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疫情之下，教培行业线上线下呈现冰火两重天的状态。

以前以线下授课为主的教培类的企业，以及从来没有思考过怎么去做在线教育的老师都纷纷开始转型OMO，改变比例超过了50%；与此同时，以快手、字节跳动为代表的一大波互联网企业也开始通过模式创新进入教培领域，打开了短视频+教育等新的风口，刺激整个教培行业加速变化。

而如今国内疫情逐渐得到控制，武汉已经解封。疫情过后，教培行业的格局如何？教育创业者们会有哪些新的机遇和挑战？在前日的混沌公开大课上，蓝象资本合伙人周爽、蓝象资本顾问王学辉、快手副总裁岳昌辉等就此话题进行了深入的讨论，以下为周爽精华观点。

Part 1 冰 · 停摆6个月，大批教培活不到春天

从商业战略的角度上来说，疫情这样的黑天鹅事件是概率上的必然。它出现的时候起到了市场加速器的作用，强制将正在从第一曲线向第二曲线跃迁的中国教育行业加速。

2015年-2019 年，中国民办教培市场的主体正在经历从第一曲线（传统线下教培）向第二曲线（科技赋能的OMO；或者新兴的素质教育）迁移的过程。由于财务数据比战略决策延后 6 -12 个月，所以2019 年我们做市场调查的时候发现，传统 K12线下企业创始人们由于财务上暂时的安全，处于欺骗性安全的假象之中，觉得自己按老路子来也做得挺好；而那些着手战略创新的企业们则处于第二曲线的欺骗性失望区，在开拓在线教育、素质教育等新业务的路途上走得磕磕碰碰。

短期而言，创新的回报不如守旧。

疫情是市场的偶然和统计学上的必然。

由于疫情，中国传统线下教培场景一夜之间停摆了，目前目测不同的教培品类要停摆6-9个月。这迫使线下机构向Online Merges Offline跃迁，强制进行优胜劣汰。

疫情中各类教培企业「冰火两重天」般的不同表现，是创始人历史积累和综合能力的测试。

我们看到在2月份迅速反应，转线上成绩斐然的教培企业，至少都是在2017年前后已经开始研究在线的。而那些天晴的时候没有修屋顶的传统 K12教培，即使临时转战线上，它们的教研、产品、服务都难以与耕耘了3-5年的在线教育头部企业竞争，势必在疫情结束前大批消亡。

Part 2 火 · 线上线下两栖新物种，即将到达新大陆

我们认为，在线教育唤醒了很多沉默的人群，就是那些可能一辈子都没想过：我要用在线教育的方式去上课的人群。而这群人的数量大概可以达到3亿（公立学校体系中小学生约有1.67亿，保守估计其中至少有1亿从来没有体验过在线教育，而每个孩子对应着2个父母，甚至多个长辈，总计人数约有3亿）。

疫情进行到3月的时候已经可以看到，在线教育，至少在教育培训这个领域的体验已经超过了临界值。行为学上，新的习惯形成只需要 21 天。无论一开始老师、家长和学生多么抗拒改变，平均3个月的「停课不停学」对大众教育消费习惯的改变是不可逆的。国家在疫情背景下推出的「三个课堂」等系列文件，也预示着疫情之后，网络教学将持续在公立学校系统、尤其是在优质师资共享、师训、边远地区教育服务交付等方面发挥巨大作用。

我们也看到，中国已经有近10家K12的在线公司，有能力同时为千万级用户提供产品和服务，已经达到了顶级互联网公司的水平。这些头部公司占据了疫情中业绩增长和有效转化的主体，并将持续扩张产品线，在K12市场中获取更高份额。

K12以外的其他在线教育公司（素质教育、企培、成人）相对蓝海，但是目前上市的产品还比较初级，面临差异化竞争的问题。

另一方面，疫情中大量优质内容已经免费上线（视频平台和电视），为中国的教育公平问题提供了可能的解决方案——自古寒门难出贵子，但是现在只要有基础网络，自驱力最强的学生可以利用接近免费的网络资源获取K12学习的所有必要知识。而对于愿意用更高付费购买升级教育服务的市场，我们预测个性化服务的价格会更高。帮助学生甄选好的教育内容、陪伴引导他们成长，或许是挖掘附加值、寻找增长点的关键。

最后强调一点，线上和线下教育不是竞争关系。能活过这场疫情的教培机构一定是兼具在线能力+其他不可替代能力的更优组合。

就好像本来传统线下教培是原始海洋，大家嚷嚷了多少年说海洋要干涸了，一批生物先自己爬上了岸；另一批直到海洋突然干涸才仓促上岸，即使勉强能够活下来，也打不过那些早就在陆地上进化出了手脚的陆生动物。

未来的世界一定是线上线下配合的，教培行业的竞争是线上+线下、水陆两栖的全方位竞争。

Part 3 社会级的范式跃迁中，一切都有机会被重构

我喜欢用一个混沌大学著名的思维模型：组合创新来描述我们近年来在教育行业看到的新物种。比如说，双师模式究竟改变了什么？

现在看来，双师模式——乃至现在进化到三师、四师模式这一整条脉络上不断进化的商业模式创新，其本质是随着教培行业的发展，对效率提升的竞争不断升级，创业者们对传统的教师模式进行了拆解和重新组合。

传统教培中的教师角色是一个鲜活的、不可分割的个人；通过将这个角色拆解为主讲和助教，就可以用供给更丰富的助教老师来代替稀缺的主讲老师；进一步拆分为主讲、助教、客服和批改作业这四个角色之后，现在我们认为主讲老师的魅力是不可替代的、助教老师的陪伴是不可替代的，但是客服和作业批改完全可以用聊天机器人、AI图像识别替代和增效。

总结来说，就是对传统教培场景中的要素进行拆解，使得针对二级要素专业化和科技化赋能成为可能，重新组合出更具竞争力的新物种。

同样的理论，我们在2018-2020年看到的另一条脉络上的组合创新，发生在传统教室场景。

传统教培的物理空间包括几种职能要素：为学生提供安全、健康的第三空间；为学生提供同伴社交和共同学习的场景；为学生和老师真人互动提供场所。

2019年很火的共享自习室模式，是第一种职能要素的专业化；而蓝象投资的学习场景APP Timing，在疫情期间DAU增长超过百万，是第二种职能要素的线上化；而第三种职能要素——和真人老师的面对面互动，我们认为也是不可缺失的，疫情过后可能会通过线下小班、上门一对一等方式迅速恢复供给。

蓝象的信念是，科技是解决中国优质教育资源稀缺问题的唯一手段。

疫情后教培创业的机会在于传统要素的进一步拆解、找出可以用科技要素提效赋能的二级要素，重新组成更优组合。

最后，我国教育行业，相对金融、TMT、消费娱乐等行业而言本来就发展滞后，存在很多科技创新、模式创新、介质创新、平台创新的机会。5G、短视频、抖音快手等互联网平台的进入、可穿戴设备的迭代和降价，都给教育科技注入了新的可用的科技因子。如果没有疫情，这些创新会遵循进化的规律逐步发生，但疫情打乱了一切的节奏，也重置了所有人对于教育的认知。

大变动出大机遇，社会级的范式跃迁中，所有的一切都有机会被重构，新需求、新场景、新习惯一定会孕育出众多的新机会，等待创业者去探索和征服。

疫情之后的教培企业，无论是新创业的企业还是经历生死挑战之后成功转型的，都是那些对创新战略和科技运用有着超前认知，线上和线下能力兼具的新物种。

本文转载自微信公众号“蓝象资本”。文章为作者独立观点，不代表芥末堆立场，转载请联系原作者。