美国案例

随着信息时代人才竞争的加剧，越来越多企业意识到可以通过提供托育福利来稳定和吸引人才。早在上世纪80年代，欧美精专企业托育业务的幼教服务机构便已破土而出。开先河者之一是1986年诞生于美国马萨诸塞州的Bright Horizons，自问世之初便钟情企业客户，是当下美国和英国最大的企业雇主早幼教供应商，市场还覆盖加拿大、荷兰、印度、波多黎各等地区。

如今，作为纽交所上市的跨国托管教育企业，截至美国东部时间2019年4月25日，Bright Horizons Family Solutions (NYSE:BFAM)股价为127.5美元/每股，总市值74.04亿美元(约498.7亿人民币)。公司营收连续17年保持增长，2018年财报显示总营收为19.03亿美元，同比上扬9.32%，业绩增长原因归功于儿童中心扩大生源、学费一定幅度上调，家庭支持服务和教育咨询客户的增加以及有效的成本控制。

至2018年末，Bright Horizons经营1082家儿童中心，雇佣员工逾3.3万人，为全球1150多家企业客户服务提供托育早教、家庭照料和教务咨询服务，与150多家“世界500强企业”长期合作，签约超过2800个家庭。

全球范围内，幼托行业均存在诸如准入门槛低、行业利润率低、规模化程度低、品牌竞争力不强，知识产权意识淡薄、监管机制不健全等诸多痛点。Bright Horizons依靠专注企业雇主服务的定位，在稳步扩张的同时实现高质量运作，巧妙将幼教领域的行业症结转化为自己独有的优势，其标准化、专业化以及长期合约的经营模式值得国内企业借鉴。

根据IBIS World报告，美国儿童托育市场2018年规模为490亿美元左右。权威平台Statista数据显示，美国参加机构保育的儿童比例已达64.8%。与中国趋同的是，美国早幼教市场良莠不齐、集中度低、以中小玩家为主，马太效应显著，拥有规模和资本双重优势、持续追求高质量标准的大型头部企业较吃香。

借鉴成熟的美国市场运作方式，京东等国内公司的自发先行办托兴教，为市场释放了积极信号。去年末，中国商飞公司上飞院“大飞机金科托育园”成为上海市第一家教委颁证的企业内部员工托育园。专业教育机构也已出手，茂楷婴童学苑旗下MoreCare企托、伊顿教育集团、麦忒教育等均有to B托育整体解决方案，其中不乏帮助企业从选址、装修、指导师筛选管理、安排员工子女入园、提供朝8晚6全日制的托育服务、研发个性化家长端APP、寒暑期员工子女托管以及国际日托名额企业团购等服务。

然而，基于客群、运营、合规性和企业福利市场成熟度方面两大市场的差异，国内玩家直接“偷师”Bright Horizons可行性低，本土改良与创新亟不可待。

《亲子商业志》对产业老大Bright Horizons进行深度解析，本文侧重追溯其历史沿革、商业模式确立路径，解读公司业务主要架构与模式以及包含“PPP策略”的私有化退市及LBO(杠杆收购)资本运作、“高质量”和“雇主导向”战略七大维度、财务表现及持续增长背后的四大多元化路线（客户价值最大化、高质量高收费、持续增加租赁中心数量和境内外收购）。

这是一个军师转型干实业的故事。

Bright Horizons创始人Roger Brown和妻子Linda Mason均毕业于美国耶鲁大学管理学院。布朗曾在顶级企业管理咨询公司贝恩(Bain & Company)担任顾问，梅森也从事管理咨询工作。

离职后，他们深度参与了国际人道主义救援项目（援助对象包括柬埔寨的难民儿童和苏丹的饥荒受难者）并决意投身儿童教育。

Roger Brown从贝恩前同事Jack Reynolds处得知童鞋制造商Stride Rite计划在总部大楼设立儿童中心的消息，一个标杆性的商业模式油然而生：为何不做服务企业雇主的幼教供应商呢？

夫妇俩凭借其社会公益经历快速在投资圈建立信任背书。投资人能感受到他们开创这项事业的愿景与诚意，而不会把他们当成仅为牟利进入幼教行业的圈钱者。

时值共和党总统候选人Mitt Romney和其他两位曾在贝恩一起工作的同事成立私募投资公司贝恩资本(Bain Capital)不久。1986年，该机构作为领投方为布朗提供了1000万美元创始资金。

▲贝恩资本脱胎于贝恩公司，由贝恩公司合伙人Mitt Romney（左）领衔创立。Roger Brown在贝恩工作时曾向Mitt Romney汇报。熟知布朗作风的Mitt Romney在Bright Horizons创业初期支持了他。布朗的这位前老板在2012年竞选美国总统时败给奥巴马。

Bright Horizons的第一个客户是英国保诚保险(Prudential)。当时，保诚正在重建位于美国波士顿的保诚中心大楼，与Bright Horizons合作的保诚大厦儿童中心被视为彰显自己企业文化的新方式。儿童中心落成后，保诚公关团队不遗余力地宣传自己先进的托儿模式。作为提供商，Bright Horizons也跟着风光了一把。

Bright Horizons自创立初期便瞄准企业雇主级服务，这一稳、准、狠的战略缔造了先发优势及强大护城河，为公司笼络了众多重量级客户。现在，这支军团已覆盖工业、科技、服务、政府机构、消费、金融、医疗、教育等十余个不同行业，其中不乏微软、思科、星巴克、丰田汽车、联合利华在内的跨国巨头。此外，包括美国西北大学和加州大学洛杉矶分校在内的世界名校也和这家幼教大鳄合作运营儿童中心。

▲数据来源：Bright Horizons官方

▲美国《职业母亲杂志》（Working Mother Media）发布了“2017年最受职业母亲欢迎的100家公司”，IBM、惠普、英特尔、欧莱雅、摩根斯坦利等公司榜上有名。与Bright Horizons合作运营儿童中心的公司占据榜单的75%。

从0到1锁定企业服务

1. 顺势

回顾Bright Horizons的成立背景不难发现，公司早期的快速成长主要得益于美国保育行业的政策引导，职场母亲的强烈需求以及竞争对手的经营不善。

美国儿童保育行业可追溯至1898年，起始于全国日托所联盟(NFDN)的成立。随后，在大萧条和二战的双重影响下，联邦政府于1954年推出针对低收入家庭的“儿童保育税收减免政策”。为了进一步促进儿童保育行业的发展，美国国会于1981年进行了税法改革，对提供儿童保育及相关服务的雇主企业实施税收优惠。

与此同时，职场母亲的劳动参与率也大大提升，从1970年的40%上升到了1984年的59%。

优惠的税收减免政策，激增的职场母亲数量，直接催生了企业对提供高品质儿童保育服务的需求。

Bright Horizons在20世纪80年代末进入幼教领域，当时美国早教两大行业先行者的暂时衰落为跟随者上位撕开了缺口。竞争对手缺席，巨大的市场需求亟待满足，Bright Horizons大步跃进时不我待。

资历颇深的幼教机构Learning Care Group(LCG)从1967年便开始幼教业务，并于1981年开始向雇主提供服务。因为激进的扩张战略和管理不善，LCG在20世纪80年代末面临严重的财务危机。

而另一位领军企业也在同一时期陷入了相似窘境。由房地产开发商Perry Mendel创立于1969年的KinderCare Learning Centers早在1972年便已上市，还收购了多个幼教集团。20世纪80年代末，KinderCare以每三天开一家儿童中心的速度扩张，并进行了一系列跨行业资产配置，收购了包括摄影工作室、鞋店等业务。激进的多元化扩张战略最终导致股票崩盘，公司陷入债务危机，KinderCare不得不在1992年申请破产保护。

2. 试错

创业初期，创始人Roger Brown便意识到：企业雇主的真正痛点并非兴建儿童中心的开支，而是对随之而来巨大责任的焦虑。

为打消潜在企业客户经管层对运营儿童中心需担负风险的疑虑，Bright Horizons率先推出赔付率高于行业标准50倍的保险服务，当工作人员出现职责失误或幼儿身心受到伤害时，作为被保险人的幼儿和附加保险人的雇主都将得到高额赔偿。

类似这样具有背书效应的先河之举为公司在种子客户群中建立了良好口碑，越来越多知名企业开始大胆建立自己的托育中心。

得益于选址精准、规模适中，Bright Horizons最初的几所儿童中心运营得很成功。然而，由于后续开设的十多家中心规模比先前的中心要大20%到30%，实现盈亏平衡的周期变长，部分股东向创始团队施压甚至退出董事会。

运营与财务的短期压力并没有动摇管理层将“高质量服务”和“雇主战略”始终视作公司的基石。坚定路线之余，公司也制定了一系列有助于其摆脱困境的“缓兵之计”：

 ○ 专注现金流管理，确保每家中心不亏钱

○ 收缩业务，即使是关注已久的跨国合资项目，暂时放下

○ 降低期待，把对新开中心的期待从一开始的3个月内盈利，降低到9到12个月内盈利

○ 在一年半的时间里达到80-85%的生源饱和率

○ 保持高薪酬福利，坚持高师生配比

结果证明，这些审时度势的方针让Bright Horizons度过了运营扩张阶段，逐渐步入自给自足的持续经营期。

Roger Brown和Linda Mason夫妇同时还开办了姐妹组织——社会非盈利机构Horizons for Homeless Children，为无家可归的孩子们提供早期教育，让客户感受到Bright Horizons的企业社会责任和在幼教领域的诚恳度。

3. 善谋

事实上，Bright Horizons从选择面向雇主服务细分赛道的第一天起就等于采取了轻资产成长模式，并天然获取了中高端客户群体和低成本的营销渠道。

现任CEO Dave Lissy在2016年接受《华尔街日报》收集时表示，企业办托可以大幅提高员工忠诚度。例如，为员工提供日托服务、雇员流失率低于5%的美国食品公司Clif Bar & Company针对内部员工的一项调查显示，98%员工因为企业提供的日托服务而愿意继续为公司效率。

○ 雇主自有场地及设施投入降低运营成本

实体早幼教机构普遍面临重资金运营的压力。即使一家生源饱和率达60%的儿童中心，也因巨额的场地租赁费而常面临倒闭风险。

Bright Horizons面向雇主的策略，使其得以借助雇主的场地和设施，以相对低的资金运营超千家实体早幼教中心。没有租赁成本和设施维护压力的Bright Horizons从营收中赚取利润，大大减轻现金压力。

○ 雇主补贴造就可持续的支付能力，保证高价差

在美国市区，Bright Horizons的儿童中心是收费水平最高的。据Bright Horizons对公司在美国的365家儿童托管和早教中心的抽样调查显示，公司的平均学费是婴儿每月1780美元(3-16个月)，幼儿每月1630美元(16个月-3岁)，学前儿童每月1350美元(3-5岁)。

这样的收费水平对于普通家长负担起来并不轻松。雇主向员工提供儿童保育补贴等福利使Bright Horizons的高价位学费变得可被承受，高端路线得以保持。

○ 雇主自带客群、自发传播减少营销支出

传统的儿童中心在开办之初往往要投入大量人力、物力做宣传，逐一征服口味各异的家长。Bright Horizons面向雇主的儿童中心无需向每个C端消费者证明自己的业务能力，因为雇主客户自带丰富的家庭资源。正是依托了企业相对稳定的雇员资源，Bright Horizons在企业开办的儿童中心通常在三个月内就能满足生源需求。

为张扬个性化、家庭友好的企业文化，吸引更多优质人才，企业不仅乐于投资儿童中心，而且还会不遗余力地自发推广儿童中心。

创始人Roger Brown曾向《哈佛商业评论》表示：“客户也是最好的营销人员。骄傲的CEO们常常带着董事会到儿童中心参观，并把我们的服务推广给董事会成员中的企业主。”

三架业务马车: 保育早教+家庭服务+教育咨询

Bright Horizons面向雇主企业的业务线可以分为三大板块：

○ 以儿童中心为载体的托育和早期教育(Center-Based Child Care Services)

○ 为企业雇员提供的家庭支持服务(Back-up Care)

○ 教育咨询业务(Ed-Advisory)

三大主营业务中，托育和早教服务是核心业务，家庭支持服务和教育咨询服务则是核心业务的延伸，其营收规模及服务比重如下：

1. 精专的托育和早期教育

Bright Horizons在企业办公地或附近为雇主企业员工提供高质量托儿、幼教服务，招生对象包括婴儿、学步儿童和学前阶段的幼儿。

《亲子商业志》梳理了Bright Horizons与企业合作开展儿童中心业务的两大运营模式（详见图表）：

○ 自营模式(Profit and Loss Model)

由Bright Horizons自负盈亏，自行承担开设及经营过程中的财务风险。自营模式又分两类，一是赞助商模式，雇主企业承担中心的建设、开业资本需求和日常维护，公司优先为其雇员提供服务；二是联合租赁模式，公司为特定区域的多个雇主员工及社区家庭提供服务。

○ 成本加成模式(Cost-Plus Model)

由雇主建设和维护看护中心，并支付给Bright Horizons一定的管理费用和对员工子女的学费补贴。

▲Bright Horizons与企业签署长期合同，最长可达15年，保证较高的客户保持率的同时，又构筑了较高的行业壁垒。

在北美，Bright Horizons平均每家儿童中心的营业额大约在150万美元到180万美元之间。Bright Horizons欧洲的儿童中心规模略小，平均每家儿童中心的营业额大约在90万美元到120万美元之间。

官方数据显示，美国的儿童中心成本加成模式毛利率最低、联合租赁模式最高，但均不超过25%；投资回报率的情况则恰恰相反，成本加成模式可高达100%，单一赞助商模式75%左右，而联合租赁模式是25%左右。

值得关注的是，Bright Horizons于2018年6月推出了其第一款移动应用，开启了线上线下数字化融合进程，APP功能包括针对儿童中心及家庭照料的服务预定、上传儿童资料表格、用户安全验证、附近育儿场地搜索 、预约提醒等功能 ，在苹果及安卓应用市场均可下载使用。

2. 全方位的家庭支持服务

Bright Horizons官方研究数据显示，企业雇员时常面临老人、孩子突如其来的看护需求，每年由此引发的旷工时长平均约为6个工作日。作为企业福利的一部分，Bright Horizons推出了接近于国内家政保姆业务的家庭支持服务，包括以线下中心为载体的基础服务或上门服务两种选择。

每年寒暑假是儿童照料需求的高峰期。Bright Horizons因此引入多种优质的日间营(Day Camp)项目，作为Back-up Care的补充。例如，2017年暑期，Bright Horizons就与成立于1980年、在美国有45个夏令营基地的Steve&Kate合作，为雇主企业员工提供日间营项目。

除了儿童照料、成人照料，Bright Horizons的后备家庭服务还涉及家庭作业辅导、家庭教师计划、宠物照料、家务等。

3. 多样化的教育咨询

教育咨询业务虽然在营收中占比不重，却是从早期教育和家庭照料相对容易过渡并适于塑造壁垒的业务延伸。

据介绍，Bright Horizons的教育咨询有以下两项主营业务：

○ 针对企业员工子女提供升学服务的“大学教练”(College Coach)项目

○ 针对企业员工进修深造的“学费管理”(Ed-Assist)项目

当子女面临升学时，员工每周大约会花掉2个小时尝试攻克大学入学流程。通过 “大学教练”项目，员工可享受升学咨询、节省掉大量的精力，为不熟悉大学申请流程的家长提供择校建议、奖学金申请、学生贷款等信息，帮助员工子女找到合适的学校并顺利升学。

而“学费管理”(Ed-Assist)主要面向企业员工的教育深造，帮助企业营造继续教育的文化，Bright Horizons通过自有系统平台为企业提供学费外包管理。此外，Ed-Assist通过与200多家学校和大学达成折扣，从而为员工降低学费。

除此之外，Bright Horizons还有针对特殊儿童的教育服务。约有10%的在职父母需要照顾有特殊需求的孩子，如自闭症、多动症或是社交、情感、学习障碍。虽然特殊儿童教育业务虽然只占Bright Horizons总业务中极小的一块，但个性化的服务项目让其对公业务更加全面和多元化，有利于保持现有客户和拓展新客户。

奔向资本化，峰回路转

1. PPP策略+LBO

基于明确的定位和独特的to B商业模式，Bright Horizons在经历了快速发展后，于1998年在纳斯达克上市，随后与成立于1987年的上市公司Corporate Family Solutions, Inc.兼并重组。

2008年1月，贝恩资本以13亿美元收购Bright Horizons 100%股份，收购价比宣布私有化前一日股价$32.79高出47%，比52周的最高价$47.75高出$0.25。

此次收购采取了杠杆收购（Leveraged Buy-out，LBO）的方式，由贝恩资本出资6.4亿美元，另采用债务融资方式借款8.5亿美元（该债务融资分为三部分，包括4.4亿美元信用抵押贷款、3亿美元高级次级债、以及1.1亿美元的优先债）。其中信用抵押贷款以Bright Horizons所有美国资产及美国子公司担保，平均利率在7%左右；高级次级债以所有美国子公司担保，年利率11.5%; 优先债则没有担保，年利率13%。而债务的利息主要由公司未来收益支付。依据目前财务报表的数据来看，公司每年需承担超过8000万美元利息。

这种“公开上市-私有化-公开上市（public-private-public）”的模式形成私有化案例中典型的“PPP策略”，即先通过收购在外流通股实现私有化退市，在转变企业架构后谋求再次上市，旨在实现企业价值回归，保证投资回报的核心。

Bright Horizons 在同年5月从纳斯达克退市。在被贝恩资本私有化后，董事会改组基本由贝恩资本控制，而管理层保持稳定，基本上保留私有化前的团队。

在退市的5年里，Bright Horizons通过一系列收购动作占领了全球多个地区的企业托育市场。

公司收购的目标公司主要集中在美国、英国、荷兰，2011年以前主要是以收购小型公司为主，金额一般在2000万美元左右，从而获得托儿所及早教中心资产。2011年后，公司基于重新上市需要开始展开大规模收购，例如2012年以1.1亿美元的价格收购了英国早教机构Huntyard Limited，以迅速扩大规模。

2. 重新IPO，资方获利丰厚

2013年1月30日，Bright Horizons再次登录纽约证券交易所，证券代码为“BFAM”，IPO发行价为22美元。此时，贝恩资本在Bright Horizons持股从97.7%稀释为 82%。借助财务杠杆，贝恩只掏出6.4亿美元真金白银便获得了价值11亿美元的股权，显然是笔划算的生意。

《亲子商业志》调研认为，Bright Horizons之所以能在贝恩的帮助下重新上市得益于以下几个要素：

○ 业务模式造就的稳定业绩和现金流意味着低风险

○ 轻资产、指数级增长及资本驱动型运营模式意味着增值机会

换言之，贝恩资本将其股份陆续变现是高概率事件。而对于众多债权人来说，只要公司的现金流够支付利息且其可保持增值的模式令其在未来有偿还本金的可能性，则承诺的高利率足以令银行家们趋之若鹜。

瑞思学科英语董事长、贝恩投资（亚洲）有限公司董事总经理兼全球合伙人王励弘曾在公开场合证实，是贝恩投资本着“严肃的增值型投资”逻辑发现Bright Horizons可以从原有的模式上获得发展，而纳斯达克上市公司的身份在其私有化退市前看来“是一种制约”。据悉，贝恩投资已在2018年实现了从Bright Horizons退出。

稳健的财务数据

如今，Bright Horizons股价已上升5倍有余。其财务数据透露出哪些信息？

2019年2月发布的Bright Horizons 2018年度财报显示，其营业收入增长至19亿美元，同比增长9.32%，增速略有放缓；预计2019年收入涨幅将在8-10%之间，净利润将 在1.7亿美元至1.74亿美元。

Bright Horizons已连续17年保持增长，且增长率呈上扬趋势。官方称公司持续增长主要得益于以下市场环境：

1. 不断增长的职业女性及双职工家庭催生着美国工薪阶层对儿童保育及工作生活平衡相关服务的刚需。美国劳动部2017年数据显示，6岁以下儿童的母亲中，62%参与全职工作。

2. 越来越多父母认同儿童早期教育的重要性及持续性的专业看护，以线下中心为基础的高质服务备受青睐。美国联邦论坛儿童及家庭统计署(the Federal Interagency Forum on Child and Family Statistics)数据显示，3-6岁儿童中进日托机构的比例，已从2007年的55%上升到2016年的61%。

3. 美国企业面临人力资源短缺的潜在风险。美国350万在婴儿潮中诞生的孩子，现在已经接近65岁的退休年龄。美国商会基金(U.S. Chamber of Commerce Foundation)2014年的报告显示，随着退休人群的增加，劳动力锐减，企业面临的用人压力将进一步加剧。因此，企业非常愿意在儿童中心、婴儿照料等方面投资，这种企业福利能增加员工的职业满意度，让员工更长久、稳定地为企业服务。

另外，公司在财报中表示，近年营收规模稳健主要源于以下5个方面：

○ 对成熟期和增长期的儿童中心进行有效运营及成本控制

○ 有效的收费策略——伴随人力成本的逐年上涨，儿童中心保持3-4%的价格涨幅

○ 向雇主客户销售包括家庭支持、教育咨询等新业务

○ 对收购中心进行快捷有效的过渡

○ 对运作不良的中心进行提升

然而，公司毛利润增长略显疲态，速度放缓，由2015年的14%降至2018年的9%左右。主要原因可归咎于公司营业成本的上升，其大头开支被用于员工薪资福利，约占总成本的70%，其它主要费用包括教具教材、食品费用、家长营销及基础设施费用。受高比例人力开支影响，Bright Horizon的毛利率连续多年保持24-25%之间。

据悉，2019年公司计划继续投入约9000万至1亿美元用于新儿童中心的固定资产投入、现有中心的维护和翻新以及技术和设备的持续投资。

直击痛处，对症下药

哪些服务战略和经管方法论造就了Bright Horizons的今日版图？先让我们再把目光拉回30年前的美国。

Bright Horizons刚刚创立时，行业老大KinderCare致力于将自己打造成幼托行业的“麦当劳”。这家由房地产开发商创立的企业最快以每三天新开一家儿童中心的速度扩张。

在该历史阶段，美国整个产业处于野蛮生长期，薪酬普遍低廉、从业者工作满意度差、儿童中心托管及教育质量良莠不齐、师资流动性高、市场高度分散、研发不足等乱象丛生，与当下国内的境况不谋而合。

在这样的时代背景下，Bright Horizons 经管层凭借超前的战略眼光和定力，带领这家企业以闯入者身份崛起，既搭上美国当时产业升级的便车，又及时从先驱企业的错误中学习，通过创新和改变游戏规则获得更多差异化和成本优势，从而“后发制人”。

Bright Horizons多次在极为艰难的抉择中，坚守住了始终追逐“高质量”和“雇主导向”的服务路线。即使在现金流吃紧、利润下滑的局面下，也没有掉头走向“节省开支”、“减少师生配比”等用低成本换市场的降维打法。这使其将诸多竞争对手无暇顾及或潦草应对的行业痛点，逐个缓解击破，形成自己独一无二的优势。

《亲子商业志》对Bright Horizons的止痛方法论进行了如下梳理：

1. 行业门槛低 vs 产品自成壁垒

保育行业的准入门槛比较低，感兴趣的人都可以白手起家做这行。然而，选中面向雇主企业的高端幼托服务，却有着较高的行业壁垒。每一家高端的、运营得宜的儿童中心，都是Bright Horizons向雇主展示自己的绝佳样本。而白手起家者很难拿出类似的儿童中心样本，在赢取大客户时只能甘拜下风。

2. 平均利润率低vs高投资回报率

创始人Roger Brown曾向《哈佛商业评论》坦言，“幼教行业一直以来都是利润率不高的行业，因而Bright Horizons的商业模式更强调投资回报率。”由于投入可控，公司新开的儿童中心往往在一年内就能营收平衡，为增长提供稳健的资金供给。

3. 劳动密集vs 财散人聚

保育行业是一个劳动密集型产业，人力成本占比很高。对此，Roger Brown提出“劳动力不是商品，而是竞争优势所在。”

公司提供高于行业水平20-30%的薪酬、丰厚的福利（包括健康保险、学费报销等）、股权激励制度和明确上升空间聚集了有竞争力的专业人才，将团队转变为自己独特的优势，保证了托育和早教所需的人才品质和较高的师生配比。

在Bright Horizons创立前，儿童保育行业企业从未登上过《财富》杂志“最佳雇主”榜单。而Bright Horizons却17年摘得该项荣誉，为他们吸引了行业精英和大客户的关注。

为进一步解决高端人才培育问题，Bright Horizons于2018年7月27日宣布推出全美教育产业内第一个全职员工全额奖学金项目，可获得4所大学（分别是Ashford University、Northampton Community College, Rasmussen College 、Walden University）的学士及副学士学位。

4. 知识产权缺失vs携手客户推动科技创新

Bright Horizons与IBM、思科、英特尔等科技企业客户的合作助它补全了企业DNA中的先天不足，网络运营和在线系统的升级与创新。依托高科技企业客户的资源与能力，Bright Horizons的儿童中心科技化程度比依靠独立研发的同行更具有竞争优势。例如，其数字化管理系统能让老师、家长掌握孩子的成长轨迹、学习模式和潜能。

5. 规模化程度低vs本土创新+全球配置

幼教行业是一个很难实现规模经济的产业。Roger Brown表示，如果将70%的开支用于支付老师的工资和回报，那么通过资金来创造规模经济的机会就少之又少。而Bright Horizons标准化复制的途径主要通过两个方面：本土创新和全球配置。

Bright Horizons的每家儿童中心通常仅服务于一家客户。为了满足不同客户的需求，每家中心需要做出适当的创新，而这样的创新举措可以广泛应用于Bright Horizons任何一家中心。例如，Bright Horizons推出的“Get Well”计划让生病的孩子及时得到护理人员的照顾。这项计划在一家中心推出后，很快被应用于其他儿童中心。

Bright Horizons在服务于跨国企业时致力于提供全球资源调配。当员工出差或企业设立分支机构时，出差或派遣的员工就可以预约美国或英国任何一家有对外名额的儿童中心。目前该业务仅针对美国、英国地区的儿童中心。

6. 品牌效应差 vs 雇主背书

Roger Brown认为：幼教是品牌效应相对较弱的行业，家长在为孩子选择早期教育时不会盲目追求大品牌，而更在乎这个幼教项目是否真正能实现效果。因此，即使幼教企业即使支付高额营销费，也依然难以真正通过品牌创造连锁价值。

相比之下，面向雇主的服务则会制造很强品牌附加值，因为雇主通常倾向于选择值得信赖的大品牌；一旦确立合作，能为品牌提供极强的背书效应。当企业考虑设立儿童中心时，会因为Bright Horizons的口碑，主动找上门来。

7. 行业监管严格vs全认证资格

很多幼教机构把监管和认证视为不小的压力，Bright Horizons却把监管和认证看作增加自身竞争筹码的机会。据悉，公司旗下机构通过专业认证的数量是同业平均数量的7倍。

例如，Bright Horizons在美国的儿童中心满足全美幼教协会(National Association of Education for Young Children，简称NAEYC)认证标准，在英国的儿童中心满足国家教育标准办公室(Office for Standards in Education，简称Ofsted)的认证标准。

此外，Bright Horizons向客户宣传获取认证的重要性，为客户提供选择幼教机构的筛选清单。Roger Brown表示，客户越清楚高质量幼教服务要达到什么样的水准，就越对Bright Horizons有利。

美国每个州对幼教机构的要求有高有低。Bright Horizons要求自己的儿童中心满足当地的最低标准，因而从所有幼教机构中脱颖而出。

在师生比、师资、设施方面的高质量追求，也让Bright Horizons的儿童中心可以较轻松地满足严格的认证标准，具体做法可以归纳为以下三个方面：

○ 一个前提：体面的薪酬待遇

Roger Brown认为，保证高质量最大的前提，是老师能真正享受工作。因此，企业经营者首先要做的事就是最大程度提高老师的薪酬待遇。同时，Bright Horizons成立了进修学院，为员工提供系统培训、帮助雇员获取国家资质认证。据悉，公司雇员的忠诚度极高，员工保持率为行业平均标准的2倍。

○ 高师生配比

在Bright Horizons的儿童中心，老师和孩子的比例保持在较高的师生比水平。比如，按照英国Ofsted的标准，婴儿室的师生比应该在1:3，也就是每个老师最多照看3个婴儿。Bright Horizons在英国高盛总部大楼的儿童中心里，师生比为一个老师负责照看两个婴儿。

○ 课程创新

Bright Horizons请专家开发了一套名为“世界在孩子手边(The World at Their Fingertips)”的创新课程。这套课程为老师提供教学的整体计划和进度，让老师在日常教学中掌握绝对的主动性，灵活安排课程。这样的灵活性吸引了真正优秀的老师。Bright Horizons还邀请专家来指导、修订课程体系。

高质量的定位，为Bright Horizons带来一系列正能量的生态循环。Bright Horizons官方信息显示，客户对儿童中心服务的满意度达95%。由于企业客户在人才竞争中更有优势，公司员工忠诚度大幅提升，Bright Horizons由企业赞助的儿童中心保持率在96%。

持续增长背后的多元化战略

Bright Horizons稳定增长的背后，是多元化的增长战略。

▲Bright Horizons的多元化增长战略。

1. 客户价值最大化

开拓新客户，是营收增长的关键。提供雇主托幼业务的公司可以面向任何行业拓展商机。

在美国和英国，有1000名以上员工的雇主就有1.5万个。这些雇主都有保育服务的需求。Bright Horizons借助强有力的营销团队，吸引更多雇主赞助开发儿童中心。

老客户也是公司业务增长的一大动力。在1150多家客户中，有200多家使用Bright Horizons两个以上的服务。

Bright Horizons在与雇主合作开发儿童中心时签署最长达15年的合同，期限在一定程度上具备排他性，为公司赢得稳定发展，而对成本的把控又带来了公司效率的提升。

此外，收购现有的雇主赞助儿童中心，也是Bright Horizons拓展客户关系的重要策略。一旦收购成功，Bright Horizons将在几乎零投资的情况下开发新的客户关系。

2. 持续增加租赁模式儿童中心数量

除了雇主赞助的儿童中心，Bright Horizons积极通过租赁场地来开办儿童中心，向一个或多个企业客户及周边社区提供托幼服务。

Bright Horizons已经在世界范围内确认了100多个场地，计划每年新开10-20家租赁模式的儿童中心。

过去5年里，Bright Horizons每年增加15个租赁模式的儿童中心。选址更倾向于大都市的商业地带以及年轻父母居多的社区。

Bright Horizons公开资料显示，新开的租赁模式的儿童中心通常可以在12到18个月实现营收平衡。

3. 客单价逐年上涨

因为地处黄金地段、高师生配比以及专为婴幼儿设计的室内外环境，让Bright Horizons儿童中心的价位相对较高。

此外，Bright Horizons的运营时间与企业、职工家庭保持一致，每天的运营时间在10到12个小时，通常从早7点到晚6点，甚至更早开始、更晚结束。相比之下，国内大部分幼儿园的运营时间是从早上7点30到晚上4点30或5点，时间通常在10到10个半小时。

此外，Bright Horizons儿童中心覆盖的年龄段是6个月到6岁。国内的幼教通常接收2到6岁的孩子，且面向0-3岁的婴幼儿托育市场尚待开垦。

因为交通、时间段和年龄段的选择便利，Bright Horizons的儿童中心有很好的口碑，生源充足。Bright Horizons在此基础上每年稳步提升收费标准，以便于在成本方面投入更多。公司的营业收入和利润率也随着提价策略而增长。

4. 境内外收购实现全球部署

▲Bright Horizons平均每年收购近30家儿童中心，采用“多元业务”与“全球部署”并行的战略。

成为美国最大的工作场所幼教服务提供商的Bright Horizons通过收购多个面向企业的服务机构，扩大业务线，实现面向企业客户的服务多元化。通过在海外幼教市场一系列的收购动作，Bright Horizons实现在海外市场的战略部署。

○ 多元业务

有针对性的收购，让Bright Horizons面向雇主的业务线得以丰富，从保育业务拓展到家庭照料和教育咨询。

Work Options Group是一家为150家企业、60万雇员提供Back-up Care家庭照料业务的企业。2009年，Bright Horizons将其收购，与此同时也将摩根大通、麦格劳希尔、康明斯发动机等世界领先雇主纳入客户阵容。

2014年，Bright Horizons收购专门提供上门保姆和家教服务的College Nannies & Tutors，进一步丰富了家庭照料业务体系。

为了弥补保育和早教业务利润率较低的现状，Bright Horizons开拓了利润率相对较高的教育咨询服务，这一项业务体系的构建也是通过几个收购动作完成的。

Bright Horizons的现任总裁Stephen Kramer在2006年加入Bright Horizons，契机正是Bright Horizons收购了Stephen Kramer创立的教育咨询公司College Coach。目前，College Coach已经成为Bright Horizons极为重要的一项业务。Bright Horizons后续又收购了教育咨询服务机构Ed Assist和Ed Link，丰富了教育咨询业务线。

○ 全球部署

通过收购，Bright Horizons不断扩大全球市场份额。2000年，Bright Horizons将业务扩展到英国和爱尔兰，2007年到冰岛及加拿大，2012年到荷兰、印度、哥伦比亚、波多黎各。

从2006年到2018年， Bright Horizons在美国、英国、荷兰等地陆续收购637个儿童中心，成为北美洲、欧洲最有影响力的工作场所托幼教提供商。

▲Bright Horizons儿童中心分布图。

2018年，公司共计花费6710万美元收购了36个新中心，2019 年将 继续对适宜标的进行收购。

在所有的收购交易中，Bright Horizons坚持“HEART原则”——诚实（Honesty）,高效（Excellence）, 可靠（Accountability）,尊重（Respect）和协作（Teamwork）。

如今，Bright Horizons的全球化步伐尚未止步，目前正在与墨西哥、巴拿马、新加坡、阿联酋等国家的雇主洽谈。目前Bright Horizons尚未计划将幼教及托育业务开拓到中国。

参考文献：

[1] Roger Brown. (2001.2). How We Built a Strong Companyin a Weak Industry. Harvard Business Review.

[2] Roger H. Brown, President. Berklee.edu.

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[4] Carol Lawson. (1991). Making Child Care America'sBusiness. Nytimes.com.

[5] Katy Morton. (2018.3.19). Growing children's nurserymarket attracting foreign investors. Nurseryworld.co.uk.

[6] Brigid Schulte. (2018.2.8). The Corporate Case forChild Care. Slate.com.

[7] Roger Brown. (2001.2). How We Built a Strong Company in a Weak Industry. Harvard Business Review.

[8] Roger H. Brown, President. Berklee.edu.

[9] (2013.3.14). Linda Mason '80 on Building a Mission-Driven Enterprise. Yale.edu.

[10] Carol Lawson. (1991). Making Child Care America's Business. Nytimes.com.

[11] Katy Morton. (2018.3.19). Growing children's nursery market attracting foreign investors. Nurseryworld.co.uk.

[12] Brigid Schulte. (2018.2.8). The Corporate Case for Child Care. Slate.com.

本文转载自微信公众号“亲子商业志”，作者肖溯、付瑞娟 ，指导李筱姝， 统筹林兰枫。文章为作者独立观点，不代表芥末堆立场，转载请联系原作者。