8月21日，在中国民办教育节暨上海国际教育发展论坛上，考试服务公司ATA的CEO孙振耀向到场学员分享了关于传统教育企业如何实现变革的路径和感悟。

IT公司（惠普）出身的孙振耀去年跨界进入教育行业，担任中国最大的考试测评服务商ATA公司的CEO。他在分享时说，每个行业的发展最终都将走向分工和规模化，而传统的教育行业是作坊式的封闭、独立生产中心，很难形成规模化。当来自互联网、IT等领域的跨界者进入时，传统教育企业的变革是出路。

而变革本身是一个系统工程，要求量身定制的战略选择和不断提升的组织能力。这既包括对战略的梳理、思考核心能力如何改变，组织能力是否需要改变。相应地，改变组织能力，也需思考人才结构、管理方式上的变革。因而，这必须是一个系统的联动改变，所以管理本身是科学，因为它有这样的结构，管理本身是艺术。

下面是孙振耀的演讲全文：

孙振耀：各位来宾，下午好！今天我是第一次参加和教育有关的论坛，我有一种很深刻的感觉：一方面是眼界大开，另一方面也是感受到整个教育行业蓬勃发展，特别是科技对于教育行业的影响。

我可能是在座的各位专家里面不懂教育的，我是从IT过来的，所以从跨界的角度来看这个行业有很多需要学习的地方。而且我今天选择的题目也是跟互联网关系不是那么近的题目，为什么选择了讲变革（《民营教育企业的变革管理》）？相信最近很多人都在探讨这个事情，同时教育板块因为受到了高度的重视，很多企业在谈如何扩大规模，如何能够变成一个更大体量的公司，这些是和公司的内部管理有关系的，今天就是想和大家分享整个产业的变革到企业的变革中间的关系和影响。

认识我的人都把我和惠普公司划上等号，这是我呆了二十五年的公司，但是2007年离开以后干过不同公司的职务，去年成为了ATA这家公司的CEO。为什么会用这个介绍呢？因为跟我的团队变革有关系，我带的这么多家企业，每个企业都经过了很多的变革，其中大部分是被这个行业推着走的，绝大多数企业是自己愿意改变自己，大部分的企业都是被行业的变化影响改变。变革本身是我工作的一部分，所以分享一下这个中间是一个什么样的过程。

ATA已经成立了第十五年，它是中国最大的机考公司。负责提供像注册会计师考试、银行从业人员考试、证券从业人员考试、中小学教师教育技术水平考试等等。ATA最强的是做全国的统考，一段时间之内有上百万的考生参加ATA负责主办的考试，我们覆盖的有两三百个城市不等，包括9月份马上就要开始的注册会计师考试。

所以ATA本身是一个做考试运营的公司，我们的定位和价值是提供安全高效的考试服务，从前期的考试注册报名到题目的准备，再到监考、督考、巡考、阅卷、成绩分发和证书都是ATA负责，每年要考一千多万科次，六百多场考试。

ATA的核心能力，就是考试测评能力。我们有一个考试测评研究各种考试技术、各种题目管理技术，还有一个计算机考试系统，各位可以想像一百多万人考试时，中国很多院校的计算机机房都被ATA承包，还有统考的项目能力。我们的主要收入是来自于考试和服务，就是每一个人报名注册的费用。

去年我开始担任CEO以后，在思考的问题是这样的能力怎么能够进入在线教育？因为教育本身和考试是永远脱离不了关系的，考试测评可能是唯一的、客观的来评价学习成效的一种方式，这个过程里面怎样把一个为主办方服务的能力转移到教育？这是我经过很多思考之后得出来的。我们要把ATA从一个为主办方提供服务的公司逐渐地转变为一家以在线考试测评技术考核、提升教育成效的公司，服务社会培训机构。

我们认为每一个行业的发展，最终都会走向一个分工，一个行业里面的企业都要形成一个大的规模，分工和专业是其中一个必经的道路。

今天的教育行业，特别是传统的教育行业有点是一个完全封闭的、独立的生产中心，里面所有教育有关的元素，包含内容到交付都是自己完成的。

这种作坊型的人数很难形成大的规模，因为它是以人为中心，同时本身的管理可能形成一种制度化和工业化的过程，今天也听了对于教育未来发展的看法，我觉得特别有感触。

今天所有的教学机构都在思考，如果这个行业有这么多人进来，因为这是一个太好的行业，特别是很多跨界的公司进入这个行业，他们想做什么？为什么想进入这么传统的、孔老夫子打造的教育行业？因为科技让这个行业的分工和专业变得可能，这个行业过去很难工业化的事情可能在某一个环节更工业化了。中国教育行业这么大的规模，只要在里面一个细分的板块能够做到第一，这个规模就是非常惊人的。

我们认为ATA的技术可以在考试测评方面形成一个独立的板块服务所有的教学机构，因为对于学生来说考试肯定是没有办法避免的事情。这个考试测评技术都有哪些内容呢？可能不是简单的出出作业题、出出模拟考，如果谈技术手段的话它有这么多的内容在里面，从在线用计算机、用手机的方式，包括测评内容开发和相关的检验技术，包括题目的管理和组卷，包括自动判分、考评诊断，包括怎么把考试题目分送到每一个家庭、每一个学子的身上，还有这个考试系统。这个系统是不是可能成为所有教学机构、所有老师和学生所用的平台？这是我们在探讨的事情，所以我把它叫做ATA的变革，因为我们想让公司的能力往这个地方前行。

这个变革和我谈的变革有什么关系？因为所有的变革里面有一个非常重要的元素，就是要求规模化。这是很多行业发展到了一个极致，或者渐渐成熟的时候，有个英文叫做Winners Take All。将来的行业是一个非常碎片化的行业，今天会不会成为非常大体量的东西？而它们在每一个模块都能够影响市场？过去有些民企曾经跟我讲振耀，我为什么要追求规模？我一个人可能有五六十个老师，可能有几千个学生，已经很好了，利润率、营收、现金流都非常好，我为什么要追求规模？因为有一句话叫失控，规模大可能就失控了。

我的反问是，如果你可以不追求规模，一样可以好好地活着，不要追求规模，做小而美是非常好的，如果你不能成为一个规模化的企业，这样被其它更大规模的企业消灭掉了，那么就不是你可以选择的问题。

我们有些特定的板块的确是小而美的，但是可能在某些方面，如果没有这种规模化可能很难生存，甚至中间有一个很重要的门槛，怎么过这个门槛？

这个门槛有两个事情要做：第一，你是不是要改变战略？第二，你的组织能力是不是可以跟得上？相信这个道理在每个企业都是一样，你所选择的商业模式就注定了你是做小而美成功还是规模化成功，特别是平台型的选择或者垂直化的选择，或者细分的选择，你所有的组织能力是不是可以配套？是不是可以应付规模带来的很多复杂的问题？

这是两个纬度，从1.0到2.0就是战略的改变或者组织能力的改变，合在一起就是三种变革：

一种就是改变战略，不用改变能力，如果是小而美的企业管理能力就是小而美，战略能力还是小而美。

一种是战略不改变，只要改变组织能力，比如规模越做越大。这个战略选择太好了，可以成为每年倍数增长的企业，大到一定规模必须改变你的组织能力。

但是最困难的是两种同时都要改变，既要改变战略也要改变组织能力。

今天我在推动ATA的变革，进入在线教育领域，成为一家我们希望中的提供考试测评技术的公司，我们需要面临的就不仅仅是战略的改变，还包含组织能力的改变。这里特别强调的是做考试服务，原来是项目型的管理能力，我们一年考六百多场，每一场就像战役一样，但是如果做在线的话就不是一年考几场的问题，是二十四乘七的，因为在线本身是没有所谓的时间的问题，这是管理能力以及管理思维要做的改变。

我有一套管理逻辑可以给各位参考，如果你们在教育行业里面因为不同的原因必须要做组织能力的改变，所有的变革一定是一个系统工程，不是只有人才的改变、战略的改变，也不是只有资源配置配置的问题，所有的变革的系统工程包含六个圈。

首先是战略上面一定要做一次梳理，这个战略是不是要做改变？战略如果要做改变就会牵涉到核心能力要做改变的问题，原来我们做全国的统考，我们的项目运营能力是非常重要的，如果变成一种在线的独立考试测评技术提供商，我们所服务的是很多的社会培训机构，这个时候就不是项目管理能力问题，而是知道如何跟所有的社会培训机构对接的问题。我们怎么把这些东西对接，融入到这个系统里面，就不是一个项目的问题，而是一家企业的问题，这个时候的核心能力是不一样的。因为核心能力不一样，组织能力就要不一样，核心能力是靠组织来体现的。

这个梳理了以后接下来要思考的问题是如果组织能力要改变，应该改变的是什么？人才结构不一样，管理方式不一样，情况也不一样，这是一个系统工程。今天不是要跟各位谈每个是否改变，只是用这个举个例子，如果我们不能选择一个挑战是必须要走入的挑战，不管行业受到外来科技的冲击或者是企业有些自身的变化，或者是企业追求市场占有率，各个方面都会逼着你去改变。

互联网对于所有行业的冲击有一个非常类似的地方，也就是说互联网的本质是在于短平快，它的方便、它的影响、它的互动都在一个很短的时间之内发生，而我们这个教育有的时候都是靠时间、靠人的影响来解决。当这两种方式产生交集的时候哪些部分会形成短平快的方式？哪些方式还是要靠时间解决？哪些方式可以靠手机和互联网解决？哪些方式要靠人去对接解决？这个中间是一个过程，这个过程的未来我们很难判断，唯一可译看到的就是没有一家教育培训机构，甚至没有一个学生、老师和家长不会受到影响，就像我们的手机和微信一样，不会受到影响。现在只是企业处在这样一个变化的环境里面，我们怎么调整我们自己？主动站出来先改变自己适应这个环境的变化还是被行业推着变化最终就被消灭掉？这里谈到的是管理能力的问题，这个行业未来可能不会像过去那么舒服，你圈一块地，有些老师，有些学生可能就想经营下去，它有一个区域，未来可能不会那么舒服，可能会遇到很多不同的挑战和冲击。

我们谈到的管理能力冲击在于，当我们面临这个规模的时候有一种原生管理能力。这是我们自身从创业开始长大的过程，但是面临这种冲击的时候自身的管理能力解决不了。现在我做的是互联网，自身的管理能力解决不了，必须从外面引入新的资源、新的头脑、新的思想，甚至还有新的技术，这个就是外来管理能力。这是变革过程当中一个非常典型的挑战，原生管理能力和外来管理能力如何融合在一起？如果不能有效融合，想靠原生管理能力，就像家族企业一样靠一群朋友一起奋斗，你能干的事情就是这样一个范围。这样有效地融入外部管理能力，能够有效地吸引这些新的资源，企业才有办法不断地长大，而且做到所谓的基业常青，这是变革当中的几个重要元素。

这是张维迎老师谈的，他是北大光华管理学院的院长，这本书是2006年写的书，那个时候他就看到了中国企业的挑战，中国的每一个行业有一天都会撞到这个坎儿，他的判断实际上是挺准的，中国的一个行业从政府的优惠政策、政府的保护，甚至在全球市场的独特地位，可能吃香的喝辣的，这种叫做WTO全球经济一体化以及国内的各种变革，一件又一件地遇到这个问题。刚才提到职业化的管理是非常重要的，为什么跟这个有关系？因为一家企业如果要能够有效地吸引外面的资源，跟原先的管理能力融合在一起，其中一个非常重要的元素就是你的职业化管理，让制度、让流程、让整个结构一致，外来的资源才有可能有效融入。这些决定了一个企业的职业化程度，就是你的企业用的是关系，我们一起创业，同事的感情重要还是他的财政最重要？因为财政可能是很多外面的资源，你是有制度还是没有制度，对于制度的尊敬是什么，就是低中高，你是情超越法还是制度决定公司的主要管理？从权力来说，公司的职权等不等于？你挂一个财务长具备财务长的权力，你作为一个销售总经理具有销售总经理的权力，还是一切由老百说了算？这是通过三个纬度来判断能不能有效融入外面来的资源，而外面的资源变革是非常重要的，如果靠自身的脑袋你很难把自己的企业变成一个新的、不同的商业模式，或者是进入新的领域。

如果是用这样三个纬度来看，基本上可以看到这样的结构，就是从用人唯亲到用人唯才，从权责不等到权责相等，从情到法，当你判断它的时候就发现企业的发展是有三个阶段的，如果说你是偏向这一圈的，就是用的时候靠关系靠朋友，制度不是最重要的，权责不是那么清楚的，这样的企业通常叫做创业阶段，就是要去生存。这个时候规模不断扩大，你可能必须要更有制度，要有更多外面的人，这个时候就有所谓的运作。运作还是以人为中心，还是老板说了算，但是到了最后最理想的是进入这种主次管理，一千个到两千个到一万个，你的学生从一百个、两百个到变成万级，很多企业如果注重规模可能就必须从创业一直到组织。

刚才跟各位谈到变革，其实我只想表达一件事情，就是教育行业因为逐渐吸引到很多跨界过来的人，加上互联网科技和其它科技的产生，教育行业产生变化是必然的，是看得到的，只是变成什么样的结果还看不清楚。教育行业当中的每一个企业可能都必须面临一些变化，在变革当中有效地管理，刚才我是给出了一些建议，特别是如何融入外面的人才，融入一些你不熟悉领域的人才。

作为一个企业主，不管是各行各业的企业主，当你面临变革、基业常青，想做到一千家一万家店的时候，恐怕有一个自身的职业化能力需要不断学习，如何更有效地领导职业的高管，能够更有效地制定长期的战略，如何能够看到这样的变化，同时更有效地建设企业的文化。因为这种人是靠信念聚在一起的，不是靠钱，应该是物以类聚而聚在一起的。只有这样三个力量，能够看到这种变化，能够为这种变化做出一些准备和计划，能够用一些精神力量把这个团队融合在一起，那么这个企业才能一步一步地面对这个行业的变化带来的挑战。

还是要再强调一次，变革是一个系统工程，一切来自于战略的变化，战略的变化是因为行业冲击的关系，或者是你自身想追求的一种目标的关系，这个变化就会带来很多其它相关的改变，只有改变一点是不够的，必须是一个系统的联动改变，所以管理本身是科学，因为它有这样的结构，管理本身是艺术，因为这个结构里面的答案是每一家企业都不一样的，还是你自身的决定。