图片来源：pixabay

中小企业生存的首要追问。

2020年的疫情大背景开场，可以说会对每个人产生蝴蝶效应，也让很多企业陷入了前所未有的困境和焦虑之中，包括企业背后的老板们。

老板们在焦虑什么？无非还是那几个问题，我的企业还能不能活？我的企业还能活多久？我的企业该怎么活下去？

以餐饮行业为典型的商业连锁类企业，现金流直接压垮多大的企业都不稀奇；以旅行社为代表的旅游服务类企业，在相当长的一段时间内都无法复苏；依靠传统线下教育为生的一大片中小培训机构，不转型线上是等死、转型在线化是找死...

不论疫情如何演变都终将结束，而这种老板们的焦虑是否会随着抗击疫情的胜利而结束，我看未必！这一轮，只是强迫老板们重新审视自己企业所做的事情，活下去是否应该？或是否值得？仅此而已！

那我接下来就会从产业链、价值链、业务流几个维度，帮大家捋一捋。

一、产业链里还有没有你的位置？在线化是疫情之下才考虑的吗？

图1  产业链的常规环节划分

我们曾经因为发现了某一个机会，而切入了某个行业的某个环节，并且每天和上下游的供应商、渠道商发生着采购、销售的各种关系，然而太多的老板很少将自己的企业放置在整个产业链的全局角度去思考：我这一环节什么时候可能在产业链里被替代了，或者竞争对手采取了供应链向上延伸的策略，又或者上游供应商采取了渠道下沉的策略。当你一无所知的时候，可能企业死都不知道怎么死的。

以服装行业为为例，当服装品牌商采取渠道下沉策略的时候，品牌分销商的生存空间将被挤压，终端门店将直接和品牌商发生供应关系，当然，品牌商因为这一战略的选择，需要配置相应的分销团队和运营体系。

图2  服装行业传统渠道产业链示意图

每一个行业、每一个赛道、每一个细分领域、每一项产品和服务，都处于不同的产业链上，所谓的上下游都是相对的。本次疫情是否形成了你的企业所在产业链格局的重构，是你做企业战略调整的第一考虑要素，或者说，产业链里还有没有你的位置？

以教育产业为例，我们可以把上下游关系简单的划分为产业发布层、内容（课程）生产层、服务实施层、招生渠道层，终端用户层。那么，作为一家教育（培训）行业的企业，需要非常清楚自身处在产业链的什么位置，需要思考：你的上一层是谁，他们在发生什么变化；你的平行层是谁，他们在发生什么变化；你的下游是否可能变化，对你的企业战略有何影响，是否需要马上调整？

图3 教育产业上下游示意简图

疫情大背景之下，毫无疑问，加速了传统线下培训机构的生存危机感，一大批原有的综合教育平台、培训集成平台借机大肆宣扬线上教育的紧迫性、必要性，让小老板们的焦虑感越来越高，服务实施层和招生渠道层的很多培训机构和公司慌忙开始学习、选购在线直播平台、知识付费平台、招生培训工具等等，很多机构适时的推出了教他们如何选择在线化工具的免费在线课程。

殊不知对于中小机构来说，选择工具简单、运行困难、持续运营更是艰难！

在线化的基因也不是通过一次疫情就完成植入的过程的，但是有一点是可以肯定的，教育产业链的重构趋势呈加速状态，这已经十分明显。

那么，如何基于自身所处的产业链层，分析自身的优势能力能否在产业链重构中持续发挥作用或产生价值；如何合理借助在线化工具快速为自己赋能、弥补短板缺陷，提升运营效率，才是中小机构基于产业链的正确思考方向。

除了自身所处的链条层思考之外，还可以通过对上下游机会的思考，分析是否有必要向上整合，或向下游延伸。

判断的参考要素最关键的包括三点：

• 第一是希望延伸的上下游到底生存环境如何，是否对自身业务有实质性的帮助？

以教育行业的成人职业教育为例的，一家小型的培训机构是否一定要切入到课程研发和制作的上游，还是可以直接集成成熟的在线课程资源来设置自己的产品和服务，是值得思考的。

• 第二是企业自身是否具备资源配置的能力，这种配置是否可持续?

比如上面提到自主开设一个在线的直播平台或在线化网校，直接运营并服务于终端学员，不仅是当下投入的问题，还涉及到持续投入和经营的诸多思考。传统的线下培训生产线，从内容到服务可以全套实现，线上则不然，再大的职业教育机构也很难做到互联网基础服务、教学内容体系、渠道体系等一把抓，产业更为细分。

• 第三是计划延伸的上下游，在整个产品和服务的产业链上，是否是现金流更好的层级?

比如服装行业的面料辅料商向品牌设计环节延伸，是相对不错的选择，一方面是向产品微笑曲线的两端延伸，另一方面品牌设计者和拥有者拥有更好的现金流和话语权。

二、你的产品和服务的价值链怎么重构？全民直播、在线免费只不过是“看上去很美”

提供产品和服务的过程，就是价值生产的过程，这就是价值链。不同行业、不同产品的价值链都不一样，并且是随着产业链的变化而动态变化的，最普遍的两个要素就是企业的采购成本和渠道推广的费用，除此之外还有劳动力因素等，这就需要对生产供给的过程进行重新的研究和配置。

疫情之下的产品和服务的价值链必然重构，分析行业属性、产品属性和用户属性是必须要做的。我们以教育行业的职业教育赛道一个垂直领域为例（大建工培训），结合产品和服务的特点，尝试分析价值链重构的趋势。

“大建工”的范围非常广泛，包括建筑、房地产、工程、市政等诸多行业范畴，与此相关的职业教育赛道也是持续热门的一个垂直领域领域，其产品和服务的项目很多：从上世纪90年代的员类政策发布（持证上岗）、到2004年建造师职业资格考证体系（建造师、造价师）的建立，以及2016年起日渐兴起的BIM和装配式建筑等等。

图4  大建工职业教育产品线扫描示意图

大建工领域的教育培训产品，有着自身的行业特点：

• 第一，因其专业性强、实操能力要求高，单纯的理论的知识点学习不能满足实际岗位从业要求，需要结合实战案例讲解，这就使得行业内的专家、名师资源紧缺，拥有好的表达能力的优秀师资缺乏，课程资源/内容的供给并不均衡，大中型的培训企业受成本和费用影响，经营普遍挂红；

• 第二，因相关行业在各省份、各地方的政策环境、实施规则不同，从业者接受培训的条件和路径也有很大差异化，很难有机构实现全国范围内的统一信息化服务和开展全辐射性的教育培训，需要与本土化相结合，单纯的线上培训和线下培训难以统一，又各有自己的生存空间，掌握一定资源的小规模地方性企业其实活的蛮滋润；

• 第三，企业和学员接受培训的方式，需要培训的项目内容和程度差异化很大，科目多但又具有关联系性，小有小做，大有大做，一个机构解决不了的问题就得找多个机构分项对接，单项制定方案；

• 第四，行业从业者的普遍行为习惯更倾向于面对面教学、实景学习、本土化学习，但跨地域资源的协同调配是制约行业整体服务能力提升的瓶颈，产教融合的需求度高但实施效果一般，需要政府、院校、企业、协会、平台、市场机构等协同发力，但缺少整合的引领者和模式的设计者，利益相关方的复杂性使得可驱动性弱；

• 第五，受K12和英语教育等领域的资本鼓吹的间接影响，机构和平台的逐利性目标更强，缺少对行业的深入研究和教育产品的用心设计，能考不会干，能干不会考，学习效率低、学习实效弱的现象普遍存在。

一个垂直培训领域，全国多达近万家从事建工培训的大中小培训组织或机构的现状，充分印证了这些特点的现实性。

那么，行业的产业链和价值链，在疫情之后，会发生怎么样的变化？多久会发生变化？变化的方式和程度如何？波及的相关方该如何调整策略呢？有一点是可以肯定的，疫情将加速这个领域的碎片化整合速度，重构产品供给方式；还有一点也是可以肯定的，并不会因为疫情对在线化的催化，使得原有的渠道格局马上消亡。

为什么？

首先，把课程内容搬到网上并不是解决行业问题的关键，原来请老师到线下培训和请老师到线上培训，不管是采用录播的方式还是直播的方式，并没有改变实质的供给，或者说，本身能讲建造师课程的就那么多，这和K12和英语领域的广泛师资资源是大不同的。

所以说必须在线化，而在线化的师资配置和课程内容来源，仍然是机构们头疼的问题，那么有了大量的在线化课程，机构走“拿来主义”路线可不可行？未必可行，同质化内容的生产和供给，如果没有真正为学员的学习效果（通过率和实操力）有帮助，那不如不拿！

其次，招生和服务方式的改变，对原有团队的基因形成考验，传统线下招生老师的底薪可能是3000-5000，一名在线互联网运营人员的底薪则可能从6000-18000不等，根据各地城市发展程度有所差异；与此同时，在线教育获客方式的残酷比拼，远比想象中的很惨烈，2019年整个教育行业倒闭的培训企业多达12000多家，其中在线教育占比超过80%，说明了大量机构陷在线引流的泥潭无法自拔！

大批机构再疫情期间推出的免费课、公开课、赠送课、体验课、微课，投入资源和人力不可谓不多，诚然头部企业获取了大批免费流量，更多的中小企业几乎是自娱自乐，或走进各种“直播事故”的怪圈。搜索红利、微信红利、社群红利已成或正成为往事，除此之外有效的引流工具到哪里去找？全民直播、在线免费某种程度上只不过是“看上去很美”，行业资源重复浪费。

再者，成人职业教育培训的本土化服务要求，企业服务的差异化需求，个性化学习阶段、学习层次、可支配学习时间、个人学习习惯的定制方案，复杂专业的实操案例解答需求等等，都远比“在线化”这三个字要复杂的多。

从行业宏观的顶层设计来看，借鉴国外职业教育、成人教育的成功模型，将AI化自适应学习模式与行业优质的课程内容、服务内容相结合，通过一系列的工具帮助企业和学员提升学习效率和效果，并将这些产品和服务通过一定的模式和机制分享给全行业，才能从根本上推动行业的教育体系升级，目前包括智云智训平台在内的一些企业正在做这方面的探索和实践。对于中小企业来说，如何在新的产业链、价值链创造过程中参与进去，需要谨慎选择。

图5  职业教育领域正在探索的AI自适应学习模型

最后，关于渠道角色的重新审视，并不意味着所有的企业、品牌都适合采用直接面对终端用户（或学员）的方式，不管是B2C，B2B2C，B2S2C，还是C2B，C2F等等，都很难在短时间内去除中间层，成人职业教育更是如此。本土机构更了解本土企业需求、本土用户习惯，本土政策环境等等，倘若撇开自身优势，一味“在线化”或盲目调整团队结构（裁员），很可能陷入新的困局。

图6  疫情期间的在线免费直播战场

相反，对于中小企业来说，适时的借助新的系统和工具的，进一步强化自身的优势资源，是更接地气的做法。比如，企业信息化营销工具的引入，企业办公协同机制的在线化等等，都远比单纯的直播、免费更有价值。任性的大平台有资本托底，就不在此讨论之列了。

三、中小企业破局的关键点是什么？业务流闭环的效能提升才是核心

大如海底捞们尚且受现金流的影响，中小企业的现金流更显关键，不论是裁员、降薪等自宫式挥刀方案，还是政府给予的一系列扶持政策，对比企业自身业务流的抗风险性和健康可持续性，只能算杯水车薪。

如何在疫情之后快速恢复元气，并且在新的产业链竞争格局中保有一席之地，除了行业内的沉淀基础之外，关键在于业务流闭环的效能，以及适时变革的创新能力。

首先说业务流闭环的效能。对于有相对的规模业务基础的企业来说，原来从可行性分析、项目决策、提案、销售、生产（服务）、售后的复杂过程，是否能够在决策、协同、实施环节倍速节约时间，是否能够在资源配置、人员配置锐减的条件下，快速形成闭环，就能极大提升企业经营水平和盈利能力。

对于小微型企业来说，对于可能涌现的产业机会、订单机会，能够马上集中优势资源，打通所有闭环链条，形成价值转化、现金流转化，就能活的更好。换句话说，闭环效率越高、闭环质量越高的企业越有战斗力！任何影响业务流闭环效能的动作都是多余动作，马上删除！

以前面提到的职业教育为例，一个地方性小规模的培训机构或职业学校，为了能够让自己原来的学员在线化课程，假如要自建一个网校、自己录制课程、自己搭建一个在线运营团队，不仅对原有的业务流没有帮助，更是抛弃了自身的资源优势所在，直接将自己置于与大机构、大平台直接竞争的位置，其业务流闭环的效能乃至整个组织效能都将大大降低，成本加大，经营风险剧增。

况且，传统教育机构有很多教学和服务理念是线上机构、尤其是那些逐利性很强的机构所不具备的，我们需要的是用信息化、智能化科技驱动服务升级，而不仅仅是被动的把线下“搬”到线上，最终只能是为平台贡献业绩而已。

再说组织适时变革的创新能力。近些年，很多企业在热议或学习阿米巴经营模式，也有很多企业认为那是形而上的东西，只适合大企业，其实并不然，阿米巴的经营模式，本质上可以理解为现代化游击队模式，小股部队如民兵队、区小队、县大队，大股部队如八路军、武工队、野战军、集团军。两名员工就可以是一个阿米巴经营单元，一个项目组就是一个阿米巴经营单元，像海尔集团那样把企业根据业务属性不同分成2000多个小微组织，都可以称之为阿米巴模式。

每一个阿米巴经营单元都需要直接面对客户，并为客户创造价值，这里的客户可以是内部客户，也可以是外部客户，驱动客户服务的第一要素就是创新能力，无法为客户创造价值的阿米巴应当被撤销或关闭。疫情大环境下，正如许多资本大咖分析的那样，商业环境和经营伦理更为务实，你的产品和服务没有差异化，你的组织文化缺少创新基因，不等现金流断裂，用户和员工已把你杀死。

四、忠告：做点什么，总还是比什么都不做强

我们知道，在信息科学中，因果系统，是指此系统满足因果性；非因果系统是指当前时刻的输出不仅取决于当前的输入，还取决于将来的输入的系统。抛开复杂的数学公式不谈，老板们很显然必须认清当下属于“因果非因果”的复杂时代。

什么意思？你基于当前资源和条件已经制定并实施的策略，和基于未来环境的前瞻性策略，都显然重要，舍其一，都将使系统机制不运转；换句话说，倘若你现在输入的内容（制定的策略和行动计划）和未来无关或者关联性很小，系统将“不可实现”。企业也没有活下去的必要，不应该，也不值得。

所以，做点什么，总还是比什么都不做强，疫情终将结束，抓紧行动，选定生存的必要“系统”，直面疫情影响的同时，客观剥离疫情干扰因素，回归初心，善因结善果。

总结一下我们建议你做的事情：重新确认公司在产业链中的生存位置，仔细分析自身产品的价值创造过程是否需要重构，切忌盲目跟风导致自身原有优势被遮蔽，寻找那些能够帮助提升业务流闭环效能的在线化系统和工具，整顿仍是一条心的“游击队员们”，冲吧！

* 本文来自于投稿，不代表芥末堆立场，转载请联系原作者。