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“好的产品是一家公司的重要基石，我们喜欢投资产品型的教育创业公司。但是，在这篇文章里，我却要劝告各位产品型创业者，不要轻易开发新产品，不要轻易做创新业务。”

北塔资本合伙人王凯峰，拥有10年互联网产品研发和市场运营经验。他认为产品型创业者不能轻易开发新产品的原因有三个：

1. 认知思维角度：产品型创业者容易陷入打造“爆款产品”的思维惯性却忽视了核心现金流产品的升级和销售；

2. 成本控制角度：产品型创业者容易忽视开发新产品带来的直接和隐形消耗；

3. 战略定位角度：产品型创业者经常“打点”，却较难在企业战略方向上将“点”连成“线”，再织成“网”。

01、“爆款”思维没错，打造多个“爆款”就贪心了

能够找到一个好的产品切入点是很难得的事情，而我们投资的创始人大多都已经找到了一个蓝海中的新产品，想要再连续找到多个爆款产品，是不是有点儿贪心了？

作为一家初创企业，一旦找好产品切入点，就应该考虑市场和销售了，同时要围绕已有客户群和切入点把功能做深。

但我看到一个典型的坑是，产品型创始人总抑制不住对研发新产品的爱好，不断寻找下一个“爆款产品”，却忽略了对已有核心现金流产品的升级和销售。

产品型创始人容易在新产品的研发中获取成就感，却也容易对旧产品产生厌倦，对销售业务感到厌烦。他们崇拜乔布斯、张小龙，拥有着堂吉诃德一般的浪漫，总希望用伟大的产品去迎战整个商业社会。

但是在我们看来，大多数人在做自己擅长或喜爱的事情的时候，都有这样的成就感。在这一点上，产品人和优秀的销售员并没有任何区别。因此产品人和教研人孤傲的优越感是毫无道理的。

不能把成就感从打造一个新产品迁移到打造一个伟大的公司，也就无法从一个教研专家或产品经理变成一个优秀的CEO。

02、提前研发不是美德，把货卖出去才是王道

产品研发是成本，是库存。不断开发新产品会对创业公司带来致命性的伤害，甚至会导致创业公司一年到两年的发育迟缓，错过战略关键期。

一、开发新产品会带来直接的成本消耗

早期公司就是在跟生存时间赛跑。每一个多余的动作都会消耗掉现金，也就是宝贵的生存时间。

我在好未来的创新业务部工作时，带过新项目，也见过近十个创新业务孵化，但跑出来的却极少。对大公司而言，引入创新业务是没问题的，毕竟上市公司资金和人才都比较充足。

初创公司就不同了，我认为初创公司典型的好打法是：1.0产品、1.0渠道—2.0产品、2.0渠道，用螺旋上升的打法来把握好节奏。在产品领先对手时，拼命销售，如果竞争对手快赶了上来，我们就提前进行下一次升级。

二、新产品的研发会带来巨大的周边隐形成本

一个新的产品，哪怕与之前的再相似，也都有显著的不同。我最怕听到的一句话是“反正也没什么研发成本。”这跟生育小孩类似，生孩子的成本再高也只有十个月，但是养孩子却是一个极其费钱费心的过程。

产品技术团队开始容易把需求想的简单，卖出去以后，收到客户很多的反馈和投诉，就不得不进入到更多的无休止的版本迭代中。

销售要去重新理解产品逻辑，找到适合这个方向的客户群体；客服需要去理解产品的服务流程并帮助用户真正使用起来；运营团队要去围绕着新的产品结构搭建运营体系，并且根据运营数据来调优。

投资人也会问你的新业务是什么样的发展计划？需要多少钱？跟老业务之间的关系是什么？

哪怕新业务发展好了，下面也还会有新问题：你要从老业务里把团队抽调到新业务吗？那老业务怎么办呢？想要重新招聘团队？招聘本来就难，更何况新增的人员成本也不低。

所以开发一个新产品，也许直接成本的确没多少，但是隐形成本实在是高昂得可怕。在开辟一个新战场的时候，你真的想好了吗？

03、“打点”之后

还需要“连线”、“结网”

“在你不是巨头、缺少资源或资源不够充足的情况下，凭什么打赢这场仗？”猫眼CEO郑志昊在最近的演讲中提到，在互联网进入下半场的大背景下，正确的选择往往来自于价值网创新思维，而不是原有的价值点创新思维。

由此，他提出了“打点-连线-结网”的概念：先把单个业务做到最极致、市场领先，然后沿着这个业务的产业链上下游开拓新业务、建立壁垒（纵向连线），接着从链条上的某个点开始横向扩张结网。

对教育行业巨头企业进行分析，不难看出，“打点-连线-结网”是一家企业从起步到壮大的共通规律。

2003年好未来刚创立时，创始团队就意识到，对初创企业来说，第一个产品能否成功是企业能否立足的关键。学而思培优的经验，就是初创期只做一个产品，直到做精做透。

只做数学学科、重点运营五、六年级的生源、甚至校区只集中在海淀区，2年时间，学而思培优把产品做到了极致，营收也做到了1000万元。成立5年后，好未来才开始异地扩张。

基于强大的中央后台和产品优势，好未来开始拓展科目、创新业务模式、成立学而思网校、智康1对1等事业部，从2013年起开始对外投资，通过多条业务产业链的“纵深价值”挖掘和“横向平台能力”的建设，布局整个教育生态，打造了一个强大的价值网。

同样，新东方从英语培训起步，深耕出国留学赛道，直到2008年才开始成立优能事业部，拓展K12业务。教育行业两大巨头企业遵循了同样的点线面的创业规律。

创始人最大的资源是心智资源，要把百分之百的精力投入到主战场，而不是在局部的战斗中获得厮杀的享受。

对于初创型企业来说，创新十个1.0不如打透一个2.0，与产品型创业者共勉，希望你们创造伟大的企业。

本文转载自微信公众号“北塔资本”，作者王凯峰。文章为作者独立观点，不代表芥末堆立场，转载请联系原作者。