年每个儿童2000美元至3000美元不等（不包括设备、折旧费用）。另外，根据2007年福布斯商业杂志中一篇有关估算建立一个内部早教中心成本的文章称，一间室内早教中心的成本至少需要3万美金，租金等占大头的成本因地而异因此不包括在内。大部分企业在成本问题前，选择了给予员工其他的福利方式，然而前述分析提到66%的工作妈妈更偏好于企业内部托儿所的福利方式。因此如何解决成本问题并且满足有需求的企业与员工便成为了早教行业2B模式诞生的契机。

光明地平线的加入，引领企业、员工以及自身走向三赢之势，2B业务应势而生。光明地平线作为市场上第一家以企业为客户在企业内部建设早教服务的公司，得益于创始人布朗先生与其妻子梅森女士的远见。根据一篇收集报告中创始人梅森女士称，“企业赞助早教中心是一个非常新的概念，许多公司认为没有任何好处，但他们不明白，托儿中心不仅会减少旷工并帮助留住员工，而且由我们建设会降低企业的成本”。 相对自建托儿所的大资金，用较少的资金一部分用于承担光明地平线部分的经营风险，另一部分作为给予员工抵消部分学费的补贴，换来的是光明地平线作为专业早教机构提供更专业的服务。因此于企业而言，既解决了成本问题，又解决了需求问题；于员工而言，子女可接受到更高品质的服务；于光明地平线而言则实现了盈利，此为三赢。

3.2 “三位一体”先发制胜,制霸2B端早幼教领域

企业成为早教机构客户的条件苛刻，2B端业务存在天花板。企业要成为早教机构客户须符合1.员工规模至少在1000人以上；2.女性占比普遍较高；3.公司有意为员工提供这方面的福利等三个条件，难度系数高。根据The Conference Board 、Friedman的研究表明，1985年全美共约600万的企业中仅有550家提供内部托儿所的福利。由于天花板明显，先发优势对2B端早教企业十分重要。光明地平线作为行业内第一家2B端早教机构，稳居全美2B端早教机构龙头，2015年至2017年中心数量分别为690间、693间以及695间。

光明地平线是业内第一家在企业内部开展早教中心的机构，先发优势显著。与企业建立合作关系的早教机构中，光明地平线并不是第一个。但光明地平线却开创了在企业内部开早教中心的2B模式业务，先发制人建立竞争壁垒。在1981年，KinderCare Education便与迪士尼建立合作关系，然而业务较为简单化，仅在原有服务的基础上增加接送服务，此类2B的业务被KinderCare称之为Kindustry。其后1990年在KinderCare的公司公告上，首次将Kindustry改为KinderCare Education at Work®，并将业务范围扩大至企业内部开早教中心，如今KinderCare共有超过100间面对企业客户的早教中心，位列2B细分行业第二。另外，CorporateFamily Solutions建立于1987年（光明地平线1986成立），发展至1998年共有109间面对企业客户的早教中心，同年与光明地平线合并后强强联手并制霸细分行业多年。

光明地平线通过高质量服务与客户绑定，借助客户品牌力打造自身竞争壁垒。我们以财富500强的企业作为衡量公司品牌力积累的标准，由于公司没有披露在美国具体的普通企业客户以及500强客户数量，我们通过对比公司在全球的普通企业客户与财富500强客户数量希望可以印证一二。1998年公司共有220位客户，其中68位为财富500强企业，比例为2.24；至2017年总客户数量超过1100位，其中超过150位属于财富500强，比例约为6.33。 总的来看，越早与财富500强的企业绑定，越快建立起竞争壁垒，实现先发制胜。

3.2.1企业客户分担风险

与企业客户分担风险的合作方式，一方面为早教机构的收入提供了保障，另一方面，降低了早教机构的运营成本。

1）企业客户为光明地平线的收入提供保障，一是保证最低注册率，二是客单价存在提升的可能性。全方位护理中心是构成公司营收最重要的组成部分，2006年之前，公司全方位护理中心营收占总营收的100%，业务多元化后至2017年，公司营收结构为全方位护理中心营收占83.7%。而与企业合作的方式，通常企业客户会保证最低的注册率，因此光明地平线可以获得稳定的学生量，进而保障了企业的早教服务收入。并且企业客户依靠高质量早教服务吸引、保留人才，在一定的程度上使企业业绩提升，企业进而更加注重员工福利，员工担负儿童学费的能力亦加强，间接保障了光明地平线提高客单价的能力。

2）企业客户降低了光明地平线的运营成本。一般企业客户会赞助新开的早教中心设施的启动资金以及运营费用。从公司历年成本结构上看，2006年前公司仅有全方位护理中心一个业务，因此占主营成本100%，即使06年后随着BUCA、College Coach以及EdAssist等业务的拓展，全方位护理中心营业成本占比始终维持在80%以上。而护理中心的成本主要包括人事费用、食品以及设施等，其中人事成本占比最高，自1997年以来占比始终维持在70%以上，而其他成本占比则相对较低。主要是因为客户一般会赞助新开早教中心的建设，后期维护费用或者减免部分租金等方式帮助公司分担经营风险。

对比2C领域龙头KinderCare的成本花销以及结构，光明地平线的营业成本占比较低且结构较好。一方面，从营业成本占营收比上看，根据KinderCare在1996及2003年公布的年报中（公开信息仅获得此两份），1995年运营成本为4.56亿美元，占营收比为89.94%，同年光明地平线营业成本为3700万，占营收比为85.20%，低于KinderCare公司4.74个百分点。此差距随时间慢慢扩大，至2003年，KinderCare营业成本为7.62亿美元，占营收比为91.26%，而光明地平线营业成本为4亿美元，占营收比为84.57%，低于KinderCare公司6.69个百分点。另一方面，从运营成本结构上看，光明地平线在设备、折旧等其他成本占比较小。2003年KinderCare的成本结构中（无1996年光明地平线成本结构），除人事外其余成本占比为36.2%，同年光明地平线仅为20%。总的来说，企业客户承担光明地平线部分的经营成本是客观存在的，亦帮助了光明地平线建立起成本优势，令其可专注于服务质量的建设。

3.2.2六大举措提升高质量服务,不间断巩固护城河

公司沉淀服务质量多年，在2B细分行业中，通过最高认证的中心数量以领先行业第二400余间的优势形成护城河。公司自成立至今，便选择将绝大部分资源投入到建立和维持高质量服务中，不仅因为社会背景所趋，更是因为公司将高品质服务作为其经营的核心理念和目标。从教师招聘到师资培训，从源头保障师资水平。另外，保证低高师生比保证服务质量以及孩童的安全。公司持续研发创新性课程，构造差异化产品优势。分级管理叠加先进的信息化平台提高管理效率，保证高质量且标准化的服务。

（1）公司成立至今一直高度重视人力资源以保证服务的高质量，营业成本的70%-80%皆用于早教中心人员的薪资以及福利上。一方面，从运营成本结构上看，公司的人事成本自1997年以来占比始终维持在70%以上，而2C领域的龙头KinderCare在1996及2004年公布的年报（仅寻得此两份）中披露的成本结构中，人事成本占总运营成本比于1995、1996、2002、2003年分别为57.83%、58.04%、56.6%以及55.82%，皆低于光明地平线10余个百分点，彰显公司保障人事质量的决心。另一方面，从护理中心人员成本占护理中心营收比上看，2012年公司此比例为67.1%，高于当时行业平均水平18.1个百分点。随着整体行业对服务人员质量的重视度的提升，近年来行业平均水平呈上升趋势，从2012年的49%提升至2017年的56.5%。而光明地平线在成本端上的调整，使得这比例从2012年的67.1%微跌至2017年的62.4%，依然高于行业平均水平5.9个百分点。

（2）高质量服务沉淀效果显著，公司绝大部分早教中心通过美国最高认证机构认证。一方面，公司高质量的结果体现在公司在美国的早教中心基本全部通过美国NAEYC(National Association for the Education of Young Children)认证（属于美国最高等级认证，认证流程所需时间为2-3年）。公司致力于将所有的早教中心通过该认证，截止2017年约有521间中心通过认证，其余174间正在认证的路上（因公司13年之后未披露相关数据，因此13年后数据皆是估计值）。而同年KinderCare Education在2B业务的中心仅有约100余间中心通过该认证。另一方面，公司高品质服务具体由高师生比、创新性课程以及成熟的管理模式所组成。

（3）严格把控教师招聘，从源头保障教师质量。公司早教中心的中心主任皆在教育相关领域拥有工作经验以及大学学位，部分中心主任持有更高级的学位。从公司招聘早教中心教师的要求看：首先应聘人员需具备高中以上学历或持有普通教育发展证书（GED），其次需符合州法所要求的标准（如健康证等），再者有与照顾儿童相关的工作经验可优先考虑。我们以此标准与KinderCare招聘要求作对比，发现KinderCare在学历方面并无要求，但要求持有儿童发展协会颁发的证书（CDA）或者达到NAEYC所要求的标准。

（4）完整、系统的教师培训体系，持续提高师资水平。公司制定了多样化培训计划，教师培训在每个早教中心进行定向和持续的培训，包括与儿童发展和教育，健康，安全和紧急程序相关的培训课程。根据光明地平线董事长称，其设有专门的预算，用于给教师提供内部培训，参加外部会议和研讨会以及继续教育。公司具体培训形式包括：①与Mary Ann Tocio大学（MATU）合作，为教师提供包括早教、企业管理技能、儿童管理等继续教育。②与儿童发展协会合作，为全部员工提供系统的早教知识，员工可以自主学习其线上课程，部分员工甚至可以达到教师水平。

（5）高师生比保证服务质量以及孩童的安全。因此公司致力于维持NAEYC推荐的所有年龄组的师生比例，并且公司大多数中心超出了NAEYC建议的最小比率。相比之下，市场上大多早教服务提供者仅符合政府法规规定的最低师生比例，这些法规通常比NAEYC标准低，并且因州而异。1998年公司上市招股说明书中提到规定每个孩子都有一名教师被指定为孩子的主要照顾者，且该老师负责监督孩子的发展进度，并根据孩子的个人需求定制课程，同时让家长参与建立和实现目标。我们估算目前公司师生比应比当年低出少许，主要受到信息管理系统的升级使教师与护理人员可以同时高效的观察搜集多个孩子的信息，从人员成本占总营业成本比可以论证我们的观点，1998年此比例为80%到2017年下降至70%。

（6）公司持续研发创新性课程，构造差异化产品优势。公司基于创新型理论研发的课程不仅可以改善传统早期教育的枯燥，也可以为公司建立差异化产品优势。早期儿童教育专家认为，儿童通过探索和游戏的方式来学习能够让儿童以自己的节奏成长以及获得学习能力，例如设计适合儿童年龄的活动来挑战自我，建立成功感以及培养学习能力。公司在创始之初便邀请这方面的权威——哈佛教育研究生学院的萨拉·劳伦斯-莱特富特教授作为公司董事的一员，帮助课程的设计。1998年公司推出主打的课程“!Language Works!”——帮助孩子们用有意义的方式学习和体验语言作为课程的一部分。至2017年，公司的课程已经发展成熟，公司从事包括孕妇保育，婴幼儿，学龄前以及幼儿园儿童教育，针对不同年龄段的学生开设了不同的课程，提供包括阅读与写作训练，数学和自然科学的初步探讨，情感社交能力发展以及体能训练。对于幼儿园和学前阶段的学生，除基本的听说读写能力，还包括时间空间概念，数字计算，基本几何概念，基本自然学科（包括地理、化学、物理等基础知识），人际交往，情感养成，艺术（音乐，戏剧等）多方面能力的形成。

（7）分级管理叠加先进的信息化平台提高管理效率，保证高质量且标准化的服务。公司对早教中心实行分级管理。具体做法是在中心运营部设置高级副总裁，然后将美国分为四大区域，并分别设立一个区域副总裁，再将每个区域细分成3-6个地区并设立地区经理，最后再在每间中心设立一个中心管理者。分级管理后，每一层级责任分明，管理效率提升，并且由中心掌控最终决策，能够保障标准化输出服务。此外，公司引入先进的微软Dynamics CRM系统进行更高效信息收集以及处理，进一步优化管理效率。

3.2.3资本运作最大化现金流优势,顺利实现全球扩张

公司依靠较强的盈利能力以及客户分担部分经营风险，保持较强的现金流，为扩张打下坚实的基础。公司历年负债较高，2017年负债率达到70.68%，主要是因为公司把收购作为扩张的主要手段导致的。根据公司年报公布信息，公司自1995年起至今每年皆有收购活动。另外，从2002年起至今，平均每年收购所产生的现金代价约为6610万美金，期间最大的一笔收购交易发生于2016年，收购英国Asquith Day Nurseries & Pre­Schools，产生现金代价共2.01亿美元。公司在运营早教中心时，成本端因企业客户赞助而相对减少，因此经营活动产生的现金流较为强大，可以稳定的支付利息。自2013年起，利息占经营活动产生的现金流比呈下降趋势，从2013年的25.4%下降至2017年的18.66%。由较强的现金流支撑贷款扩张形成战略意义上的竞争优势。但同时需要关注未来是否会有现金流断裂导致无法偿还贷款或者进一步借贷的风险。

公司两次的收购高峰期，均带动业绩高速上升。公司第一次收购高峰期从2002至2005年，期间共收购中心数量约121间，其中美国境内约42间，海外约79间。净利润亦从2002年的1531.9万美元到2005年的3670.1万美元，CAGR达到33.81%。公司第二次收购高峰期从2012年起至2016年结束，期间共收购早教中心共约318间，其中在美中心数约105间，海外中心数量约213间。净利润亦从2012年的850.9万美元到2016年的8940.4万元，CAGR高达80%。

4、国内借鉴

国内幼教行业已步入大发展时期，企业自办托儿所的出现为2B业务创造了契机，然而受企业成熟度及收入等因素影响，当前阶段2B业务将大概率以一线城市为主。通过对照美国早教行业大发展时期的叠加因素，国内幼教行业已进入大发展时期，国内幼教2B业务模式也迎来契机。我们依旧保留2B模式之所以成立的观点，一是企业自建托儿所最大的掣肘在于成本与安全问题，机构介入在解决成本问题的同时，既帮助企业分担风险又满足了企业的需求。二是早教服务存在很大的安全性风险，专业的机构介入有利于降低安全问题发生概率。

光明地平线商业模式经验：1尽早建立与大品牌企业之间的合作关系，通过绑定企业迅速提升自身影响力，建立先发优势；2绑定客户，建立与企业分担经营风险的合作模式，提高收入的稳定性、降低运营费用；3聚焦服务质量，高质量服务是实现循环模式的关键。

4.1对照分析，中国幼教行业发展的“三因素”实况

国内幼教行业已进入大发展时期，规范问题成为未来一段时间的主题曲。通过对照分析，我们对中国幼教行业发展进程有更深刻的了解，工作妈妈方面，国内目前工作妈妈远超美国同时期及过去行业大发展时期的人数，说明国内工作妈妈对早教的需求应更大。同时政府亦颁布一系列政策支持幼教行业大发展，如鼓励兴建民办幼教机构、激励企业自建幼教中心等。受需求带动与政策支持，近年来幼教行业快速发展，通过行业规模从2012年到2017年CAGR为19.59%可见一斑。然而因有效监管缺位，导致机构质量参差不就，因忽略使儿童受伤害的事件频发。因此安全、规范和质量问题必将成为未来国内幼教行业发展与监管的重点。此外，因国外引进以及本土自主研发，使社会对幼教必要性的认知加深，叠加过去公办托儿所的消失，国内行业亦成功转型为以保育和教育相结合的服务模式。

4.1.1相对于美国来说，中国工作妈妈对早教的需求更大

近年来中国女性劳动力比重虽略低于美国，但是因为基数较大，因此无论是工作女性抑或工作妈妈数量均超过美国。根据世界银行统计，1990年中国女性劳动力共有2.92亿人，到2016年增加至3.40亿人。而美国1990年女性劳动力约有5590千万人，至2016年增加到7324万人，即2016年中国女性劳动力约为美国的5倍。另外从占比上看，中国从1990年的45.2%逐年下降至2016年的43.8%；而美国却从44.4%上升至45.8%。从工作妈妈的数量上看，因无具体数据，我们粗略的估算了一下在2016年带学龄前（6岁以下）儿童的中国工作妈妈的数量约为3302万人（2011-2016年每年各年龄段女性人数*每年各年龄段生育率*每年就业率），均远超于美国在1990以及2016年的1355万人以及1443.2万人。因此总的来说，国内工作妈妈对早教服务的需求应更大。

逐渐完全开放二胎，近年来新生儿以及0-6岁儿童数量分别维持在1700万及一亿人左右，存量较大对早教的需求可观。自2011年起，因出生人口下降趋势较为明显，因此国家逐渐开始开放二胎政策。2011年11月，中国各地全面实施双独二孩政策；2013年12月，中国实施单独二孩政策；2015年10月，中国实施全面二孩政策。在三次政策实施之后，出生人口皆有所增加，2012年出生人口约为1638万人，同比增长1.9%；2014年出生人口约为1692万人，同比增长2.9%；2016年全面放开二胎后出生人口为1790万人，同增7.9%为十年来增速最高的一年。其次开放二胎后，2016、2017两年新出生人口皆在1700万人以上。最后从0-6岁儿童数量上看，2016年与2017年均突破1亿人，相信随着二胎开放后出生人口的稳定，未来0-6岁儿童数量将会稳定在1亿人以上。我们认为目前幼教市场存量较大，因此对幼教服务的需求可观。

4.1.2政府出台一系列政策推动行业发展

“供需失衡+观念转移”两大因素引出一系列政策规范并鼓励社会资本参与早教行业。我们认为，一系列政策出台的背后的两个因素是：旧有托儿所逐渐的消失导致供需失衡以及观念从简单的托儿到早期教育的转移。2000年后北京、上海、江苏、广东等地政府陆续出台了一系列政策倡导开展0~3岁儿童早教并鼓励民办早教机构，促进早教行业发展。2010年，《国家中长期教育改革和发展规划纲要（2010-2020）》明确指出要建立覆盖城乡的0至3岁婴幼儿早教基地服务网络，早教结合，促进科学育儿。

为刺激生育政府鼓励企业办内部幼教中心以及建立公办社区托育中心。伴随二胎政策的开放，政府提振出生人口数量的决心可见一斑，同时政府以解决保育问题作为辅助共同激励生育，比如激励企业自办托儿所、建立公办社区托育中心等，目前上海、深圳、安徽等地已经出台政策鼓励企事业单位自办托幼机构或建立公办社区托育中心。

4.1.3有效监管缺位，儿童受伤害事件频出

有效监管缺位导致市场上幼教机构的质量参差不齐，儿童受伤害事件频发。目前国内并没有存在特定的部门对幼教中心进行统一的审批以及监管，而是可以选择通过工商局、教育局或者卫生部门办理经营许可证。根据教育学博士赵景辉 2017年4月在早期教育（教科研版）期刊发表的“0~3岁婴幼儿早教机构资质研究——基于某市早教机构的实证分析”一文中提到，在所调查的120间早教机构中，84%的机构是通过工商局审批的，14%是由教育局审批的，剩余的2%是由卫生部门审批的。赵博士借鉴全美幼教协会（NAEYC）的机构认证标准以及具体条目对该市的早教机构进行评估，得出以下结论：

1）早教机构规模偏小，人均活动面积不足。根据早教机构的面积与婴幼儿的在园人数，调查发现，每个孩子的活动面积最小只有1平方米左右，每个孩子的活动面积最大达到9平方米，其中生均面积为5平方米至10平方米的早教机构仅有35家，仅有29%的早教机构达到每个孩子活动面积5平方米的标准，71%的婴幼儿早教机构每个幼儿活动面积不足5平方米，这表明0~3岁婴幼儿早教机构普遍存在婴幼儿活动空间不足的现实问题。

2）卫生保健设施不够健全。在调研的早教机构中，81%的机构有休息室，但只有27%机构有保健室，16%机构有隔离室，56%的机构中每间活动室有单独设有盥洗室。机构规模的大小不同决定了机构的卫生保健设施的不同，多数机构都没有隔离室和保健室。另外仅有37.33%的机构配有专门的卫生保健人员；72%配有消防设施。

3）师资较差，教师持内部自行认证的证书占比较大，其有效性与专业性令人质疑。调查显示教师中艺术专业的教师比例最高为36.5%，英语专业教师占了29.2%，幼儿教育专业教师为22.3%,护理专业教师为9.3%，其他专业为2.7%。机构教师专业背景亦呈现多样化样态，主要以英语专业和艺术专业为主，幼儿教育专业比重并不高。在诸多专业背景不同的教师中，专科学历的教师比例为63.4%，本科及以上学历的教师比例为23%，高中及以下学历13.6%，说明师资力量普遍较差。而在准入证书中，体现出多元化倾向，包括育婴师资格证、蒙氏教师证、奥尔夫音乐证以及机构内部证书。其中机构内部自行认证的证书占有53%，自主性认证与机构内部认证倾向凸显，但其有效性与专业性令人质疑。

儿童伤害事件频发。行业监管规范存在较大问题，早教中心人员因疏忽或素质问题导致问题频出：如2018年宣城在线发表的“宣城一早教中心老师击打幼童脸部被拘留”； 2017年凤凰资讯网发布的“携程亲子园虐童事件始末”；网易新闻在2015年发表的“新密一早教机构虐童令人瞠目”；搜狐新闻在2015年发表的“南京3岁男童在早教中心被‘关禁闭’后坠楼”；……。表明存在因监管与规范不足问题，导致早教机构中儿童受伤害的客观事实。

4.2中国早教行业2017年达1507亿元，渗透率低成长空间大

中国最早的托儿所出现于1929年，旧有的托儿所因“解放妇女”出现，后成为经济体制改革福利，最后亦因政策变化等因素逐渐退出市场。抗战期间，妇女们被迫外出谋生养家。1938年，宋美龄女士在《妇女新运》上主张，为了让妇女们有余暇从事抗战工作，要创办托儿所、公共食堂来减轻她们的家庭负担，在担任战时儿童保育会理事长后更是大力发展托儿所。截至1954年，全国厂矿企业、医院、学校等系统已建有托儿所4003个、哺乳室2670个。 至1980年，中国颁布《城市托儿所工作条例》（试行草案），明确定义“托儿所是三岁前儿童集体早教机构”，并且应由地方行政部门统一领导。该条例不仅为了对托儿所统一管理，更体现出国家对婴幼儿教育问题的重视。进入九十年代，随着国企改制等政策的推行，企业附属托儿所纷纷关闭，旧有的农村、街道托儿所也大都不复存在。根据2005年第二期《教育统计报告》显示，相比于2000年，短短五年间，集体性托幼机构减少56668所，锐减70％。

经过20年的发展，中国早教行业2017年市场规模达1507亿元，渗透率有待提升、成长空间可观，行业集中度低，2017年CR4仅4.71%。1998年,贾军女士创办了中国第一家婴幼儿早期教育机构东方爱婴后行业经过20年的发展从过往“保为主，教为辅”到“早教平等”理念转变的过程中，早教服务逐渐被大众所接受，同时业务对象亦从0~3岁儿童开拓至学前年龄的儿童。

对标美国，我国早教服务成长空间巨大：

1）从市场规模和增速看，中美间差距较大。根据Frost&Sullivan咨询公司预测，2017年中国早教行业规模为1507亿元，而美国早教行业规模达到3200亿元（473亿美元）；中国早教行业从2012年的616亿元到2017年的1507亿元，CAGR为19.59%，而美国同时段CAGR仅为0.72%。

2）从渗透率上看，国内市场渗透率有较大的上升空间，因此行业的发展空间亦较为可观。2016年国内早教行业渗透率仅为15.79%，而根据美国国家教育统计中心公布的数据显示，2016年全社会60%的6岁以下儿童皆参加一定的早教服务，其中1岁以下为47%；1-2岁为54%；3-5岁最高，为73%。

3）从行业集中度上看，两国市场同样具备集中度低的特点。2017年中、美两国早教行业CR4分别为4.71%以及9.6%。根据Frost&Sullivan统计，其中占据国内早教行业市场份额最高的是红黄蓝，为1.61%；其次为东方爱婴，占1.33%；新爱婴占1.17%；金宝贝占0.60%。

4.3国内早教2B模式的契机

“工作妈妈基数大+政策支持+企业逐渐重视员工家庭福利”三因素成型，且随着海外成熟早教理念的引入，国内自主研发的早教理念开始萌芽，社会对早教的认知也逐步加深，国内早教2B业务模式发展迎来发展契机。据前述分析，中国工作妈妈数量为3302万人左右，远超美国同时期及工作妈妈剧增时期的数量，因此国内工作妈妈对早教需求应更大。其次，国内政府亦出台政策激励企业自办托儿所。近年来兴起的携程亲子园以及上海地区59家“职工亲子工作室”等皆代表企业逐渐重视员工家庭福利。

我们认为国内早教行业2B业务模式已经开启，根据网易新闻报道，全优加早教机构在今年8月初与某一财富500强企业达成战略合作伙伴，初步证实了我们的观点。

4.3.1海外成熟早教理念引入，国内早教理念开始萌芽

海外成熟早教理论引入，加深了国内家庭对早教的认知。从2000年开始，便陆续有国外早教机构进入中国市场并且引进国外前沿早教理念，如金宝贝于2003年进入中国市场，并引入美国母公司的创新课程体系，通过自我研发与实验，形成符合中国特色的课程；同年美国新爱婴进入国内市场，引进蒙台梭利早教理念；2009年美吉姆进入中国市场，引进美国教学设备、母公司原版课程，包括母公司沿用30余年的音乐早教课程“Music Together”以及艺术课程“Abrakadoodle”；2010年美国悦宝园进入国内市场，引进公司研发的Romp n’Roll早教课程体系。海外成熟早教理念的引入，使国内家庭对科学早教的认知加深。

受海外早教理念启蒙，国内本土早教理念开始萌芽。在本土自主研发方面，东方爱婴拥有自己的研发中心，并与中科院心理研究院、北京师范大学等早教领域权威机构合作，共同探索最适合国内儿童的教育方式；红黄蓝内部自设专业团队研发课程，并于国际知名教育机构合作，不断完善公司的课程体系。总的来说，国外引进的前沿课程体系启蒙并激发了本土机构自主研发适合于中国儿童发展的课程体系，最终加深了妈妈们对早教重要性的认知程度，需求进一步增加。

4.3.2国内早教行业2B业务将大概率崭露头角于一线城市

由于经济水平的差异，国内早教行业2B业务将大概率崭露头角于国内较为发达的城市如北上广深等一线城市。但由于尚未有实质性的政策支持，以及企业重视员工家庭福利的程度不足皆会放慢2B业务的进展。因此，我们认为可通过对比近年来中国与美国在上世纪七八十年代的收入水平粗略地判断2B业务可推进程度。

1）从人均GDP上看，全中国的目前水平仅为美国1980年的四分之一左右，个别城市如深圳则超过了美国当时的水平。以2010年为基年，2017年全国实际人均GDP为7329.09美元，而美国在1980年为28734.4美元，深圳在一线城市中最高为32275.51美元。

2）从城镇人均可支配收入上看，全国的水平亦仅为美国在上世纪七八十年代的四分之一左右。以2012年为基年，2016年全国实际人均可支配收入5478.72美元，低于美国在1980年的21804美元，收入较高的城市如北京与上海分别为9334.64美元及9402.51美元。

3）从过去美国使用早教服务的家庭的每年平均花销上看，儿童早教费用占收入比约10%，占比较高，国内一线城市居民支付能力和意愿相对强，更容易接受较高的早教费用。根据Money Nation统计，1984年美国家庭在儿童早教上的平均花销为1987.79美元（2012年价格为基年），占家庭收入的4%左右，到2011年平均花销抬升至7286.16美元，占家庭收入的9.4%。另外根据美国Care.com统计，2017年美国家庭在儿童早教上的花销占家庭收入的10%左右。

4）一线城市的家长对早教必要性的认知程度较高。根据2016年中国青年报社会调查中心对1999名孩子家长的调查结果显示，认为有必要进行早教的家长中，61.5%来自北上广深，57.1%来自二线城市，50.4%来自三四线城市，41.3%来自县镇村。数据显示，越是中心城市，对早教的需求更高。

5）北上广深四市中员工人数在1000名以上的上市企业较多，2B业务潜在市场较大。全部A股中，员工超过1000名以上的企业共有2498家，北上广深四市共有716家，占比28.66%。其中北京最多，共有234家，其次深圳202家，上海199家，广州81家。

4.3.3全优加开启早教2B业务的探索之路

广东全优加成为国内早教行业内领先探索2B业务的公司之一。根据网易新闻报道，今年8月，一家世界500强的金融企业其旗下企业与华南知名早教品牌全优加早教达成战略合作，同时也成为了该集团旗下首家解决员工托育问题的中国子公司，此举堪称企业留人的又一大利器。据报道，从去年7月开始，该企业就解决员工托幼问题就与多家知名早教机构接触，走样调查，综合了机构资质、管理经验、安全措施、师资力量、教学方式、课程等多项因素下，最终选择了全优加早教作为合作伙伴。

5、风险提示

1、政策风险

政策变化或支持力度不如预期

2、市场风险

一方面，企业重视员工家庭福利程度不足，代表企业在这方面的预算过少或不存在预算的情况，即是企业不会分担早幼教企业2B业务的部分经营风险，那么2B业务便难以实现。而且，员工家庭福利普及范围若不足，不排除2B市场发展规模较小的可能性。另一方面，由于经济水平的差异，同样存在市场发展不及预期的可能。

3、规范管理风险

行业存在有效监管缺位问题，未来风险包括安全风险及监管加强带来大洗牌的影响。

本文转自微信公众号“ 广证恒生新三板研究极客”。文章为作者独立观点，不代表芥末堆立场。