干货 | 教育信息化产品面对不同用户，如何挖掘出真痛点？

5月21日，校鱼联合中关村互联网教育创新中心举办了“如何理解学校的多层用户：校长、老师、学生、家长”的主题活动。这次活动主要探讨在教育信息化政策背景下，教育信息化企业该如何满足学校中的不同角色？针对校园这个半封闭市场，如何挖掘出真实客观的需求？教育产品进入学校又有哪些推广路径可以选择？

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近50家教育企业参加了此次活动，晓羊教育创始人&CEO周林、NOBOOK虚拟实验合伙人&副总裁黄花、校鱼市场负责人康雷在现场分享了自己对于学校不同用户的理解。

小课表，大生态
晓羊教育创始人&CEO周林

教育信息化是指在教育领域全面深入地运用现代信息技术来促进教育改革与发展的过程，至今已有20年的发展历程。在教育信息化的风口下，教育企业们该如何提升自身的产品价值点，与学校达成更好的合作？晓羊教育创始人&CEO周林分享了他的经验。

晓羊教育创始人&CEO周林

教育信息化的两大政策背景

周林认为教育信息化有两大政策背景，它决定着今后十年教育信息化的发展方向，以及教育信息化领域还有哪些巨大无比的机会。

第一个政策背景就是新高考。2014年上海、浙江率先进行首批高考综合改革试点；2017年北京、天津、山东和海南4个试点省市启动改革；不久前，河北、辽宁、江苏、福建、湖北、湖南、广东、重庆8省份公布高考综合改革方案。截至目前，全国已有14个省市启动高考综合改革。教育部的要求是在2020年全面覆盖新高考，意味着在一年多的时间中，将有一到两批的学校以及后续的十几个城市进入新高考。

那么新高考会对教育行业带来怎样的冲击呢？周林认为，新高考将颠覆整个教育行业，这也是促使他回国创办晓羊的一个契机。2009年至2016年，教育信息化的采购大多倾向于硬件及技术支持采购，这对于学校来说仅仅是锦上添花的事情。新高考落地以后，倒逼着学校的教学模式发生根本性的改变。

学校传统排课方式

举例来说，原来的行政班，有固定的同桌、教室、班级和课表，教学管理相对容易。然而新高考改革后，学校就由原来的固定班级授课，变成走班教学。原来是一班一课表，现在变成了一人一课表。在这种状态下，如果学校没有一个信息化系统地支撑的话，可能学校基本的教学秩序都难以维持。正因为这一个变化，教育信息化的地位在学校由原来的锦上添花，马上变成雪中送炭。

新高考只是一个起点，紧接着教育部发布了信息化2.0的文件，它成为了教育信息化的第二大政策背景。在教育信息化1.0时代，有一个关键词叫做“三通两平台”，搭建三通两平台的过程其实是在进行基础设施建设，也就是在修建教育信息化的“高速路”。到了2.0时代，路修好了，就应当有物流、有车了。于是教育信息化2.0时代，提出了“三全两高一大”，即教学应用覆盖全体教师、学习应用覆盖全体适龄学生、数字校园建设覆盖全体学校，信息化应用水平和师生信息素养普遍提高，建成“互联网+教育”大平台。显而易见，以上所有的目标都围绕着“应用”两个字，因此2.0时代的第一个关键词就是“应用”。

第二个关键词是融合。教育信息化1.0时代完成了基础设施建设但也产生了所谓的孤岛问题，也就是数据孤岛、应用孤岛、资源孤岛。学校采购的东西互相不流通，老师用起来非常痛苦。那么互联网+教育建设平台，目的便是为了打通这些孤岛，实现数据融合。

在两大政策背景下，如何把握教育信息化行业的机会？第一要满足国家政策背景，第二要满足学校带来的管理模式的变化，如果有产品能够契合这两点的话，一定会有长足的发展。

晓羊教育的经验

在教育信息化市场被传统厂商把持的状况下，晓羊教育是如何瞄准时机，实现弯道超车的呢？

周林在美国生活了超过20年，在美国读完博士，又在美国创业。他参与创办的思库网，一度做到美国基础教育信息化智慧校园市场的第二位。直到2015年，被声名显赫的第一位Blackboard收购。晓羊教育的前身是Blackboard思库网中国区，在K12走班制选课、排课方面有着丰富的经验。

于是晓羊教育在国内创办后所做的第一件事情，便是找到第一个刚需：走班排课。走班排课的重要性，不亚于列车运行时刻表。晓羊教育以走班排课为契机，以最痛点为切入点，迅速确立了自己的品牌，这是晓羊教育的发展战略。

在走班排课算法相对成熟后，晓羊教育还推出了一款产品名叫晓羊之芯，它是边缘计算的一次尝试。它将核心排课计算能力下沉到学校场域，可以在断网状态下保障学校各类走班管理数据的正常流转。

由此，晓羊教育以“一人一课表”大数据平台为基础，打造了云边端三位一体的智慧校园。晓羊打造的智慧校园，以课表数据为核心驱动，同时拥有“软件微服务”及“硬件微模块”两大先进技术架构，60+基础功能模块，全面覆盖校园中的应用场景。

此外，晓羊教育还提出了“牧羊人”计划，意与上下游合作伙伴共同建立教育信息化新生态。

学科认知工具如何挖掘需求和市场推广
NOBOOK虚拟实验合伙人&副总裁黄花

教育行业永远不缺乏最新鲜的血液，然而如何进行新产品的冷启动，完成从0到1的进化，从而拥有持续不断的造血能力，是一个非常艰难的过程。NOBOOK虚拟实验合伙人&副总裁黄花，分享了自己的产品是如何更新迭代并获得市场认同的。

NOBOOK虚拟实验合伙人&副总裁黄花

关于用户和客户的理解

在产品研发的过程中，有两个概念贯穿研发始终，那就是“用户”及“客户”。这两个概念有哪些不同？针对不同的人，应当做什么样的事？

用户，是实际使用产品的人。在校园场景中，真正使用NOBOOK虚拟实验产品的人，是老师。因此，老师是NOBOOK真正的用户，他们是最有发言权的。在研发过程中，实际用户的反馈是非常重要的。全国的中小学理化生老师，他希望产品提供什么样的功能，可以在NOBOOK建立的全国粉丝群中进行反馈。

客户，是采购产品的人。谁在产品购买层面做决策和签发，谁就是客户。因此项目的方案、采购的周期、提供的服务，都应当跟着市场需求及客户来走。这就是NOBOOK在产品研发及市场活动中“找对人、做对事”的一个经验。

如何辨别真伪需求？

NOBOOK 2008年成立至今已有11个年头，企业创立初期便开发了一款虚拟实验产品。这个时候如何证明产品是有需求的？有一个很简单的方法，那就是去找愿意买单的客户，如果有客户愿意买单，那么就证明这个需求是真实存在的。现在NOBOOK的一些大项目也是这样操作的，提前将方案需求列出来，询问客户的意见，如果客户反馈比较好，就会进一步启动研发，这样做也无形中降低了企业的风险。

那么，当需求真实存在后，如何辨别用户愿不愿意使用呢？2015年NOBOOK虚拟实验上线后，并没有直接推向市场，而是推给了一线的用户。当时他们建立了全国的粉丝群，只做一件运营的事，就是把老师都拉到群里，然后让他们免费使用产品，老师在使用的过程中如果有用的不舒服的地方，可以随时吐槽。每一个用户的想法，都会进入到需求池中，而后由开发人员进行汇总分析及分类。比如说普遍的需求会被分为A类，随后进行这个项目的排期开发。所以16年至19年，总共有三万多个老师提供过修改意见，老师们会不断地帮助完善这个产品，从而实现用户真正想用的目的。这也是他们一直贯穿的理念，那就是“没有经过用户吐槽的产品，不是好产品”。

那么，在需求繁多的状态下，如何辨别真需求和伪需求呢？

举例来说，如下图，这是物理电学的一个串联电路的实验。在实际进行市场推广的时候，高中老师会说，电流表是有内阻的，这样无法模拟实验误差，然后初中的老师又会说，电流表的内阻应该是零才对。后来在实际分析需求的时候，NOBOOK 发现初中老师和高中老师的观点都是对的，因为电流表在初中的时候就是没有内阻的，在高中的时候是需要内阻的。那么这个问题是如何解决的呢？

他们在电流表当中开放了一个权限参数，这个参数可以设置是否带有内阻。另外读数可以设置小数点的电流表数位也可以设置成全部开放，方便高中教学中的定量探究，这样初中及高中老师都可以使用了。他们还开发了一个功能，就是角色识别，如果你是高中老师，电流表就会默认带内阻，如果你是初中老师，默认就是没有带内阻的，所以站在研发的角度，他们将潜在的需求挖掘出来了。

如何进校？

学科教学类工具，属于优质的教学资源，这类产品与硬件的推广方式是不同的。这类产品需要从教研的维度切入，在公开课、教研活动、学术交流、比赛等活动中，与当地的教研员、一线学科带头人、相关负责人进行深度对接。在渠道合作上，他们提倡一个理念“协同式的陪伴销售”，会建立金牌、银牌讲师认证体系，只有考核通过的人员，才可以进行公开场合的产品演讲及展示。

产品宣讲的内容也是标准化的，在20分钟内需要发放哪些资料，资料上是什么信息，面对老师及面对校长时内容有何不同，这些都是需要提前准备的。活动结束后的一个步骤就是建群，建群的目的是筛选种子用户，帮助产品迭代。

产品做、卖、用的信息触达
校鱼市场负责人康雷

在教育信息化体系下，每个产品都躲不开做、卖、用的发展逻辑。那就是找到需求点，将产品做出来，再将它卖出去。那么在不同的环节上，应当注意哪些问题？校鱼市场负责人康雷阐述了自己的观点。

校鱼市场负责人康雷

无论教育企业的业务是TO B 还是TO C，它所对应的就是五端用户：教育直管单位、校长、老师、学生、家长，中间还有一只看得见的手。看得见的手便是政策，在中国，政策的影响无处不在，但与市场不同，它基本是看得见并且可预测的。政策的制定有它内在的逻辑，大的政策方向确定后，只会进行细微的调整。而这五端用户体系+政策，实际上是非常复杂的，每部分用户都需要具体且详细的定位。

那么在五端用户体系下，我们该如何确定产品做、卖、用的方针？

第一，做。做的核心是产品价值。无论是产品还是其中的某一个功能点，要想清楚的第一个问题是，它要解决什么问题？它对应的需求是什么？第二，它到底解决谁的问题？谁是客户及用户？

想要解决这两个问题，就需要对标一下需求的属性。它是真需求还是伪需求？是刚需还是非刚需？是阶段需求还是长期需求？此外还需要定义解决的是谁的需求？这个需求是政策需求、政绩需求还是生存需求、发展需求？

辨别完需求，还需要搞清楚的是，你的产品是谁来用？使用流程是什么？使用场景是什么？在这个过程中可能会有一些冲突与融合的问题，例如用户及客户的冲突，如何与传统教学做融合等。最终要输出一个概念，我的产品能够解决什么问题，问题解决后能够对用户产生什么价值。

总结来说，产品价值最终呈现在使用场景及其结果上。

第二，卖。产品的需求，对应出产品的价值和卖点。这三点统一在整体的项目理念中，但具体呈现出来中间一定是有差异的。

因此卖的时候，首先需要解决的问题是卖给谁？客户定位是什么？决策者和付费者到底是谁？决策链条是怎样的？

第二个问题是付费依据，说得直白一些就是掏钱的理由。掏钱的理由不一定是产品价值点，因此下一个问题便是切入点和有效复制规模化。在任何一个关系链和决策链中，哪一个单点是最容易切入的，在切入点上能不能进行有效复制？

所以这个过程中，需要核心梳理出来的问题是：产品卖点到底是什么？让学校愿意付费的支撑点是什么？

第三，用。在用的过程中，需要定义是谁在用这个产品？用户一定会有积极，观望，冷漠的类型，如何让积极的用户带动观望、冷漠的用户？如何定义关键用户？关键用户有两个定义：一个是种子用户，也就是我们培养出的对产品非常认可的人，另一个是做决策支撑的人，他往上能够影响校长决策，往下能影响到周边其他的老师。在教育领域中，用户都是培养出来的。

在使用场景和使用结果上，存在一个辩证关系，那就是产品进入学校，是为了改变结果还是改变状态？对应到不同的应用场景下，它的难度是不一样的。改变结果是非常困难的，因为作为结果的教学质量测评、学生的考评方式并不完善，结果很难定义。改变状态就会相对容易一些，改变状态是说产品在学校应用后，只要有老师用，他们用的越来越多，我们就定义产品在学校有价值产生。

最后对整个做、卖、用的体系做一个总结，套用好未来之前对成功产品的定义，那就是客观有改变，用户不反感，客户有付费依据的产品，才算成功的产品。