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大家好，我是半杯白酒，这是我的第九篇文章。经常有投资人后台留言问我：白酒你好，请问你怎么看XX项目？从业务的视角和资本的视角看事情是完全不同的（我感觉最大的不同对于在对风险的态度上），我无法给出有效参考意见。但既然大家问得多，今天就简单聊聊我自己的在线教育产品分析框架吧。

需求分析：

1. 需求夸大的系统性风险分析

很多在线教育产品，尤其是有导流渠道的产品，初期增长曲线非常好，给人一种“大生意”的错觉。但是要想到，在线教育产品上来就面向整个中国市场，但中国太大了，随便什么阿猫阿狗的产品都会有人感兴趣，割完了一茬，下一茬就更难割，这种“早生繁荣”很可能会导致决策者对产品的需求非理性夸大。

可以反问自己一个问题：线下机构有没有规模化的、高增长的同类产品？如果没有，是因为在线产品提供了哪方面比线下产品更优的体验么？如果没有，难道北京这种高人口密度、高教培需求的城市都养不活一个线下机构么？如果没有，为什么未来不会有，吃掉在线产品的大量份额？

如果无法回答这几个问题，那基本可以确定这个产品的需求量是被夸大的。

2. 需求挤占效应分析

教育新品类跑出来的难度比其他行业新品类跑出来的难度是高得多的。因为教育产品不光耗钱，还耗时，土豪家庭可以给小孩同时买10类玩具，100类零食，但再土豪的家庭小孩时间也是有限的，前面有刚需产品摆着，后面各种非刚需产品就只能抢口汤喝。

3. 线下产品在线化产品力损耗分析

预估一个线下教育产品线上化的比例高低，核心依据是什么？是做的优化多少，还是产品力损耗多少？我认为是后者。产品力损耗越少，越容易被大家接受。近几年来的行业趋势也印证了这一点：在线一对一和线下一对一上课体验和课下服务都很好，所以在线一对一先爆发；在线大班课和线下大班课上课体验和课下服务都不咋好，所以能接受线下大班的那帮学生也能很快接受（接受不了线下大班课的那帮孩子自然也很难接受在线大班课）；但是，在线小班课和线下小班课的课上体验和课后服务还是有差距的，所以不会一下子迅速跑通，但是我相信随着技术进步和管理迭代，在线小班课的体验和服务会向线下小班课靠拢。

上面是从班容的层面做的粗浅分析，还可以从产品结构层面拆解分析，这方面不同的细分领域拆解方式不同，我无法给出标准的定性分析，举个例子大家体会。如小学内容的特点是“泛而浅”，高中内容的特点是“专而深”（有人可能觉得，高中数学肯定比小学数学内容更多啊，但列举一下基本知识就会发现，小学比高中更多，高中只是延伸多），所以相对来说，小学上课讲授环节更重要，高中课下训练环节更重要，所以从产品结构层面来说，小学产品是更适合在线化的（当然，考虑自制力和监管也是很重要的因素，各方面要综合考虑）

4. 需求护城河分析

需求护城河是指，这类需求是否容易被大机构“顺手”吃掉。举个例子，数学思维类产品。这类产品有需求么？有，但是窗口期很短，也就孩子话刚说利索到小学会算数那两年，再往后做，就只能打学科数学牌，比如多添加学科内容。这种就很容易被纯数学学科教育的大机构灭掉：家长与其让孩子学一个加了数学学科内容的数学思维课程，为什么不让孩子直接学加了数学思维的学科数学课程呢？占据学生未来刚需的产品是更具有产品势能的。“入口打法”是运营层面经典打法，“出口”打法是产品层面经典打法（学而思就比较鸡贼，到哪开新校区专门抓六年级，是往上打入口，往下打出口）。

5. 需求持续增长可能性分析

K12教培行业刚需产品大部分是政策导向的结果。如中学同步辅导需求、小升初奥数需求。但少儿英语是个例外。少儿英语需求爆发很大程度受了当年中国加入WTO和08奥运的连续刺激，越来越多先进家长开始让孩子从小学英语，当这个比例突破30%的时候，这个增长就会加速；当这个比例突破50%的时候，这个增长就会爆发。现在很多非刚需产品，如少儿编程、书法，也是天天把“XX即将进入中高考”挂在嘴上，仿佛教育部是他家的。尤其是少儿编程，真能蹭热点啊，什么互联网时代，什么AI时代，不会编程寸步难行云云。TM的汽车时代也没见谁都会修车啊。

非刚需类教培产品，要想打出规模增量来，基本只能靠两种方式了，KOL（类似早期奥数的路，宣传各种金牌各种牛娃），造区域口碑密度（曾经少儿英语的路，最近发现某些城市语文培训爆发也是这个路数，入口打爆，搞得家长已经不想为啥学了，因为周围都在学）。有公司想纯靠产品效果慢慢把市场培育起来，其实挺难的，因为教育产品效果后延且有不确定性，会导致好的很难快速跑出来，同时烂的一时半会也死不了（教培行业和保健品行业骗子多，是有共同原因的）。

成本结构分析：

我原来是疏于做产品成本结构分析的，感觉需求够大，总能挣到钱。但有一次张邦鑫的一个讲座点醒了我：很多生意都成立，但不一定是好生意，为什么都要做呢？

回到在线教育领域。看一个生意是不是好生意，要看这个生意线下表现怎么样，在线化后，产品成本结构有没有发生变化。

先说两个误区：

1.很多在线教育创业公司给出的财务模型非常漂亮，看上去也没什么逻辑问题。他们试图告诉投资者，虽然他们的成本结构和大机构没太大区别，但是可以通过精细化的管理去降低某些成本和费用。他们认为大机构花了那么多费用，或者某些成本高昂是完全可以通过管理优化的。但教育行业和其他行业非常不同一点是，小机构往往可以通过更加精细的管理和较低的成本去做业务，当规模越来越大，很多可预见和不可预见的费用和成本提升是不可避免的。所以在分析财务模型时候，和新东方学而思经营数据对比是非常有必要的（当然需要对其多元化的业务做拆分），不要相信没有逻辑的鬼话。

2. 很多在线教育公司会拿线下机构房租和装修公摊说事。这部分大概占线下机构营收的10-25%（一线高，三线低）。但是即使先不考虑线下机构场地带来的体验提升，在线机构规模化招生成本比线下机构多的部分目前看是远超线下机构房租和装修公摊的，而且这个成本长期看下降空间不大。线下机构净利润基本也就十几个点，所以成本结构对同类线下教育产品没优化的在线教育产品基本是挣不着钱的。

综上，在线教育产品如果不能在成本结构上对线下产品进行优化，基本是很难规模化跑通的。下面对主流模式进行分析：

1. 在线一对一。线下一对一教师成本35%，销售成本12%，班主任成本10%（注：以上数据根据行业平均数据计算，不同机构不完全统一），加起来就是57%。在扣掉房租、市场费用和税，基本是挣不着钱的，在线一对一改变了什么成本结构吗？并没有，所以在线一对一很难逃脱线下一对一宿命（我跟你谈你不挣钱，你跟我谈你死不了，这不是一个概念）

2. 在线小班。小班产品的财务模型是最容易骗人的（为什么？详见历史文章《教培行业为什么小班模式最难做》）线下小班的毛利是高度依赖满班率的，所以两种小班能活：一种是本身毛利很高，即使理想满班率达不到机构也能挣到钱。主流的25人小班就是这种情况，大机构师资成本基本在20%多点，留出了足够的毛利空间。另一种是本身毛利低，但是可以保持超高的满班率。这种线下有没有呢，答案是没有，所以，线下机构10人以内的班，除了南方一些土豪城市存在一些高价超小班，其他的基本做不好（当然这种不光是毛利问题，还有供给问题，比较复杂，在此不表）。

在线小班对于以上两种模式的成本结构有没有优化呢？

第一种25人在线班也很难保持高满班率，所以在成本结构方面没有优化。但是25人在线班在侧面对机构净利润有一个明显优化：线下小班机构产能爬坡期较长，导致早期投资回报较慢；而且线下小班机构招生运营复杂，经营风险较高。在线小班虽也面临产能爬坡期和经营风险，但是这两者不会带来资金占用和投资风险问题。

第二种10人以内超小班如果照搬线下模式，那基本没有成功可能。但是在线超小班可以以一个线下超小班做不到的方式去保证高满班率，就是“三不固定”模式（如在线少儿英语机构魔力耳朵），即不固定时间，不固定同学，不固定老师。这种方式下超小班能保证理想毛利率，从而降低师资成本，这是对线下超小班的成本结构的改变。所以从成本结构角度看，“三不固定”模式超小班是有跑通可能性的，当然“三不固定”体验方面损耗也是需要进行考虑的。

3. 在线大班。大家是不是认为线下大班的师资成本比例比小班更低呢？其实是错误的，线下大班主要靠名师的口碑撑着，很多情况下是机构给名师打工，而不是名师给机构打工。在线大班通过打破物理限制，搞出了几千人超大班（这是线下机构无法做到的），而且通过辅导老师隔离了主讲和学生，可以做到把主讲的课酬比例压缩到营收5%以内，极大的优化了成本结构，所以从这方面来说，在线大班是跑的通的（这段我真是在说废话……）。

供给端分析：

上文也已经提到，无论线上教培还是线下教培，都属于服务业，所有服务业最大的敌人都是规模。机构规模增长带来的教培产品质量不可控风险一定存在。不同的产品模式，其产品质量不可控风险随业务规模增大而增大的速度也不一样。所以，一个教培公司的天花板往往不是需求规模决定的，而是可控供给规模决定的。很多人非常不理解，学而思线下小班标准化做的不是挺好的吗，为什么学而思还这么鸡血的搞线下双师、网校大班，扩大老师产能呢？站着说话不腰疼吧，我估计谁管理两三万老师，也想能少加一个人就少加一个人吧。

在说供给问题前，我还是再次重申我自己的一个观点：一切号称不靠人、弱化人的教培公司，都不会太长久。标准化不是不靠人，是让人做的更好。或者说，标准化这个词本身就误导了很多人，与其说产品标准化，不如说产品可控。

从三个方面谈一下自己供给端的观点：

1. 教师薪资和技能成长区间

一个员工薪资和技能成长区间太窄的公司是没法发展的。区间窄有两点原因，门槛太高，天花板太低。这两种情况导致能进来的人太少，而进来的人时间不长就想跑路。学而思是通过标准化教研教学降低用人门槛，通过每年四次涨工资打开薪资增长通道，通过年级晋升打开业务成长通道（一对一老师爱跑路不光是工资低，另外一个很重要的原因是重复性太强了，一节课可能一周要讲十遍），通过全职体系打开职业发展通道。

总感觉靠砸钱就能招来、留住员工的公司还没整明白，对年轻人来说当下的苦累不是不可承受的，对未来的失望和迷茫才是。

2. 业务属性带来的管理边界

我最近思考了一个问题：为什么一个国家能做到有十几亿人口还能稳定，一个工厂有几十万工人还能发展（如富士康），但一个公司有几万人就感觉管理难度很大了（比如google，如此强文化的一个公司，才2万多人，很多员工就已经感觉不是原来的google了）？

究其原因就是，国家本质上属于平台，制定规则和一些基本支持制度即可，基本不太用管参与者的死活的（社会主义国家好很多，很多人都不知道“扶贫”二字在中国官员的字典里有多重要）。工厂控制的是工人的底线，所以工厂的管理保证工人都是60分以上就ok。但是公司是强调每个人的突破的，公司的管理要创造每个人不断突破自己的机制，这点就如同刺激班里每个人都争第一一样难。

所以，一个教育机构的业务到底是偏向“工厂化”多一些，还是偏向“公司化”多一些，是决定这个公司未来供给规模天花板的重要因素。可能很多人会觉得说这么多“不就是标准化程度”吗？其实不是这么简单的。

举个例子，我司业务标准化程度我自认为是很高的，但是我司之前的一贯作风是销售风气很重，鸡血打的厉害，这种“冲高”式的管理方式带来的结果确实是随着规模增长，管理难度肉眼可见的速度增长。但对比下，在稳健增长和品牌影响力的双重加持下，学而思的老师好像可以“佛系”一些，在续费这件事上，不需要那么多销售，只要把“保底”工作做好就能达到目标（在此别抬杠，没有机构不做销售，程度问题）。这样的管理难度自然是更低的，企业供给天花板也更高。有人可能觉得新东方某种程度上也算是“冲高”式的管理，规模也不小啊？但是也应该注意到，新东方强校区，弱总部的结构大大降低了总部管理难度，当然也带来了很大的不确定性——相比学而思，新东方各个分校各项指标差异极大。

3.分工陷阱

很多公司是试图用分工的方式提高效率，提高每个人的工作质量的。但是应该注意的是，大规模的点对点合作（比如每个老师配一个助教，现在有1000个老师和1000个助教，这就是大规模点对点合作）的管理难度是极大的。如果一件事一个人做能到8分，两个人做能到10分，那么100件事100个人做能到800分，200个人做可能只能到600分了。

当然用机器和人分工的话，那么这个效率损耗是极低的。如果必须引入人进行分工，就需要思考如何降低点对点沟通频次，降低管理难度。

以上是我对在线教育产品分析框架的一些观点。真是感觉，在线教育，路漫漫其修远兮。

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