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开书店两年,我把所有的坑都踩了一遍

作者:郑奋 发布时间:

开书店两年,我把所有的坑都踩了一遍

作者:郑奋 发布时间:

摘要:“没有流量,成本下不来,线下没法玩。”

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图源:pixabay

* 来源:做書(zuoshu2013),作者郑奋

“我们想做一间书店,立志要重新定义书店店员的薪水。这间书店,还要打破所有书店遵守的图书馆式的分类体系,用书籍真实地将人连接。”

2017年12月,和搭档一起从方所出走,写下《两个人的辞职,一个书店的诞生》的郑奋踌躇满志。

两年多以后,在尝试了社区店、旗舰店、快闪店等多种模型,经历了种种意外、挫折和迷茫之后,他有了新的感触——

“线下,就意味着无处不在的X因素,老商场稳定人流会突然暴跌,新商场在聚力期遭遇萧条,合作伙伴的同床异梦,所有的坑我们都踩了一遍。”

当线下各种尝试处处碰壁,再难向前一步的时候,一场始料未及的疫情,让书店彻底断粮,也逼迫他战胜内心对网络的抗拒,去线上寻找出路。

在线上流量几乎为0的情况下,马赛克书店以“死忠会员”和书业同仁为种子用户,凭借千挑万拣的选书,精心设计的游戏感,打造出疫情期间最活跃的书店秒杀群。

群成员热情如此之高,以至于抢到工作人员微信闪退,创造了单场10万的销售记录,解决了团队的生存问题。

他发现线下最想做的事情在线上做到了:更直观地面对读者,用一场场专场秒杀打开他们的视野。“没想到还有这样的议题”、“我一直想看这样议题的书”、“还能这样组合书单”——这样的读者反馈让他重新找到书写开业宣言时的兴奋。

不仅如此,线上的成功在缓解生存压力的同时,也为线下的探索打开一片新的空间,两者的融合有无尽玩法等待发现。

“书店行业现在面临着结构性的挑战,大家都有点用全部力量在搏斗的感觉。有时候觉得人的一生干嘛要这么惨烈呢?” 这或许是对书店人的“英雄气概”的最佳注脚。

下面的万字口述就是郑奋“用全部力量在搏斗”的挣扎实录。

无论你曾有过开书店的梦想,还是关心书店当下的生死存亡,抑或只是书店爱好者,都值得花上一点时间,因为很难再看到书店人如此一滴不剩的肺腑之言了。

(以下是马赛克书店创始人郑奋的口述,经做書收集整理)

离开方所,做一家理想中的书店

我在方所是管理供应链的,搭档是做运营的,刚好一前一后,在工作上可以互补。之所以从方所出来,是因为我们看到了内部的一些问题。

方所其实营收非常好,但那几年一直没有怎么挣钱,我们当时觉得只要把它优化一下,这个东西是可以做的。

现在回头来看这个想法,有一些非常天真的地方,因为太年轻。在一片书店关店潮中,2011年方所广州店横空出世,跟时代是有巨大关系的,有很多不可复制性。

方所之所以做那么好,是因为创始人在各自领域浸淫多年,内容互补,强强联合。你自己觉得在方所做了几年,就可以有他们的功力,其实不太可能的。

所以我们后来调整了一下 ,想做一个我理想中的书店。

为什么叫马赛克?我理想中的书店是可以像积木一样叠加的,可以做大的可以做小的,也可以做一个临时的。因为我觉得在中国,尤其是线下,对文化空间的需求是很强的。但过去这个载体一直比较固定,所以我们当时想打破这个东西。

虽然积木造型就那几个,但是它可以搭,可以依据所在空间、位置、人群搭出不一样的造型,所以虽然遇到了很大的阻挠,但我一定坚持用这个名字。

人很容易受限于自己成功的经验,方所这么成功也因为它在太古汇,广州最好的一家商场。所以,我们当时觉得肯定也得在一个很好的地方。

但说实在话,刚出来的时候,我跟拍档都不是那种很善交际的人,骨子里都偏技术型。好的位置真的很难找,方所只是出身而已,你要开的是一家没听过的书店。

我们当时找的第一家店位置其实很好,在珠江新城,但它在广州不能算很一线。

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当时品牌刚出来其实没有什么议价权,所以成本很高,面积也很小,加起来也就150平左右。

虽然我们一直想找一个更大的,但是没办法,你得快速做,因为我当时拿到了融资,如果没有很快开出来的话,资本会觉得你的行动力很差。

对资本我也是创业的时候才有认识的。之前在方所,资本的世界跟我的世界完全没有任何交集。我们通过一个好朋友的介绍,大概见识了一下资本。我们应该是最后一拨通过PPT拿到钱的人,后来就没有那么容易了。

我们当时是想一定要快,因为越快才有可能一直融(资)、一直融(资),根本不会想到你的模型一定要打造得好,模型当然非常重要,但当时觉得一定要快。

第一家店:营收还不错,但是租金太高了

第一家店我们对外说的是社区店,因为珠江新城是广州最一线的地方,它旁边聚集了大量年薪五六十万以上的企业高管,他们的小孩基本高中就会送出国,周边都是大量这样的社区。

一开始的时候,我们主要还是针对年轻人,无论是选品、书籍、文创,都是focus在年轻人。但这个店一开,就发觉来的清一色全是家庭。

好在我们小,反应非常快,很快就把它改造成了一个完全针对家庭的社区店。其实到现在,我依然觉得社区店的商业模型是可为的。

我们当时的选品非常聚焦。来这边的父亲基本买的是什么呢?台版的商业书、历史书,他们只看这方面,一种是历史书,一种是当下的模式,未来的趋势,他们非常关注。他们的妻子喜欢买那种少女心的文创,日本的手账、胶带,以及各种各样很好的餐具。

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他们给小孩买的全是外文经典绘本、科普书,所以消费人群画像是非常清楚的,所以我们后来整个的选品方向都是往这边搞。

其实广州店营收还不错,坪效一年可以做到2-3万,好的时候可以做到3万。但租金确实太高了,要不然这个社区店的板块我们是可以盈利的。

我们当时一年就涨了大概3000个会员,但一直没有好好利用这3000个会员,因为当时我和我拍档都忙着拓店,谈资本。会员这一块怎么运营我们现在才开始摸索,其实核心会员才是你的生命线。

选址一定要非常谨慎小心,你一定要围绕这票人,离这个商场不能太远,而且你也大概得知道这群人的属性,他们的年收入。这个模型我到现在还认为是可为的,而且是可以复制的。

开书店最大的成本是装修成本,这个占比太大了。商品的话,其实可以控制在很好的范围内,一开始不需要备货备到很夸张。你只要把租金谈下来,把装修设计弄到一个舒服的程度。只要能解决这两点,我觉得社区店在线下是可为的。

第二家店:半年推不动,几乎把我们拖垮了

我当时非常希望第二家店做一家大店,我一直有一个执念,觉得大店才可以把你的品牌往上抬一抬。社区店更多是商业模型的功能,对整个品牌的贡献是非常少的。

我还是觉得要做大店,做各种各样的活动,跟很多的资源进行各种各样的合作,你要通过不同的内容,很多的东西,才可以把品牌辐射到更大,这是我那时候的执念。

我当时就是奔着这个执念一直找大店,但在广州找不到。因为广州虽然是一个大城市,但商业中心是单一的,它只有可能在太古汇那边,我们几乎没有可以选择的位置,所以就去了深圳。

深圳一个一线商场刚好有一家服装品牌想转型,在商场做不下去了,租金太贵了,它希望把自己包装成一个文化品牌,然后再去扩张,类似一种曲线救国的方式,所以当时打算跟我们合作。

我们当时拿了一个很好的地方,上下两层,服装品牌做一楼,我们做二楼,其实服装店也不是做服装,它有很多艺术家资源,要做一个可以销售服装的策展型艺术空间,再加上我们这个书店,打造一个综合的文化空间,也是想打造另一个方所。

深圳这次几乎把马赛克给拖垮了,其实我当时谈的方式很傻,完全把自己的底牌亮出来了,但是对方是做了十几年的老手,她其实知道我一定会要那个地方,无论怎么样我都要,已经把我吃透了。而且商场这一块的资源是她谈下来,所以其实基本上我们完全是被她们牵着鼻子走。

当时有很多因素,包括商场本身,合作者,还有当时深圳对文化空间的硬性规定,把这个项目无限往后拖。

我们整个团队为了这个项目集体在那边待了半年,一步都推不动。我当时说不行了,再这么玩下去一定会死,所以后来宁愿跟一开始跟我们合作的人完全撕破脸。因为如果再这么下去,一定完蛋。

深圳的事了结之后,我们又重新开始思考,那阵子其实我们当时受到的压力很大,因为第二家店一直没开起来。

第一家店其实流水还OK,但所在商场本身发生了很大的变化,人流一下直接砍了一半。商场之前一大块的面积是租给一个大百货,这个百货后来就撤了,之后没有及时填补新的品牌,导致整个商场空了三分之一,人流大受影响。

所以做线下不确定因素超级多,猝不及防。当时第一家店营收一直往下掉,第二家店又没开起来,团队当时状态都很差。

第三家店:下沉市场有陷阱,GDP不等于消费力

那时候资本市场又有一个新的声音出来,就是一定要下沉,因为看到拼多多市值都超过京东了,在正常人看来太不可思议。

我们当时也去佛山做了一家,手上的钱已经不多了,其实也是做社区店,但是那家店非常惨烈。

那个商场去了刚一两个月,佛山地铁就出了事故,整个地铁交通受到了很大影响。本来有四条线路可以通过这个商场,后来有三条因为各种原因被围住了,只开放一条,地铁的时间又无限期延迟,导致整个商场在开业三四个月根本就没有人。

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说实在的,这家店不仅是location的问题,对周边人群的研究,我们做的还是有点少。周边一两公里范围内有好几个小学,算是佛山最好的,那边的住户都是以公务员为主,我们天真地以为这些人会是我们要的人。

但是那个店一开,来的几乎都是闲人。我们当时没有细致分析佛山的消费人群和结构,我们的目标客群都会绕一点路去另外一个地方,因为这是他们的习惯。

佛山那个城市我也是后面越来越了解,走过的坑多了,对城市的属性会有一些了解,它虽然GDP高达1万亿,但消费方式还是很老旧的,别说离一线城市,离二线城市都很远,特别是文化消费这一块。

当时其实有些东西在提示着你,但是第一你真的很慌,因为第二家店没开出来,大家又鼓捣着要下沉。所以当时做事,你不会看到那么多坑。这家店也是非常失败的一个尝试。

快闪店:一个月就回本,但只能做三个月

我们当时还试验过一种新的模式,就是快闪店。快闪店我认为在线下依然是可以玩的。

我们比较成功的案例是在上海油罐做了一场,在美术馆里做了一家书店。因为来美术馆的人群已经筛选过了,而且做快闪成本真的很低。

前提是设计一定要有噱头,材质可以很便宜,选品一定要很对来的人群的胃口,转化就很好,我们一个月就回本了。但是有一个问题,本来这个场地我们是有机会签一年的,但可惜因为各种原因只能做3个月。

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我自己觉得线下社区是可为的,可复制的,包括快闪,这两个我几乎都认为是可行的,只要你所有的动作都到位,在商业上是可为的。

顺便说说顺德那家店,顺德因为旁边是一个游乐场,所以我们当时的目标是锁定来游乐场的一家子。

游乐场这家店比较大,分为三层。第一层其实就是礼品店,说白了就是刷人流的,人进去买一点东西很快出来。二楼我们当时想做的是针对某个人群的聚焦,活动基本上都在二楼。三楼可能会做民宿。

那家书店其实是不太像书店,我们给它的定位是礼物店,去一个地方,你一定想带点纪念品,类似景区的玩法。产品可以做得更广阔一点,更有想象力一点。

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但是它刚开,交通一直也没有完全解决好,但因为成本和投入都还比较可控,不知道未来会怎么样,而且又碰到了疫情,所以我现在也不好说。这个模型还有待观察。

我大概玩过社区店,无疾而终的旗舰店,下沉式的店,快闪店,包括现在还在观察的这个游乐场店。

没有流量,成本下不来,线下没法玩

去年下半年我进入了一个所谓的精神迷茫期。

我当时迷茫,是觉得这种纯线下的玩法,解决不了几个问题。第一,成本。成本真的很难解决,它很硬,非常非常硬。

另外还有一个非常现实的,我这两年多从来没找到一个有流量的好地方,这肯定跟你的品牌也有关系,这没有什么好怨天尤人的。

我们创业这两年是西西弗快速扩张的几年,西西弗以前没这么疯狂。所以我们每次谈的时候就听到回复,这个位置已经有西西弗了。

如果没有流量,成本又下不来,你的线下营收真的可以算得出来。如果还是这种模式,成本是这个结构,这个线下没法玩,真的没法玩。

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我和我的拍档都是太擅长做实体店的人,而且我拍档做过非常成功的店,这是我们最引以为傲的经验,所以一直有不撞南墙不回头的心态。

其实你仔细分析,新店根本不可能爆,但是我们当时就是这样,按照自己的方式一点点把最后的钱烧得差不多。

但是更大的沮丧感,是我觉得纯线下这么玩,放眼整个国内,只有西西弗才有所谓的商业模式,其他是没有商业模式的,但是不再需要第二个西西弗了。

所以我当时觉得做不下去了,因为看不到任何的方向。我最大的沮丧感是因为你所有的努力没用,因为可能大方向完全错了。

我为什么要做微商一样的东西?

没良心点说,这个疫情反倒给我开了一点点小窗口,是不是还有一点点机会呢?到现在我也不确定,但起码可以再试一次,给自己一个动力。

这个真的是要感谢我的拍档,她有一种心理,觉得任何外界变化都是对自己的一种暗示,她会有这样强烈的感觉。她说我们应该再试一试。

我们一直没有做线上,我本身对网络流行的东西是很抗拒的,我骨子里也不是很爱社交。她说我们应该做一下线上,我的本能反应是:我为什么要做微商一样的东西?我一直觉得这个世界已经很噪了,我不需要再去添把火。即使成功了,也不是值得高兴的事儿。

我的拍档和朋友都提出来过,我少了某种创业者伦理的东西,创业者其实是要负责任的。我自以为做的事很负责任,但可能没有在更大的方向负责任。

我当时一琢磨,确实是这样。我们当时转得很快,只要你的心态转过来,行动非常快。我认为我们的整个反应速度,产品能力,在国内应该算是比较好的,我们的团队都是做了很多年的,所以转过来就很快。

一开始我对这种形式其实真的蛮抗拒的,就是喂养型的方式。其实到现在我也觉得人的主动性、自主性是非常重要的东西,但很多人不这么觉得,这也是我排斥线上的最大原因。

单本拼不过当当京东,我们玩组合

我记得好像是大年初二、初三,拍档就跟我说我们要做线上,她很快就想好了形式,而且非常坚持一点,就是我们是基于社交的,就是社群运营,她非常坚持这一点。

我们整个的流程是比较繁复的。假如今天晚上秒杀,之前会出预告,然后在秒杀的时候我们会上PPT,会安排主持人控场说开始,大家拼手速。我的拍档一定要增加这种游戏感,她认为这个非常重要。

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我也看过很多其他书店的玩法,他们基本上不太社交,就是东西放着,你自己去小程序下单,先到先得。

我们公众号平常的流量低到令人发指,因为三天打鱼两天晒网,偶尔写一篇,阅读量可能就小几百。我们一开始就是开了一个微信群,拉了一些人。现在想起来广州那家店真的非常关键,因为周边的人群非常优质,可能有二三十个人每周都会来一次,我们一开始是把他们拉到群里面。

还有我在书业的一些朋友,也算是大家给点柴火的意思。无论怎么样做线上,我觉得还是要有一个最坚实的基底,他们就是我最坚实的基底。如果我能活下来,我觉得这一票人是最值得感谢的。

我们2月份刚开始做秒杀的时候,因为有库存,很快就开始每天都做,群里的会员觉得很有意思,书选得也很好,会帮我们传播。

我们比较少做单本书,我们玩组合,因为觉得单本书其实拼不过当当、京东,因为他们的折扣真的太可怕了。

线上玩法把书店承载的东西打开了

前几天我们做了一个秒杀,我当时抓了一个主题叫视野。

我一直觉得书店和美术馆、图书馆都不一样的地方在于它的结构性、视野感,你在这里可以发现以前不关注的东西。我觉得这是最重要的东西,它会打开你,它不会让你陷在自己的一亩三分地里。

图书馆、美术馆都不行,因为我们去美术馆、展览馆,是有一个心理预期的,图书馆受限于它的空间,我觉得它的空间属性更大。

书店的空间尺度感非常合适,而它承载的内容我觉得远超美术馆。假如书店在商业模式上一直都不成型,但它在其他方面确实有不可代替性。

所以我在一开始做线上的时候,就很想把线下这些东西带上来。这就是我们跟一般书店做线上的不同,我一定会给你不一样的东西,无论是议题也好、选品也好,我一定要让你知道。

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我当时跟朋友开玩笑,我说这些书我以前店里都有,你们在线上才会给我们鼓掌,但是有时候你不打开书店,他们真的不知道。

线上玩法把书店承载的东西打开了,你可以更直观地面对你的人群,你可以知道他们是有需求的。

一开始只是用店里的库存书,后来我们胆子变大了,开始玩预售。因为我对海外和台湾很熟,这真的是回笼现金流很好的方式,但是你的东西一定要好到他们愿意等待这个时间。

一开始我们做的还是大包大揽的,秒杀内容非常多,艺术、文学、人文,生活,文创,是一股脑的。后来大家对你的期待不一样了,常规的东西他们已经不满足了,你要一直迭代,要开始做专场,做海外场,做儿童场,要一直不断给他们提供内容。

后来想起来,这不就是我一开始开书店做的吗?那时候带我的老师说做书店最好玩的就是所谓的编辑,你现在把它线上化了,然后更快地抛给用户。当然前提是价格要更合理一点,再加上给他们内容,我们就是这么玩起来的。

3月的时候我们做了一场台版专场,秒杀时间将近2个小时,有80个品种,做了将近10万块,很夸张的。我自己也觉得,哇塞,效果确实比我想象的好很多。

我到现在还只有一个群,本来前段时间一直想多扩群,但说实在我们现在最大的麻烦就是根本没有任何人力。因为年前就已经把公司精简到不能再精简的程度了,当时已经想重新另找出路,所以现在根本没有人力。

为什么我不玩所谓的社群裂变?

我们2月份玩得很好的时候,就有很多声音希望我们很快把群扩大到10个、20个。

我们真的有认真思考过,如果当时答应了,可能就崩溃了。因为我做不来这种事儿,线上大家都这么玩儿, 先把钱收了最重要。但是我们出身实体,还是更希望社群做得长长久久,基于某种真实的东西。

我们现在还是只有一个群,这个群虽然很小,但是如果我把它做好,它的流水可以先解决我们整个团队活着的问题,然后我再想其他可扩展的渠道。

一下子扩太快我觉得是很危险的,因为它没有很好的内容输出。我们现在这个群,没秒杀的时候也会有很好的内容输出,我认为它真的是基于社交,而不是是卖货。

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我们当时的想法有点类似豆瓣,但豆瓣是基于同一个议题,离销售是比较远的。虽然我们一开始是通过销售把社群做起来,但其实我们还是以书店特有的视野,各种各样的商品加内容把大家捆在一块,这更像是我想做的东西,而不是某些社群裂变,我真的做不来。

之后我可能会变,未来我们可能也会走直播,我一定会开多条的线,不会完全只做这个群。但是这些东西我现在都还在摸索,因为我老觉得自己对着一个镜头说话也很傻,我不知道能不能做得起来。

我这两年多来一直觉得我解决不了一个问题,就是完全做不了流量,我以前老喜欢逃避,但是现在得直面这个问题了,没有流量确实寸步难行。

我们离网红书店还远得很,只能说稍微有一点点知名度。我一直不喜欢流量这个东西,但这两年确实被它拽着跑,我一直解决不了这个问题。

我觉得书店一定要好好做自己的私域流量,百分之百,我觉得你绝对逃脱不了,你只能硬上。

我在创业的时候告诉自己不要看太远,因为看太远其实都是伪的,你大概只能看两三个月。我们一定要找到靠谱的裂变方式,也不叫裂变吧,其实算是像做实体一样慢慢开店。

比如我有个朋友是资深玩摄影的,他有自己的圈子,通过他触达那个圈子。只要能找到靠谱的人,基于这些人形成的小圈子来做社群,比如文学、诗歌,有点像是做一个特色店,依托一个超级大店,然后再做无数个小店。

我这个群现在不会做很多场,一周可能最多一到两场,有一些大场,有一些是小场,一个月的流水可以让我们团队活着,然后我会再尝试几个方向。比如刚才提到的特色店,比如试水淘宝直播。

我们现在也在跟政府合作,他们会对图书馆、美术馆进行改造,会找我们来做,这个完全就是现金流。而且这个说白了没有成本,成本就是我们的人力和脑袋而已,这一块如果能做得好也可以解决一大问题。

大概今年想的就是这几条路,这几条路如果能走出一点点东西,起码可以先活下来,然后再看一下未来还有哪些可能。

如果线上做得好,线下的空间就很多了

无论一开始做得有多烂,有些时候真的得逼自己一下,谁知道呢?我期待未来线上更多的能解决线下的问题,如果你在线上可以把线下的业绩做了,你线下的空间就很多了。

线下未来我想做的有几种,一种是只开放给会员,它不卖书,而是给会员很好的体验,无论他们来这边做活动,还是作为私人图书馆来这里借阅。

你一定要给他们很不一样的东西。他们是你最重要的财富,如果你有一两万个会员,你的书店绝对可以很好地活着。

第二种类似美术馆,不停地做内容。你真的要把这个玩起来,成为吸引人来的一个理由,弱化线下的销售功能,但这样对你线上的考验就非常大。以前线下虽然不好做,但毛利率是高的,线上的毛利率是低的,这就意味着你在线上一定要做更多的营收。

如果未来线上的流水支撑我活着,线下就会往这方面摸索。

我的经验全是失败经验,有些东西要ending掉,即使我再擅长,也要把它切掉,然后朝着有可能的东西前进。

书店行业现在面临着结构性的挑战,大家都有点用全部力量在搏斗的感觉。有时候觉得人的一生干嘛要这么惨烈呢?会有这样的感慨。

选书是个体力活,看2万本才能选出七八十本

很多人老问我选书怎么选,选书还是受益于我的方所经验。

我为什么一直在提视野,这真的是基于我的经验,因为诚品的一票老师们,给我带来了很大的视野。方所没出来之前,你不太可能在一家书店看到这么外版书、港台书,而且它的视野非常全面。

你会觉得你的视野变大了,你的可能性也多了。后来我就开始有意识地读很多,所有的领域都要读。

书目你一定要看得足够多。之前在成都方所,面积很大,刚开业的时候整个书店大概有十来万个品种,后来就更多了。我当时看了起码有100多万的品种,大概是10:1的比例,你看10个品种才能选1本。

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但秒杀群更可怕,以前我们书店选书觉得书好就行了,只要你觉得书好就能进,它到底是半个月卖一次还是一年卖一次,无所谓,不用那么精细。

但是秒杀的时候书不仅要好,而且你要很快知道这本书为什么好。如果20秒之内你不能跟用户说出这本书好在哪儿,就无人问津了。

你的选书可能真的是100:1,我一点都没夸张。当时做台版专场的时候,看了2万本书我才选了七八十本,你真的要看够多才知道怎么选,不然就是无源之水,也要逼着自己看很多领域的书,未必要看完,但是你一定要看,不能让自己有盲区。

这就是一个苦活,没有任何取巧的东西。他们老觉得是不是有技巧,我说技巧就是一点点,基本上还是得多看,没了。

外版艺术书逻辑也很简单。因为我大概知道群里的会员是什么心态,他对阅读的想象,对艺术书的想象,太浅或者太超前的都不行,比如当代艺术这种一次性的可能就很悬,他们还是希望可以收藏,包括给自己看、给孩子看。

你需要知道内地已有的出版品大概是什么水平,对这些议题的出版大概到什么水准,纸质到什么水准,价格到什么水准,然后你得选不太一样的。

因为内地目前艺术出版还是相对笼统的,还没开始细分,所以你可以去找国外出版品中细分的时期,比较特别的时期,比如毕加索,你可以找他早期的蓝色时期。

要找到这些东西,前提要建立对领域的熟悉度,你一定要在大众感兴趣的领域里面选一些内地目前没有的。

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我之前选台版书,选了将近一个星期,真的很恐怖,比我以前开店累,并不是累,只能说更精细化。我以前老跟采购说,如果你选这本书时,看不到买这本书的人的长相,就不要选。你觉得买家的相貌是模糊的,千万不能选,就是这个逻辑。

以前你只需要大概知道它好在哪,这一次你要用文字或者图像表现出来,要很快,而且废话不能太多。秒杀的时候如果想说的东西太多,大家就蒙了,你只能在200个字内就把这本书最好的东西讲出来。

前几天有人问我,你不可能这些书都看过吧?我说当然不可能,有些书是新书。但是采购就是要具备这样的能力,你没看过,但要很快抓住它的卖点,采购一定要先人一步。你读得多,书选得多,是可以培养出这个意识的。

人手太少了,每个人都在超负荷

现在真的要招人,我也要培养一些,不然所有的时间都会耗在选书上。专业出身可能就会有这样的毛病,有时候不愿意放手。我一定要培养一些可以接手常态化工作的人。

我们之前基本都是做台版书和外版书,我4月份应该跟一些很好的出版平台,比如甲骨文、后浪做一些专场合作,也想帮出版社做一点推广。不敢说多有成效,可以做得更多一点,这样可以把我们的线上跟其他书店稍微区隔出来。

说实话,我们做线上,量是不够多的,可能一本书卖得最好也就四五十本,对出版社来说是杯水车薪。但我跟他们说,与其都给当当和京东,不如也给我们试一试。

我觉得单个书店有各种方式可以活下来,因为老板的能源不一样,台湾、日本有太多经验,这不在我们的讨论范围内。

但是如果想做大,做未来的连锁书店,不把线上作为一个战略会很危险。我真的觉得西西弗很厉害,它的成本管控得非常好。这笔账的模型是稳的,它的成本不高,所以可以一直不断地扩张。

西西弗为什么能这么快,也是跟目前中国城市化发展速度匹配的,它有一个更大的背景在。如果失去了这种背景,西西弗这种扩张方式也不是放之四海皆准,也可以说放之四海皆不准,但是在中国就准。

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最近因为疫情招不到人,现在人手太少了,同事真的很辛苦。有朋友最近问我一个问题:你同事不会崩溃吗?因为我们真的很夸张,手边就那么几个人,每个人都在超负荷。

本文转载自微信公众号“做書”,作者郑奋。文章为作者独立观点,不代表芥末堆观点,转载请联系原作者。

1、本文是 芥末堆网转载文章,原文:做書
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