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本文继续讲述第一批员工的故事。他们有过开疆拓土的快感与荣光，也经历了灰暗岁月的痛苦与迷茫。似水流年中，这些少年已经飞越高山与海洋。在这个空明澄澈的秋日，请你坐下来沏上一杯茶，听听那些与梦想有关的故事。
杨付光：进一寸有进一寸的欢喜
在学而思，杨付光的故事很励志。
从一位化工企业工人到学而思教务人员，通过一步步努力，成为专职教师、分校校长、学而思培优总校长。他的故事如同他的外表一样平和、淳朴，但充满力量。
比起15年前的意气风发，他的头发越来越少，他的能力、视野也与15年前不可同日而语，但那种认真务实还和从前一样。从杨付光那里听不到什么豪言壮语，但能感受到进一寸有进一寸的欢喜。
偷师学艺
2004年，当学而思刚刚在北京崭露头角时，杨付光还在山东郯城一家化工企业调试设备。
这年夏天，他只身北上，应聘到位于北航附近的学而思，成为一名教务。彼时，教务事情很杂，教材发放、课程安排、环境维护、家长答疑、代收学费……但凡与教学相关的事情都在这里了。
日复一日，杨付光感到有些枯燥。有时学生上课的时候，他就在门口做学生讲义上的题目。很多题他要么不会做，要么方法比较笨，于是便去请教授课老师，老师的解法让他觉得特别巧妙，这激发了他的求知欲。
后来，老师上课的时候，他就假借听课的名义坐在后面旁听，有时候也透过门缝或者趴在窗户外面听，一学期下来听了好多课，逐渐建起了一套数学知识体系。
杨付光觉得要想学习和进步，首先要做个有心人
杨付光是个有心人。学而思创立初期经常给教务人员培训，包括理念、教学、管理等不同内容。其他人往往听听罢了，杨付光却把培训内容都消化成自己的知识。这样，他不仅能解决日常的教务工作，还能给孩子做学习规划。
他的才能渐渐展露出来。2005年春季，杨付光参加了教师培训，转型来之不易，他格外珍惜。为了把课讲好，他和同事王伟互相试讲，反复模拟演练，还经常跟张邦鑫过课，在他的指导下不断改进。
很快机会来了。那年暑假，一位老师开课前临时有事带不了班，杨付光主动请缨接下了那个班。充足的准备，让他顺利完成第一次课，他的班很快招满了。2005年秋季，他开始大量带班，周五一个班，周六、周日各三个班。尽管七个班同属一个年级，但是每当上周五的课时，不知为何，总有些磕磕绊绊。
又是一个周五的晚上，知春路的一次课。他给学生讲一道题时，突然脑子短路了，他愣愣地站在讲台前，大脑一片空白，课堂气氛顿时凝固起来……因为“挂黑板”，课堂计划被打乱了，后半节课反响平平，下课后他迅速逃离了“事故”现场。
尽管学生和家长大度地包容了这次教学“事故”，但杨付光内心充满愧疚、自责，当天晚上辗转反侧。回想起过去几个月的代课情况，虽然每次都认真备课，但周五的课常常出问题，周末的课就顺利得多。思来想去，他终于意识到每周五给孩子上的是第一遍课，缺乏充分的模拟训练。
他琢磨出一个笨办法：在下周五上课前，他在集体备课结束之后，逐字逐句地把课上要讲的内容全部写下来。从课堂导入到知识点分析，从举例到提问，包括插播的小故事、学生可能问到的突发问题，他写满了七八页A4纸。果然，这次周五的第一遍课，比以往顺畅很多。
就这样，杨付光坚持写了一年逐字稿，积累了厚厚一摞稿纸，他对课堂的掌控力越来越好了。后来，写逐字稿成为学而思的一个传统，每个老师都会通过逐字稿把第一遍课落在纸上，留给自己。
那两年，杨付光成长很快。在他看来，工作是很平凡的，但你有足够时间学习充实自己，“岗位是死的，人是活的，岗位只是限制了名称，但没有限定你的发挥空间”。
分校的历练
从2005年到2007年，杨付光做了两年专职老师，此后也参与到面试老师、编写讲义、学科招生等工作中。
2008年，学而思决定走出北京。当时，它在天津、上海、武汉三地收购了三所机构，准备在此基础上建分校。杨付光被派到了天津。
从分管一个业务部门到管理一所学校，挑战很大。尤其开拓阶段，很多事情都是从0到1，学而思总部也没有清晰的开分校模式，派出团队在与收购学校的磨合中，产生了很多问题。
双方团队在产品线聚焦、教师管理、教学服务、招生方法上都有很多分歧和矛盾，最痛苦的是双校长制在用人理念、管理方法、业务方向上也不统一，这给整个团队造成了巨大的困扰，导致内耗严重。
对杨付光来说，那是一个灰暗的阶段。管理上处处掣肘，业务也没有发展，他怀疑自己可能能力达不到，一度提出想回北京做个普通老师。
痛苦迷茫中，他和同事们也在寻找破局点。初来乍到的他们，决定狠抓教学质量，这是学而思立足的根本。同时，从单点突破，先把一个年级一个学科做好，再做多个年级多个学科。第三，与家长建立亲密度。当时，家长给分校提了很多建议，无论教学还是服务，他们都一一改进，逐渐积累了口碑。
一年后，学而思总部任命杨付光为校长，给原来的校长一些赔偿，让她离开了。2009年上半年，天津分校才完全进入自己的发展节奏。
杨付光在天津干了三年半，摸清了分校的发展模型，自身能力也从单一变得多元。在这个过程中，他的心性和意志也得到了磨炼。
每个阶段有每个阶段的挑战。2011年底，上海分校校长王伟调回北京总部，由杨付光接管上海分校。相比天津从0到1的破局，上海的挑战是如何把更大的团队凝聚起来，解决效率和发展的问题。
彼时，上海分校经过一段时间高速成长之后，总体增速放缓，内部健康值也在下降。杨付光过来做了一系列减法。
那段时间，上海分校老师离职率比较高，新老师也招不上来。杨付光发现老师的基本收入达不到幸福度，于是他决定减少老师招聘，把现有老师的排班量提上去。在他看来，只有打好经济基础，组织才更有凝聚力。
其次，他把一些招生不理想的教学点关掉了。在招生方法上，他也减去了一些营销手段，更多聚焦在教学质量的提升上，比如增加了入学测评和诊断。
当时，上海分校的寒假班规模只占到秋季班的60%左右，这跟南方寒假短有关系，也有运营问题。杨付光提出了一个“+1”目标，即寒假班比秋季班增加1个学员。经过一段时间优化运营，2012年寒假班体量达到了秋季班的85%，下一年超过90%。
在上海，杨付光花了近两年解决人和业务的发展问题，这促使他思考如何掌控一个成熟分校的节奏和加速度。
跌宕的五年
2014年7月，杨付光调回北京，负责学而思北京分校，一年多之后，他从学而思联合创始人白云峰手中接棒，成为学而思培优总校长。
过去五年，是教育行业风云激荡的五年，也是政策风向、舆论环境、社会环境变化迭出的五年。学而思驶入了发展的快车道，知名度也达到了空前的高度，但是挑战和危机也接连不断。
作为重要的参与者，杨付光经历了一次次风雨冲击和成长。
教育行业风云激荡的五年，杨付光一直在马不停蹄地学习
他刚回北京时，北京分校的招生规模将近8万人，但发展一度停滞，那两年杨付光和团队以小学为突破口，在一定程度上解决了北京分校的发展停滞问题。但遗憾的是，他们忽视了新初一的入口问题。
当时，以新东方为代表的K12教育机构通过50元的低价课，迅速招揽了一批新初一学员。这种类似电商领域的价格战打法，让学而思很懵。“学而思从来没那么打过，我当时觉得这是不对的，但没有看到模式中的价值，所以做起来有点纠结和被动。”杨付光回忆说。
相比竞争对手，学而思在价格战上出手有点慢。到现在为止，他仍然认为价格战有积极的一面，也有消极的一面，它是不可持续的，但市场进入到那个阶段也要做。在他看来，当时学而思在价格战方面并没有完全学透，这两年已经突破很多。
这件事带给他最大的反思是，原来以“我”为主，对于外部的很多变化，学习很少，而且光学习不够，还要结合自身优势去做。在之后的一系列事件中，他的向内反思不断加深。
价格战如火如荼进行的同时，行业、舆论和政策的变化也接踵而至。无论是2015年教育O2O的火爆，还是2016年的疯狂学而思事件、2017年的成都事件，2018年针对培训机构的政策趋紧……都对学而思带来了冲击。
这让杨付光意识到一个严峻的问题，过去他们主要是在自己的业务模式里思考问题，没有看到行业模式的变化。其次，学而思对于产品和运营的变革与创新不足。更重要的是，随着学而思的成长壮大，它不能再像过去那样过多关注自身成长，而要把自己放在整个教育行业中，重新思考角色定位和带给家长的价值。
这个过程是痛苦的。无论对学而思，还是身处其中的个人，都必须突破边界，重新定义自己，否则将被时代浪潮拍倒在沙滩上。
时代变了，消费者需求变了，国家社会对人才的需求也不一样。按照杨付光和高管层的构想，学而思将从传授知识转向培养能力，成为能力培养的先行者。他们希望通过多元化的产品和服务，覆盖不同收入的家庭，不仅成为教育体系的有益补充，而且成为精准扶贫的小助手，“学而思不再像过去那样只针对优秀学生，让优秀的孩子更优秀，而是把不同层次的孩子培养得优秀。”
在这个全新的疆域，杨付光正在马不停蹄地学习。在他位于中关村海兴大厦三层的办公室里，摆满了有关战略和创新的书。他要从长期思考学而思的模式变革。
这些年，他一直有一个朴素的观点：不管在哪个岗位，他不希望自己成为这个岗位的瓶颈，他希望能够带来一些改变，所以必须不断学习，“学而思能够起来，主要还是选择了很多用心做教育的人，大家一起把这件事做起来了。很多事情不仅靠天分，而是靠坚持。”
刘开：戎马归来，仍是少年
在学而思，有很多特立独行的存在，刘开是其中辨识度很高的一位。他个子不高，身材清瘦，但气场强大、做事果决。
在学而思14年，他辗转北京、广州、上海三地。几次时空的起承转合，有高光也有险远。如果给这段经历做些标记，广州、上海绝对是浓墨重彩的两笔，北京是梦想的起点和延伸。对刘开来说，这些地方承载着青春的记忆。
现在，他终于坐下来审视自己。这是一个关于成长的故事，故事的背后，也许你会看到一个教育机构如何突破困境，在时代浪潮中滚滚向前。
平地起高楼
2009年7月的一个下午，广州白云机场大雨如注。
刘亚超（学而思联合创始人）和刘开从飞机上下来，刘开一脸茫然：我们要去哪里？刘亚超告诉他：我们给你租了一个两居室，从今天起你就是广州分校校长了。
第二天，刘校长走马上任。没有教学点，没有老师，没有学生，再过两个月秋季班就要招生了。
那时，刘亚超负责学而思分校拓展，他在广州呆了一周，跟刘开交代了很多事，还陪他租了办公楼。但是他们搬进去才发现那个楼的空调不制冷，也不能装外挂机，一个半月后就退租了……
他们一边忙活教学点，一边招聘老师。起初，刘开在华南师大论坛发帖，但面试一个也没通过。在刘亚超的建议下，他把那些前来面试的大学生集中起来培训一周，从中选了三个老师。
最难的是招生。起初刘开很有信心，他在北京是一票难求的老师，很多学生排队等着报他的班。他觉得在广州招100个学生，应该是手到擒来的事。然而，他低估了开拓新市场的难度。
他在教学点周边小区连续投了十块大屏广告，但是一个学生也没招过来。他又尝试为学生做诊断，在E度论坛发帖子、写文章，还编参考书送给家长，收效平平。于是，他发动财务、人力、教务人员到重点学校门口发传单。
一天，刘开在天桥上发传单时碰到两个家长，得知很多家长在旁边的麦当劳喝茶聊天。他立马冲到那里给家长讲学而思，一周后他给这些家长上了一节公开课，收获了第一批生源。
广州分校首期招收170人，第二学期增加到340人，第三学期430人，第四学期才突破1000人。这个速度不算快，甚至是缓慢的。
相比之下，上海分校开了数学科目后，很快招到两千人，一年时间冲到六七千人。比广州分校晚半年的深圳分校，第一学期一下子招到500多人。
前有上海领跑，后有深圳赶超，那一年广州分校非常煎熬。即便如此，他坚持不从北京带一个老人过来，也不招有经验的老师，他觉得那样不够纯粹，坚持招一张白纸的人。
这多少与三次收购有关。此前，学而思天津、武汉、上海三所分校是收购过来的，考虑到收购的稳定性，学而思让原来学校创始人当校长，自己派一位副校长。但是两位校长在业务、文化、模式上想法不一致，内耗严重。刘开宁可慢一点，也要保证团队的纯度。
不计成本地服务客户，是刘开在艰难岁月拼命抓住的东西
那时候，广州分校起量很慢，每来一个学生，刘开和团队格外珍惜。学生过来诊断，他们从头到尾分析几个小时；学生一道题半天学不会，他们给他找来几十道练习题；学生第二天考试，他们加班加点帮他复习……一次，有个学生中途插班，刘开每天晚上给他补课，免费补了十次课。
“我们对学生特别好，比对自己的亲弟弟亲妹妹都好，不是一个学生，而是全部几百个学生。当时服务客户真的是不计成本。”这是刘开在艰难岁月中拼命抓住的东西，他目睹了学而思一点点“耗”出来的过程，很早就明白：如果想成为一个优秀的机构，注定要付出很多。
在广州分校，他对教师要求严苛：必须对教育有热情，才能通过面试；小病尽量不请假，轻伤不下火线……他一直跟老师讲：既然选择当老师，学生就是最重要的，轻易不要与学生爽约。他在讲台上的那些年，从来没有请过假。
在很长一段时间，刘开活在这样的坚持与强势里。他的不少坚持，也影响了广州分校的速度。好在，总部给了他坚持的空间。
随着口碑累积，广州分校的势能逐渐爆发出来。一年后，广州分校规模达到1000人，很快又增长到3000人，到2011年5月冲破10000人，此后广州各项数据都排在前列，一路扶摇直上。
作为学而思第一所自建分校，广州分校开启了学而思的自建时代。五年的磋磨，刘开也不再只是一名业务干部，他的能力展现出更辽阔的可能性。
风高浪险
2014年6月，刘开从北京开完会返回广州，刚过机场安检口，他又被召回来了——组织决定调他去上海。
在学而思，校长轮动很正常，这对组织和个人都是一种成长。但情感上很难割舍：广州分校，是刘开从零开始一点一滴做起来的，五年来，他亲自面试每一个入职的老师，密切关注每一个业务单元，看着一个个活灵活现的伙伴成长……朝夕相处的五年，大家不仅是同事，更像兄弟姐妹。
一周后，刘开从广州飞往上海。
刚来上海时，他踌躇满志。那时候，他觉得任何问题对自己都不是问题。但是，他没有意识到接管一个成熟团队的难度，更没有想到会遭遇一场始料未及的暴击。
那是2015年10月，一家当地教育机构重金挖走了上海分校100多名老师，带走了1万多名学员。那家机构的打法是，只要是学而思老师出来，先一次性付给老师几十万启动金，然后把学费的70%付给老师，这对在上海打拼的年轻老师诱惑很大。
上海分校很快陷入动荡。刘开压力山大，却无计可施。那段时间，他天天睡不着觉，经常晚上十二点睡，半夜两点醒，继续睡，三点又醒了。
这样焦虑的日子持续了大半年，刘开体验到一种前所未有的生死危机。当时，不仅上海分校，整个学而思也感受到寒气来袭。这次凶猛的教师出走，后来被认为是教育培训业走到一个十字路口时生产力与生产关系的缠斗。
那段时间，学而思密集地组织了很多讨论。起初，大家把它归结为人的问题，后来他们发现问题不出在人上。从个体角度看，如果一个老师在那里一年的收入抵上在学而思两三年的收入，那么老师离开是可以理解的。说到底，是产品和模式的问题。
那么，学而思模式和竞品模式哪个对？在2016年年中的杭州会议上，包括刘开在内的十几个分校校长，经过一天反反复复的讨论，终于得出结论：行业不可能回到农耕文明，靠个体户服务客户，将来教育培训业还要靠组织化运营，所以学而思模式必然会胜出。但是胜出的前提是必须加大科技投入，通过科技为老师赋能，提升他们的生产力。这些是此前上海分校忽视的地方。
从杭州回来，刘开心定很多，带领上海分校一边整改，一边摸索，不过这个过程相当熬人：“你明明知道天会亮，但现在是晚上，不知道还要过多久，天才会亮。”
一天，张邦鑫找到刘开，跟他聊“相信”的力量。
“你觉得你的小伙伴相信你说的话吗？”张邦鑫问。
“应该信吧。”刘开说。
“领导力很重要的一项，就是别人得信你。当年马云站在椅子上说要创立阿里巴巴，下面的人如果不信他，不会跟他干。什么是相信的力量？首先你要相信自己的判断，认定事情未来往哪个方向走，当你自己非常相信并且能够影响到你身边的人相信的时候，你真的会带动一拨人往那儿干。”
这次谈话之后，刘开更坚定了。在那种混乱的情况下，他坚持带着老师搞集体备课，讨论各种教学细节，他觉得这个东西太重要了——不管怎样，家长最后看的是谁讲得好。
苦练内功的同时，刘开决定尽快结束被动的局面，率先打开了招生入口。在生死抉择的关头，刘开再次展现出他的勇猛。他要求招聘负责人以目标倒推法迅速招到老师，不限编制、不限成本，确保每周每月实现目标。师资培训方面，他挑选了最猛的一拨人搭班子，只提了一个要求：授课标准不能降。
当学而思入口打开之后，强大的口碑效应迅速吸引了大量生源，那家挖人的机构很快消停了。
对刘开来说，这是一次痛苦的成长。他发现很多事情比自己想的复杂，自己的认知是有边界的，开始变得谦卑。
他也更能理解人摔倒之后，要用一种什么样的心境才能爬起来：“一幅画，你不能因为最后一笔没画好，就一下子把它撕掉，尽管你很想撕掉它。现实中一个分校某个环节出了问题，你要把它重来吗？不可能。无论怎样，你要在这个不完美的画作上，含有一个饱满的心情，慢慢地把它扳回来。”
北京，北京
2018年元旦，刘开从学而思上海分校调回北京总部。在外打拼9年，他终于回到了出发的地方。
回到起点，刘开正在经历一场新的历练
岁月熙攘，这些年学而思发生了太多变化。自2005年11月加入学而思以来，刘开从兼职到全职，从普通老师到初中部负责人，再到学科副总，4年时光留下很多回忆，如今回望仍然闪光。
其实，在加入学而思之前，刘开已经在一家培训机构授课，并在家长圈里小露峥嵘。有段时间，不断有家长跟他说，知音楼有家机构很“猛”。刘开很好奇，忍不住前去一探究竟，顺利通过“面试”之后，张邦鑫约他当面交流。
“你是过来取经的，还是打算来这里工作？”张邦鑫开门见山。
“……学而思是不是家族企业？”刘开反问张邦鑫。十几年前的教育培训业，家族企业比比皆是，他觉得如果学而思做成一个小作坊，不如自己干。
“不是，现在不是，以后也不是。”张邦鑫回答。
那次见面不久，刘开加入了学而思。促使他下决心的，不止这次沟通。他还去过学而思教学点观察学生和家长的状态，印象很深的是开放课堂，不仅倒逼质量，而且传播口碑。在行业刚刚起步的年代，这种大胆的做法让他感到震撼。那里还有专门的团队编写讲义，老师直接用就可以了，不像他又编讲义又备课，全都自己来。
来到学而思之后，刘开遇到了很多高手，大家经常一起学习分享。他们聚在一块研究教学方法，研究教师何时高亢，何时低沉，如何做到像演员一样收放自如。再往后他们开始琢磨如何成为一个好导演——学习的主体不是老师，而是学生，一个好老师关键是激发学生的学习动力，让他们收获知识和成就感。
现在回到起点，等待他的是一场新的历练。一个习惯了冲锋陷阵的人，当他感受不到一线炮火时，他的内心是不安的。以前，周报能帮助他思考，现在周报还不够。今年他开始写日报，每天问自己：今天做了哪些事情？有什么意义？还有哪些事情很难做却没有做……这一切都是出于对紧迫感消失的恐惧。
他怀念做业务时攻城略地的快感，作为一个长期带兵打仗的人，回到后台做支持需要耐心。他记得“王者荣耀”游戏中有个辅助英雄的角色，没有人喜欢玩。刚回到总部时，他发现总部就是辅助英雄，涉及招生、运营、规范、安全各个方面，事情繁杂，推动起来非常麻烦，很多改革短期也很难带来业绩改善。但是，总部对学而思的未来很重要，它会让学而思变得更好更大。刘开希望做些真正有价值的事情。
回到北京，他一直在推动前台、中台、后台的分离和建设，把前端与后端分开，总部与分校打通。在他看来，这关系到学而思的下一个十年，一定要做，而且早做比晚做好。
这涉及到组织架构的大调整，受到很多阻力，可能未来一年负面作用仍然会大于正面作用。但是刘开很坚持，一定要往前推。
他还是少年心性，如果认定一件事长期有价值，会一直盯着去做；如果看到哪儿不对，也会犀利地指出来，这些年都是这样。
李睿和他的梦想
多年前，一个做产品的朋友告诉李睿：一个人从大学到参加工作，会碰到很多人，经历很多事，如果有一天你发现曾经做的所有事都是为了同一件事服务，那这件事就是你这辈子最值得干的事。
李睿花了13年，终于找到了那件事——用学习数据轨迹取代考试成绩，改变现有的学习测评体系。这个梦想，伴随着一个互联网大数据开启的新时代而生，李睿整个人都“燃”起来了。
梦想也不是一蹴而就的。多年寻梦之旅，高高低低崎岖常有，李睿敞开心扉地讲完了每段故事和过程体验，他觉得这样才真实。有意思的是，他身上那种单纯、炽烈、理想主义的东西，没有随着时空迁移，还在那里。
无梦之梦
李睿在学而思的第一段经历，从2005年到来开始，到2011年离开结束，刚好6年。
在他的界定中，这段经历只是单纯出于责任心，出于对成就客户的认同，没有对人生和事业进行深刻的思考，谈不上梦想。不过，早期接触他的人告诉我们，当年他其实也是注入了情怀的。
李睿是典型的清华学霸，大学期间年年拿奖学金，奖学金到手后就跑去买书。大四那年，学校不设奖学金，他没了买书钱，便出来找兼职。当时学而思有两点很吸引他：一个是小班教学，一个是60元/小时课时费，他急需一笔稳定收入。
李睿顺利入围，接着是师资培训。20多个新老师一起参加培训，张邦鑫亲自授课。那天晚上，学校有课，李睿听了一大半匆匆离开了。很多东西已经忘记，只有两个细节印象很深：一个是“教不好学生等于偷钱和抢钱”，一个是上课“不允许坐着”。
这些对早期老师影响很大。前不久，李睿送孩子上学而思，发现一个老师坐着讲课，忍不住拍了张照片发给马江伟：上课怎么可以坐着？两人愤愤不平。
一段时间培训过后，李睿很快等来了上课的机会。起初上课，他没想太多，但是站在讲台上，就感受到了责任，他必须备好每节课。那时，他不仅四处搜集资料备课，还研究学生的特征。他的学生都是90后，他便通过各种渠道了解90后的所思所想和他们的话语体系，很快与学生打成一片。
李睿是第一个来学而思的清华人。水木清华给他太多，他想把这些特质传递给学生。在中国教育语境中，清华是一个符号，他想要传达符号背后的意义。
这不仅是知识、应试技巧，更多是他在清华所学到的对人生、对梦想、对未来的信念。他希望通过自己的讲述让更多孩子爱上清华，从而勇敢地面对或艰难或快乐的学习旅程。
他的梦想是，有一天在清华园与自己的学生擦肩而过，那个学生对他说：师兄，我们又见面了。
李睿希望有一天能够与自己的学生在清华园重逢
时间很快到了2007年，李睿在学而思度过了三年兼职时光，研究生也毕业了。他一心想考博，希望将来成为一名学者，做出有影响力的科研成果。那时，学而思正在组建高中部，联合创始人白云峰四处网罗人才。他多次请李睿吃饭，聊人生、聊教育，鼓动他坚持下来。
白云峰强大的感召力，让李睿难以拒绝，加上“丰厚”的待遇，他最终“没扛住”，一边代课一边复习，结果阴差阳错，他的博士考试没有通过。他不愿再考一次，因为接受不了一年不工作的状态，于是全职加入了学而思，跟白云峰、马江伟一起组建高中部。
那是一段肆意折腾的时光。他们尝试了各种创新，李睿还投入很多精力研究学生的学习认知规律和考试心理，发了很多帖子。他们还编过一本杂志《90后》，刊发师生来稿，宣讲教育理念，掀起了不小的波澜。
2009年，马江伟被派往深圳开辟学而思分校，李睿接管了高中部。他带着团队在产品运营上继续探索，由于教研、教学、学科样样精通，“睿大师”名号不胫而走。
这个过程中，他们也发掘了一些人才。一天，一位人力老师气喘吁吁的跑来找李睿，说他快hold不住了，请李睿赶紧过来镇场。李睿过去一看，一个青年穿着T恤和裤衩，翘着二郎腿在那儿看《后汉书》，他的笔试卷子20分钟就交了，而且满分。李睿一聊，发现这个人太厉害了，当场录用他，并且开出了全高中部最高的工资，比他自己的还高。
这个桀骜不驯的人就是邓杨，北大数学系才子和活动家。他的到来，为学而思引入了很多北大师资，这是另一个故事了。
归去来
与学而思土生土长的人不同的是，李睿更多的认识了这个世界，因为他接触过不同的场。这缘于一次出走。
出走之前，李睿经历了一次线上转型。2009年，学而思想做一个会员体系，酷爱打游戏的李睿，按照游戏的会员体系设计了一版，受到了高管层认可，他随后被调到学而思网校做产品。十年前，产品在很多人眼中是一个陌生的概念，李睿也是边干边摸索。
很快，他发现录播课质量不好，就带着一群老师研究怎么录课，做过很多尝试。2010年学而思网校上线后，第一任总经理离开，学而思联合创始人刘亚超接管了网校，李睿重点做学科工作。那段时间，网校业绩有了很大起色，10万、20万、40万、80万……每个月营收翻番。他们又开始研究短期班和长期班，尝试走明星教师路线。
这年10月，李睿接手网校，他面临的第一件事就是降价，把线上价格降到原来的一半，降价之后很多业务陷入瓶颈，李睿也没有获得更多培训，他感到迷茫和吃力。
那时候赶上集团上市之后的大扩张，网校也迅速扩年级扩科目，带来营收的迅猛增长。2011年，网校营收从1000万激增到3000万。员工也从一百来人扩充到几百人。大家像打了鸡血一样，整天谈论各种宏大目标，很少有人去一线接触客户。扩张带来的业绩虚增，很快陡转直下。在闹哄哄的大跃进浪潮中，李睿离开了网校。
出走，犹如李睿人生中旁逸斜出的一笔，让他看到了不一样的东西。
李睿当时想挑战一个不同的领域，来到了一家职业教育机构，彼时这家机构正在向线上转型。在那里，他学到的最重要一点是，如何在竞争中正面打仗，它是有方法论的。
他也意识到平台对一个人的价值，“出去之后，才知道什么是你的核心竞争力，什么是平台赋予你的光环。”第三个收获是，他真正意识到什么是基因，那是最深层的思考方式。他后来离开那家机构的原因在于，它骨子里没有客户基因。
他像一条鱼一样，又游回了学而思。他发现，这片水域的很多东西跟他基因匹配。2012年，距离那次出走一年零三个月之后，李睿回到学而思。这时，互联网台风将要刮起，学而思和行业都在酝酿着一场巨变。
李睿在智康和企业规划部辗转一年多，一次偶然的机会，参加新产品部搞的一场授课比赛，他一不小心拿了第一名，获得一部iPhone手机，就这样“糊里糊涂”地来到了新产品部。
从海边到大海
2014年，教育市场风云变幻，新产品部也在探索各种可能。在这里，李睿跟老搭档马江伟再次相遇。他们一起尝试大海项目，半年后又转入海边项目。海边三年，他们研究出全新的“直播+辅导”双师模式，并且验证了它的可行性。
诚如现在所见，这是一件足以改变整个教育行业的事情。海边的打法也是学而思不曾有过的，回想起来，有种遇水搭桥、逢山开路的感觉。李睿和团队找到了创业的状态。
起初没有辅导老师，按集团流程走下来很慢，李睿便通过一个兰州大学的实习生，联系到当地学校招办，他直接飞过去现场招人，很快解了燃眉之急。他觉得这叫打仗，那是玩命跑出来的速度与激情。在海边，很多事情都是猛干起来的。起步那一年，海边无论招生规模还是续报率都屡破记录，远超同行。李睿、马江伟带着团队一路乘风破浪，高歌猛进。
然而，2016年海边的问题不断暴露出来。“教学质量下降、招生受阻、辅导老师积极性不高，网校全面转型，行业纷纷‘抄袭’，我们慢慢开始走下坡路。”李睿回忆说。
在他看来，海边在底层积累、产品技术、组织管理、团队心态等方面都犯过错误，总之“内核不够，又过早暴露自己，导致了后来的衰落。”
李睿的反思力极强，他像个旁观者一样冷静犀利地剖析自己，剖析团队，抽丝剥茧、层层深入，即便对公司在其中的责任也不避讳。他依然保持着当初的直率、敢言，当公司越来越大时，这种特质也变得越发珍贵。
李睿的寻梦之旅，高高低低崎岖常有，他始终在路上
他心里一个很大的结是愧对团队。毕竟很多人是他“忽悠”来的，他当初跟大家描绘了一个改变中国教育的梦想，但是中途折戟了。一个有时被忽略的事实是，如果不是海边，网校的转型也许不会这么决绝，O2O双师也不会四处开花，学而思和行业可能都不是今天的样子。
也是在做海边的过程中，李睿突然想明白了一件事。他发现自己所有的经历包括个人能力都在指向一个点：他应该去做改变现有学习测评体系的事情，用学习数据取代考试成绩。大学七年的法律专业，训练了他的逻辑思维，新产品经验培养了他的数据思维，他过往的各种经验也都与此相关。
李睿的这种梦想，赶上了一个时代的开启——大数据、互联网对教育的改变，最终要改变的是人才选拔制度，是制度中一个个鲜活的人。 想明白自己的使命之后，李睿决定贴近一项新业务，这个想法在新业务中更容易落地。
他主动来到大海项目组，在那里探索如何把学生每节课的学习数据记录下来，搭建不同的学习模型。未来，学生的学习情况有了扎实丰富的数据呈现，远比临门一脚的考试更客观。李睿已经在大海项目上扑腾一年多了。他干得特别带劲儿，“也许在教育长河中，它只是一小部分，但是若干个小部分汇合起来，就会成为一个很大的梦想。”
当年，李睿在课堂上慷慨激昂地鼓励学生努力考上一个好大学，为自己争取一个未来。后来，随着对教育理解的深入，他意识到高考可以让学生抵达梦想，但这是一个零和游戏，有人上去就有人下来。如果一个孩子平时的学习情况像信用卡体系一样被记录下来，这样他的所有表现会决定他的未来。
这个宏大的梦想充满未知，李睿也不知道能否亲自看到结果，但是拥有梦想是一件幸福的事，就像茨威格所说：一个人生命中最大的幸运，莫过于在他的人生中途，即在他年富力强的时候发现了自己的使命。
马江伟：走过的路像一场长跑
马江伟是学而思长跑第一人，他创下的万米跑成绩40′26″，至今无人超越。他也跑过几次马拉松，成绩都不错。跑步，已成为他生活的一部分。
过去13年，于他也像一场长跑，他以平均每年至少换1次岗的频率不断切换跑道。跑着跑着，他发现跑步的本质并非唯快不破，而是控制节奏；犹如跑步要面对很多未知一样，人生也充满不确定性。
初来乍到
马江伟的办公室位于中关村丹棱SOHO15层。见面前几天，他刚从美国看项目回来，每天汇报、讨论，日程排得密不透风。2018年底，马江伟接管战略投资部，负责被投企业与公司业务协同。
业务对他不在话下，这些年他几乎尝试过各个业务，但投资对他是十分陌生的领域，整个流程和专业需要重新学习。
他并不避讳自己的不足。一到投资部，他便直言自己什么都不懂，请大家多带他。遇到不会的地方，他就去问小伙伴，大家也乐意帮他，这让他得以更快的进入状态。这些年经历多了，他发现面对未知，最简单的办法是真实放空自己，掩饰会很消耗能量。
一个清风拂面的上午，我们谈起这次初来乍到，谈起辗转多变的过往，他颇为感慨。时间似流水，一不小心13年就流走了。
2006年，也是一个清风拂面的日子，25岁的马江伟敲开了知音楼的门。
与初试官王伟沟通之后，到了校长面试环节。马江伟第一次见到张邦鑫，他一身西服，比现在讲究得多。马江伟根据要求讲了一道复杂行程的不定方程问题，顺利过关。临走时，张邦鑫告诉他：“如果来学而思，不要带一个学生过来，也不要跟别人说你到这边了。”马江伟心里一动，觉得这个地方跟别处不一样。
从此，他一边在北交大读研，一边在学而思代课。他很享受在讲台上挥斥方遒的感觉，很多学生和家长排着队报他的班。多年后回忆起来，他觉得“就像在天上飘一样，不给钱也要教，特别美。”
那时候，这群初出茅庐的大学生一起切磋，一起备课，一起撸串……马江伟喜欢这里自由、平等、开放的氛围。
一天，他给公司提了几条建议，张邦鑫约他吃饭。公司楼下有个马华拉面馆，两人点了两碗拉面和几个小菜。很多人在排队取面，张邦鑫让马江伟坐着，自己过去取面。马江伟瞬间被感化了，他没想到老板那么平易近人。两年后，他研究生毕业，放弃其他机会来学而思做全职，多少也跟这个有关。
随着学而思第一批学生升入高中，2007年学而思高中部应运而生。作为高中部第一代老师，马江伟、李睿跟着学而思联合创始人白云峰一起组建了高中部。
万事从头，一切都是从0到1。起初，马江伟和李睿一人分管一个年级，都做得很郁闷，后来索性合伙干，发挥各自优势。李睿讲课和写作能力强，马江伟动态思考能力强，会根据实际情况不断优化。那时候，白云峰很放权，给了他们很多空间。他们尽情地折腾，创意像泉水一样汩汩地冒出来。
当时高中部没有严格的产品设计，马江伟便根据自己的考研经历思考一个孩子在冲刺阶段会关注哪些东西，很快推出了“五一串讲班”和“点睛班”，请名师为学生梳理知识点、划重点，学生眼前一亮。从中，马江伟感受到自信和成就感。
在这个过程中，学而思高中的产品模式渐渐成型，学生和家长反响热烈，也迅速在行业中站稳脚跟。
深圳速度
转眼到了2010年，学而思高中部方兴未艾，马江伟和同事们干得很起劲。
这年2月，他突然接到一个任务——去深圳开拓分校。学而思2008年开始走出北京，已经在天津、上海、武汉和广州创立了分校。
前三个分校是通过收购形式切入，后来文化、管理冲突不断，整合得很痛苦。广州分校是学而思第一个自建的分校，但进展缓慢。那时，总部对于自建模式还在观望。
从无到有建一所分校，马江伟也没有多少把握，跟几位校长聊了一轮之后，获得了不少经验。
那年3月，他人还没到深圳，便先在E度论坛上注册了一个ID号，结识了一批核心家长。随后，他只身前往深圳走访当地机构。他发现那里装修环境很好，老师都很有范儿，看起来非常高大上。他反复琢磨，学而思的突破点在哪里。观察一圈，他发现了那些机构的老师毕业院校很一般。
1个月后，马江伟从北京出发，带了7个清华北大毕业生来到深圳，这种高势能老师迅速吸引了一批高端学生。
当年，马江伟与团队创造了一个激动人心的“深圳速度”
那时候，家长带学生过来咨询，他们先做诊断，帮助学生分析学情，再有针对性的推荐班次。一次，一个学生过来诊断，结果十道题一道也答不出来。老师分析之后，告诉家长目前孩子不适合报任何班，建议先回去自学。家长很愕然：在深圳这个商业氛围浓厚的移民城市，发生这种事太奇怪了。
高势能的老师，加上与客户的亲密度，让深圳分校快速奔跑起来。那年暑假，深圳分校第一期招到了540个学生，秋季班学生很快增长到897人，创造了一个“深圳速度”。
到了2011寒假，深圳学而思的老师不够用了，马江伟便四处网罗老师。为了尽快推进业务，只要愿意来深圳的老师，他都要，结果来了一批基础很一般的老师，导致深圳分校口碑迅速下滑。2011年寒假班，深圳分校从500多学生蹿升到1500人，但是从寒假班到春季班只增长到1900人。
事后，马江伟很后悔，“招生好的时候，人容易过于乐观，如果人才进来时把关不严，未来很难培养。”他及时做了调整，才又恢复增长。
另一件让他懊悔的事是，在跨区扩张时，他选择了先布点再做密度。其中有两个教学点选得很急，发展很不理想，直到现在也不是很火。
9年后，回顾当年开疆拓土的经历，马江伟感慨那时候大家斗志昂扬，冲得非常快，但是自己当时没有理解长跑的意义。
不过，激动人心的深圳速度，让学而思找到了从无到有的破局之道，从而更加坚定地走上了自建道路。
荣光与遗憾
作为一个从0到1的选手，马江伟没有经历过从1到100的阶段，也一直没有机会验证自己是否适合做从1到100的事。
2012年，深圳分校已经展露峥嵘，他正准备大干一场时，新的任务来了。彼时，智康经过大扩张之后，刚进入恢复调整期，需要有人重新接管智康，马江伟成为合适人选。
两年后，互联网教育浪潮来袭，学而思成立未来产品部，马江伟又投入到新产品孵化中。在大海项目短暂停留之后，他转而负责海边项目。海边两年，他们一度站上互联网教育的浪潮之巅，但很快下来了。这段经历为他和团队带来过荣光，也留下了遗憾。
事情要从2014年6月说起。此前，海边主要探索线上培优小班，但迟迟没有打开局面。马江伟他们过来后，试图寻找一种面向未来的在线教育模式。
一天，张邦鑫提出了双师模式的设想：有没有可能把一个老师的“教”和“辅导”角色拆分开？让优秀老师负责“教”的环节，有责任心的老师完成答疑和练习的“辅导”环节？
这是一个十分大胆的想法，行业里几乎没有人做过。马江伟和团队很兴奋。一个月奋战之后，海边第一次“直播+辅导”公开课上线，学员反响超出预期，续报率一度达到90%，高出同行三四倍。
创新的喜悦点燃着每一个海边伙伴，他们像一支所向披靡的战队，不停地冲锋陷阵。2015年暑期，海边招生突破4000人，一周后迅速达到5000人，当年12月底学生规模破万。2016年3月，海边成为独立事业部。他们憧憬着突破5万人、10万人，然而危机已经暗流涌动。
海边的快速成长和高调做派，不时刺激着学而思网校。彼时，这个互联网教育老兵，正在寻找转型出路。海边模式，让它决定背水一战。2015年，学而思网校全面转型直播+辅导，与海边全线开战。网校转型之快让海边措手不及，加上网校技术、人效和品牌优势，最终海边在这场比拼中败下阵来。
海边开创了影响整个教育行业的双师模式，但是自己没有机会走下去。前浪，被更勇猛的后浪拍倒在沙滩上。
两年后，我们再次触及这个话题，马江伟仍然感到遗憾，“开始不对的东西，终归还是不对，千万不要觉得大了以后就能解决。”
比如人效问题。那时，海边为了跑得更快，忽视了人效问题，他们觉得以后通过迭代产品能解决人效，其实这是个伪命题。
太高调也是他觉得不对的东西。海边曾经为了竞争，与网校打起口水仗，总想压制对方，却忽略了产品的不断创新和健康度。
这段临近成功而又跌倒的经历，带给马江伟很多反思。他学会了谦逊和低调，学会了控制节奏，学会了从“因”的层面思考问题，而不只关注“果”。
对整个海边团队，这都是一段刻骨铭心的经历。不管怎样，海边的创新搅活了学而思，也搅活了整个行业。
变化接踵而至
2017年，集团成立学科产品部，主要负责产品策略研究，为事业部提供问题诊断、竞品调查和决策支持，马江伟担任负责人。
马江伟创下的万米跑（实际跑道长度10.6千米）成绩40'26''，在学而思至今无人超越
学科产品部，其实是中台化的初始阶段。从前台转中台，马江伟很不适应。过去在前台，如果有个决定，直接干就行了。但是在中台推事情，需要大量协调，常常好几个回合下来，才能往前进一步。相比前台的勇猛，中台需要更多耐心。
一段时间过后，他逐渐感到中台的意义——如果说前台是做加法，中台就是做乘法，很多东西是“为未来而生的”。
在学科产品部不到一年，马江伟又换岗了。他的新职位是投资部总经理。如前面所见，这匹顽强的老马很快适应了新环境。正当他准备全力转型时，几个月后的2019年3月，他接到了一项新任务：开拓学而思美国分校。
这是学而思海外战略的开端。相比9年前开辟深圳分校，在异国他乡开疆拓土更为不易。
“你的内心有没有感到恐惧？”我问。
“恐惧的底层来自未知。我在国内是完全打开的，去哪儿都很适应。但是美国很多东西充满未知，必然会恐惧。”马江伟说。
“那你如何应对恐惧？”
“承认恐惧，会更坦然。一旦确定，就不磨叽了。”
“这些年你经历过很多调动，怎样看待变化？”
“调动一定是站在组织的最优解，但不一定每次都是个人的最优解。如果每个人都去想个人最优解，组织就没有最优解了。相信所有变化最终都是好事。”
现在，他已经在美国开启了新征程。
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来源：好未来