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写给产品型教育创业者:创新十个1.0不如打透一个2.0

作者:王凯峰 发布时间:

写给产品型教育创业者:创新十个1.0不如打透一个2.0

作者:王凯峰 发布时间:

摘要:“爆款”思维没错,打造多个“爆款”就贪心了。

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图片来源:unsplash

“好的产品是一家公司的重要基石,我们喜欢投资产品型的教育创业公司。但是,在这篇文章里,我却要劝告各位产品型创业者,不要轻易开发新产品,不要轻易做创新业务。”

北塔资本合伙人王凯峰,拥有10年互联网产品研发和市场运营经验。他认为产品型创业者不能轻易开发新产品的原因有三个:

  1. 认知思维角度:产品型创业者容易陷入打造“爆款产品”的思维惯性却忽视了核心现金流产品的升级和销售;

  2. 成本控制角度:产品型创业者容易忽视开发新产品带来的直接和隐形消耗;

  3. 战略定位角度:产品型创业者经常“打点”,却较难在企业战略方向上将“点”连成“线”,再织成“网”。

01、“爆款”思维没错,打造多个“爆款”就贪心了

能够找到一个好的产品切入点是很难得的事情,而我们投资的创始人大多都已经找到了一个蓝海中的新产品,想要再连续找到多个爆款产品,是不是有点儿贪心了?

作为一家初创企业,一旦找好产品切入点,就应该考虑市场和销售了,同时要围绕已有客户群和切入点把功能做深。

但我看到一个典型的坑是,产品型创始人总抑制不住对研发新产品的爱好,不断寻找下一个“爆款产品”,却忽略了对已有核心现金流产品的升级和销售。

产品型创始人容易在新产品的研发中获取成就感,却也容易对旧产品产生厌倦,对销售业务感到厌烦。他们崇拜乔布斯、张小龙,拥有着堂吉诃德一般的浪漫,总希望用伟大的产品去迎战整个商业社会。

但是在我们看来,大多数人在做自己擅长或喜爱的事情的时候,都有这样的成就感。在这一点上,产品人和优秀的销售员并没有任何区别。因此产品人和教研人孤傲的优越感是毫无道理的。

不能把成就感从打造一个新产品迁移到打造一个伟大的公司,也就无法从一个教研专家或产品经理变成一个优秀的CEO。

02、提前研发不是美德,把货卖出去才是王道

产品研发是成本,是库存。不断开发新产品会对创业公司带来致命性的伤害,甚至会导致创业公司一年到两年的发育迟缓,错过战略关键期。

一、开发新产品会带来直接的成本消耗

早期公司就是在跟生存时间赛跑。每一个多余的动作都会消耗掉现金,也就是宝贵的生存时间。

我在好未来的创新业务部工作时,带过新项目,也见过近十个创新业务孵化,但跑出来的却极少。对大公司而言,引入创新业务是没问题的,毕竟上市公司资金和人才都比较充足。

初创公司就不同了,我认为初创公司典型的好打法是:1.0产品、1.0渠道—2.0产品、2.0渠道,用螺旋上升的打法来把握好节奏。在产品领先对手时,拼命销售,如果竞争对手快赶了上来,我们就提前进行下一次升级。

二、新产品的研发会带来巨大的周边隐形成本

一个新的产品,哪怕与之前的再相似,也都有显著的不同。我最怕听到的一句话是“反正也没什么研发成本。”这跟生育小孩类似,生孩子的成本再高也只有十个月,但是养孩子却是一个极其费钱费心的过程。

产品技术团队开始容易把需求想的简单,卖出去以后,收到客户很多的反馈和投诉,就不得不进入到更多的无休止的版本迭代中。

销售要去重新理解产品逻辑,找到适合这个方向的客户群体;客服需要去理解产品的服务流程并帮助用户真正使用起来;运营团队要去围绕着新的产品结构搭建运营体系,并且根据运营数据来调优。

投资人也会问你的新业务是什么样的发展计划?需要多少钱?跟老业务之间的关系是什么?

哪怕新业务发展好了,下面也还会有新问题:你要从老业务里把团队抽调到新业务吗?那老业务怎么办呢?想要重新招聘团队?招聘本来就难,更何况新增的人员成本也不低。

所以开发一个新产品,也许直接成本的确没多少,但是隐形成本实在是高昂得可怕。在开辟一个新战场的时候,你真的想好了吗?

03、“打点”之后

还需要“连线”、“结网”

“在你不是巨头、缺少资源或资源不够充足的情况下,凭什么打赢这场仗?”猫眼CEO郑志昊在最近的演讲中提到,在互联网进入下半场的大背景下,正确的选择往往来自于价值网创新思维,而不是原有的价值点创新思维。

由此,他提出了“打点-连线-结网”的概念:先把单个业务做到最极致、市场领先,然后沿着这个业务的产业链上下游开拓新业务、建立壁垒(纵向连线),接着从链条上的某个点开始横向扩张结网。

对教育行业巨头企业进行分析,不难看出,“打点-连线-结网”是一家企业从起步到壮大的共通规律。

2003年好未来刚创立时,创始团队就意识到,对初创企业来说,第一个产品能否成功是企业能否立足的关键。学而思培优的经验,就是初创期只做一个产品,直到做精做透。

只做数学学科、重点运营五、六年级的生源、甚至校区只集中在海淀区,2年时间,学而思培优把产品做到了极致,营收也做到了1000万元。成立5年后,好未来才开始异地扩张。

基于强大的中央后台和产品优势,好未来开始拓展科目、创新业务模式、成立学而思网校、智康1对1等事业部,从2013年起开始对外投资,通过多条业务产业链的“纵深价值”挖掘和“横向平台能力”的建设,布局整个教育生态,打造了一个强大的价值网。

同样,新东方从英语培训起步,深耕出国留学赛道,直到2008年才开始成立优能事业部,拓展K12业务。教育行业两大巨头企业遵循了同样的点线面的创业规律。

创始人最大的资源是心智资源,要把百分之百的精力投入到主战场,而不是在局部的战斗中获得厮杀的享受。

对于初创型企业来说,创新十个1.0不如打透一个2.0,与产品型创业者共勉,希望你们创造伟大的企业。

本文转载自微信公众号“北塔资本”,作者王凯峰。文章为作者独立观点,不代表芥末堆立场,转载请联系原作者。

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