昨晚，安旻老师在iEDU教育联盟千人会微信群
，为大家带来“后新东方时代教育培训行业的O2O模式”的话题分享，芥末堆现将分享内容整理分享给大家。

【嘉宾介绍】安旻 曾工作于北京新东方学校10年，现就职于北京梦坊国际教育科技有限公司，任产品研发中心总监，EA外语学院院长。

【分享提要】

教育产品内容决定产品盈利模式

教育产品闭环不等于业务闭环

教育产品迭代进入后新东方时代

以下为分享原文：

一、教育产品内容决定产品盈利模式

1、教育产品的分类

面向教育终端用户的教育产品有两类：第一类是教学产品，第二类是教辅产品。

面向教育机构，还衍生出了教育服务产品，包括教育平台、教育技术、教育传媒、招生代理……

教育产品的这种分类决定了教育培训行业的生态链。依靠技术、服务、信息、招生、流量等建立的教育平台和传统的线下教育，托起了一种新的教育模式：混合教育模式。

教学产品和教辅产品的不同属性决定了它们盈利模式的不同。

传统线下时代，教学的模式就是在线下教室里讲课，教辅就是出版各种纸质的书籍，供学生上课或者课后使用。教辅的体量也很大，在传统出版行业中占据举足轻重的地位。

到了线上爆发的时代，教学产品有了两种形态：线上的直播教学、传统线下课堂。同时，有的机构还在致力于研究面授和线上直播如何搭配，可以使得课程效果会更好，使得学生学习会更有效率，使得学生更节省学习成本。

教辅则除了保留纸质出版物外，升级为数字化书籍、题库、电子书包、学习机以及各种移动终端应用……

录播课程或者叫点播课程，本质上是教学的教辅化，是教辅一种，所以决定了录播课程很难像直播那样卖上高价。

教学是一种聚焦的存在，是把所有学生的注意力积聚于教师一端。

教辅是一种分散的存在，让每个学生自己都有一套属于自己的辅导学习资料。

所以教学本身可以获得高价，因为教学时多对一，学生零散的学费汇聚成小河流向教师。教学时大家出钱给讲课的教师，每个人分享教师的教学成果。

而教辅相对要低廉，教辅是一对一，学生自己出钱给自己，买回来自己个性化的复习、训练材料。所以相对廉价的教辅靠的是数量来获得利润，相对高价的教学其受众要远远小于教辅的要求。这种人群的不同，质量的不同，决定了教学赢利点和教辅赢利点的不同，产生了差异化的盈利模式。

在这个基础上，还有不同的人群与教学和教辅两种产品的结合。比如K12、大学、在职……不同的人群对教育产品的消费是不同的，决定了教育产品，即教学和教辅的盈利模式的不同。我们可以用简单的矩阵模式，结合实际情况，来看看不同的人群，根据自身特点，更有可能采用何种模式，消费何种教育产品，从而总结出教育产品的盈利模式。

2、教育产品盈利模式矩阵

越低龄化，体制壁垒越强，越成人化，自我选择度越高。

依据这个矩阵，我们用实际的案例来佐证：

（1）正保教育。※ ※ ※ 几亿的盘子。3+

目前看传统的录播模式做的最好的莫过于在美国上市的正保教育。但是它的市场份额和线下的新东方、学而思应该都差距很大。正保几年前就尝试向线下进军，但是始终未见大的起色。这说明线上机构向线下进军是有相当的屏障的。

（2）沪江教育。※ ※ ※ ※ 4

我们能看到沪江从传统录播向直播模式转变的速度。正是这一点开起了沪江积累十年之后的新未来，有了大规模的融资力度。但是对于传统的录播定位，以及既有的大量录播课程，沪江怎么处理，收费还是免费，要不要丢弃，这是值得沪江去权衡和思考的。

同时沪江没有一支像新东方那样的强大的自有师资团队，这也是沪江的短板。无疑这决定了沪江未来必须要做平台的属性。

无论如何我们还看到了沪江已经启动线下体验店模式，也就意味着沪江放弃了单一线上招生的模式。至于沪江的体验店展示什么？经营如何？这是线上机构向线上线下混合模式转变所面临的课题。

（3）尚德机构。※ ※ ※ ※ 4+

尚德从线下向线上转型。我们看到由于尚德学生人群的特殊性，尚德转型线上直播是比较成功的。面对在职人群拿证，面对成人拿学历，之前的线下模式对于这些学生而言去校区上课代价是很大的，对于尚德而言，如此多的校区经营也是一种负累，而线上直播，诸如对啊等网站的火爆，可以看到直播和学生需求的契合。

（4）清华同方，知好乐电子书包。※ ※ ※ 3

针对K12推出大量录播课程。线上录播网校作为一种展示和体验，以及作为电子书包的增值服务，电子书包是其主打产品。

（5）BAT做教育平台。※ ※ ※ 3

BAT作为平台应该如何选择教学和教辅产品。可以参考上面的矩阵。

最近我们看到传课被百度收购成为了百度传课，百度有流量，传课有技术。百度能带来流量相信是无可争议的。传课的技术更是为人称道的，它的直播早在2014年3月就实现了多平台的直播。但是不是百度传课就会马到功成呢？

不是说网站来了的流量就会有报名，流量和报名之间还有着相当的一道鸿沟。流量也好，大数据也好，内核要求的是精准，不精准的大数据就是数据大，是没用的数据。

（6）新东方、好未来 ，※ ※ ※ ※ 4+

做混合教育或者O2O教育的瓶颈

目前大多人做混合教育或者线上教育会认为瓶颈在：线上技术的突破，线上教学的突破，线上教学服务的突破……

但随着行业的进一步发展，混合教育或者线上教育的瓶颈恰恰在线下招生、线下体验环节的缺失，而不是线上。

就这一点而言，显然线下的知名机构有着巨大的优势。同时，由于线下教育机构运营了多年，其教学产品、师资储备、教务管理、市场渠道和客户服务都有着深厚的家底，这是他们做混合教育、做线上招生的最好储备。如果这些大的线下机构，在线上线下产品的融合中作出更多的尝试，一定会有意想不到的收获。

基于此，我也更看好新东方、好未来这样的传统线下教育机构，进军混合教育模式。

这里我对混合教育模式做个注解，我们可以把O2O理解为混合模式，这里的2不是方向，而是连接和交融的意思。我常常举的例子就是碳在氧气中燃烧，生成二氧化碳，生成的二氧化碳既不是氧气，也不是碳，而是一种新物质。混合教育也是这样。

二、教育产品闭环不等于业务闭环

就教育培训而言，打造一个教育产品闭环是确保学生学习效果的要求，也是分享整个业务上下游成果的需要。就教学服务本身这个闭环而言，我认为至少包括了以下八个功能：

1、课程教学系统；2、考试作业系统；

3、图书资料系统；4、教师录播系统；

5、教学软件系统；6、社交社团系统；

7、宣传生成系统；8、数据后台系统。

作为一个教学的业务平台而言，我们可以分期整合逐步实现这八个基本功能模块，逐步满足教师线上教学的多种需求。这个前提是在一个平台网站内去完成，就形成了一个教育产品的闭环。但是如果把上述八个功能模块分别作为不同的网站去实现，就没有形成一个真正的产品闭环，而只是一个形式上的业务闭环。比如我们上课去91外教，做题去梯子网，似乎完成了两个不同的需求，实质上两个网站的人群以及结构是很难相互呼应如一个网站的。

现实中，业务，形式上互补整合一体，而实际上各自为政的案例比比皆是。还是以新东方为例，我们可以看到，培训就要用教材和讲义，于是新东方有了大愚。学了托福考试班，就要出国，于是有了前途。有了线下名师，有的学生不能来上课，要看录像怎么办，就有了新东方在线。看上去新东方的产业闭环就形成了。其实里面的问题还是很大，因为各个业务分属不同的机构，也就造成了这个闭环的缝隙特别大。

老板的资源未必一定是公司的资源，我的陪臣的陪臣未必是我的陪臣。在外界看来，新东方学校要出国的学生应该会送给前途，所以，其它的留学中介机构，几乎不会给新东方学校推荐学生。而事实上由于闭环间隙，新东方学校的学生也真未必就给了新东方前途。同样的道理也适用于新东方学校和新东方大愚书店。

有鉴于以上，那些正在致力于打造产业闭环的机构，要考虑的是闭环是不是真的一定要通过跨机构的模式来实现。就实际工作经验看，一个机构内的不同部门，已经是产品闭环无缝化的最低要求了。

综上，形式上的业务闭环或者说老总自己心里的那个闭环，未必是真的闭环。

三、教育产品迭代进入后新东方时代

1、向新东方学习什么？

我在新东方线下教学部门工作了整十年，离开新东方之后从事线上教学整两年。得到的一句心得是：在新东方越久，越会发现新东方根深蒂固、难以克服的问题；而离开新东方越久，越会发现新东方牢不可破的优势。而新东方的这些问题和优势恰恰就是我们从事创业的基点。

新东方值得我们创业者去羡慕或者需要我们创业者未来也要拥有的的优势主要有五点：

第一是新东方这个品牌。有了新东方这三个字，至少目前，在线下招生就会有保障，这是很多机构千金难买的，也是我在新东方的时候，很多机构问我新东方能不能加盟的重要原因；我相信很多从新东方出来创业的老师，在自己招生时，对这一点的理解尤为深刻。

第二是新东方充足的现金流。俞敏洪老师一贯稳健的积极的货币政策，要求新东方从不会去提前花掉学生的预付款——也就是还没开课的学费。同时新东方上市后谨慎的投资策略，虽然颇受王强、徐小平老师的诟病，但确实为新东方积累了充裕的资金流，所以新东方买一座20层左右的中关村核心地段的大楼，瞬间就完成了。要投资教育，新东方应该比任何一家公司投资教育都更有资金保证。我们说BAT都比新东方有钱，但是BAT对教育培训的投资力度肯定不会比新东方多。

现在，业内几千万、几亿的投资好像是很多很大，可是要和新东方手里的现金相比很显然是小巫见大巫。对于创业而言，只要资金链不断，只要有充足的资金支持，坚持下去，总有一天会成功。死在创业路上的，大多是因为资金断裂。

新东方的前两个优势，就是我们创业者创业的任务与目标。所以我们从创业一开始那天就要格外珍惜自己的品牌，维护自己的信誉。

新东方的第三个优势是，新东方老师特有的讲座与课堂掌控能力。掌控了讲座，学生就会来新东方；掌控了课堂，学生就不会离开新东方。当然随着新东方大量名师的出走，在一定程度弱化了新东方的这一优势。特别是随着新东方去名师化的运动，现在新东方师资的整体教学掌控水平确实在下降。比如我们会发现近几年新东方财年总结会上，优秀教师代表的发言水平在逐年下降，有时还不及优秀员工代表的水平。

新东方的第四个优势是，新东方全方位服务保障的力量和遍及全国的几百家自营教学点。以北京新东方为例，每年暑假期间小二十万学生的报到、上课、食宿等各种问题，虽不乏投诉，但是确实做得还算不错，这是和新东方二十年暑假积累的经验密切相关的。在教学服务保障标准上，如果能以新东方的服务标作为行业的基本标准，相信整个教育培训行业的整体服务水平就能上一个台阶。

对于那些要做强做大的教育培训企业而言，新东方的服务标准就应该是自己的最低服务标准。而新东方全国的几百家自营教学点，大多处于大学学院区和各市的黄金地段，这对推广新东方的品牌和新东方要推广的产品当然是大有裨益的。

最后，新东方还有个精神领袖：老俞。无论新东方有多少高管离职了，其创始人老俞总还在，老俞的个人魅力、专业能力、商务判断力、危机应对能力显然在这个行业还是首屈一指的，这是和新东方的江湖地位相匹配的。当然老俞在决策中也会受到掣肘，他的很多想法执行起来未必不受到各种因素的制约。

综上，我们如果要做好一家培训机构，至少也要满足上面最基本的五个要素：品牌、现金、有竞争力的教学产品、强大的服务能力、有人格魅力的领袖。

2、新东方落后了么？

是的，新东方的的确确是落后了，落后理由至少有三：

第一，新东方传统的线下讲座、招生授课模式，和时下很多机构实行的，混合式讲座、招生、授课模式相比，已经落后了。

第二，新东方近期推出的直播课程系统和教师在线上的讲课水平，也与其江湖地位严重不符。显然现在的新东方还很缺乏线上的授课经验。

第三，最重要的一点，新东方近十年来的，所谓高速增长，实际上都是一种自然增长。这也正是我们说要颠覆新东方的原因。

所谓的颠覆，其实就是超越新东方这种传统的线下模式，而不是新东方本身。对于一个行业而言，颠覆一个企业是没有任何意义的，只有出现超越了这个行业的行业老大的模式，让这个行业做得更大，才有意义。

当然对于一个企业来说，颠覆新东方是有意义的，因为超越了行业老大，你就成为了行业老大，你就拥有了行业的话语权、行业的定价权……

新东方近十年来，特别是上市以后，每年的业绩增长都是有硬性规定的，否则股价就会有问题。看上去在原有较高的基数上每年再增加20%—30%，对于新东方学校各个教学部门而言都是有一定压力的，但无论如何，好像每年各部门的预算完成，也都看上去还不错。但这并不是说，新东方对预算的增长规划有多好！新东方的业绩增长，实际不是来自于于管理制度改善的增长，也不是来自于教学模式变革的创新式增长。

本质上，新东方近10年的增长，是教育培训行业的自然增长作用到行业老大的结果。当然这种自然增长，并不能否定新东方的管理者和员工为此也是付出了巨大的辛劳和代价。

但正是因为新东方作为行业老大长期以来满足于这样一种自然增长，而没有对行业创造性增长有更多的贡献，所以我们才会提到颠覆新东方这种线下模式，才会提到后新东方时代的概念。

那么什么是自然增长，什么是变革性增长呢？以新东方的增长为例，在不采用任何新的教学模式变革的前提下，依靠培训市场每年需求的增加、依靠每年教学产品提价，依靠每年增加班级数量，依靠拓展地域的收入，而获得的增长就是自然增长。

统计新东方近10年的设班数量、校区数量，我们就可以明了新东方的增长，是一种量的增长，而非质的增长。当然，新东方单纯依据增加班级数量来实现营收增加的可能性到今天也已经变得越来越困难。新东方语言之外的很多培训业务在几经尝试都已资产剥离告终，也从反面论证了新东方的创新力不足。

事实上，新东方行政支出的庞大、冗员增加、管理不到位、内耗等各种因素在一定程度上还抵消了一部分自然增长的成果。

当然从昨天俞老师的讲座中，我们也看到了新东方也正在进行着“自我颠覆”的努力，如此气贯长虹，霸气外漏的宣言，也只有这个行业的老大才会有如此的自信！

3、教育培训行业的变革性增长是指什么？

首先当是混合式教育模式的大规模推进，混合教育模式是未来教育模式的王道。

按照我们在上面提到的教育矩阵模式，在不同的年龄人群中，推演出不同的线上线下以及移动端的混合教育模式产品闭环，一定可以大幅度带动自身的增长。

其次，在传统的线下讲座和课程中融入更多线上的要素，让传统线下招生模式和课堂模式变得更加丰富多彩，通过在线融入“跨越时空的感召力”，也是教育培训行业创新式变革之一。

最后，联盟模式是中小型教育培训机构在后新东方时代获得发展的很好的一种尝试。