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*来源：K12老林（ID：gh_916f6eb7d615），作者：K12老林

业务发展会经历：生存开拓期,成长壮大期,复制扩张期,调控创新期这四个阶段,本文重点讨论处于第二个阶段高速发展快速扩张的阶段,改革过程中的一些思考。

01组织保障

学校发展初期，由于各种原因，一对一团队和班课团队会共用资源。

发展到一定规模之后，班课和一对一进行组织拆分是大趋势；初中教学团队和高中教学团队进行组织拆分是大趋势；教学管理者减少带课量，多做赋能团队的工作是大趋势。从长远来看，关键岗位能不兼任则不兼任。

只有把组织关系和责权分清楚之后，才能支撑起更大规模的团队发展。

但是，人员在岗位剥离的过程中难免会经历阵痛期，比如下决心去解决：利润率波动，管理者不够用，学生替换老师等问题，管理者需要得花大力气去搞定。

02一对一的损益

正常情况下，一对一的盈利能力不及班课，一对一在学校的业绩占比越大反而越会拉低学校的整体利润率。

因此，一对一开展工作可能会因为利润考核方面的问题遇到一些阻力。所以把盈利能力做上去，就会得到多方更大的支持，开展工作也会更加容易。

一对一损益不好看，有很多原因：

需要重点关注的第一点是阶梯优惠之后的实际结转价格是多少。

因为单小时实际结转价格和学员所报课时包的大小有关，也和优惠力度有关。这往往容易导致前期测算的预估结转单价和实际结转单价差异过大。

影响损益需要重点关注的第二点是：教师，销售和学管板块的薪酬方案。比如顾问新签越多，拿到的提点越高，导致顾问薪酬占比高于合理值，这也是不对的。

薪酬方案如何做到组织和个人双向共赢其实是非常重要的。关注各大兵种人均产能的同时，也要关注组织和个人双向共赢。既不能是个人收入水平很好，让组织吃了亏；也不能把组织损益弄得很好，老师顾问学管的收入水平压得很低。

03一对一销售端口

招生端销售人员的签单能力是两个方面：一方面是销售转化资源的能力，另一方面是销售签大单的能力。销售能力的提升无外乎是找到一个好的销售端口管理者。

这个销售端口管理者需要具备以下能力：虚线管理好所有店面里的顾问，做好培训工作，做好团队建设工作，做好资源跟盯工作，组织咨单演练，提升销售团队规划水平，学科诊断。

其次是顾问对商机管理效率的问题。能否实现资源日清日结；晨夕盘点每人手头商机数量，分析每一个顾问资源转化率情况；跟进多久之后如没签下来要转给别人，这些都是商机管理效率问题。

如果当前团队流动性很大，这是管理者领导力或者薪酬设计的问题，这里先不展开讨论。

现在更大的问题是一对一的商机池里有没有稳定的，足够多的，有一对一报名需求的商机进来。

如果班级跑得比较快，共用商机池可以缓解一对一商机不足的问题。让各校区的店长同时扛着班课和一对一的预算，店长对店面里的招生人员进行综合管理，然后围绕这个店统一开展招生活动。

共用商机，根据客户需求进行商机流转。

商机池以前主要是电话号码，现在还有社群和微信好友。如果一对一重新建立商机池，我觉得真的是浪费。

校区附近的中小学就这么多，地推拿回来的商机其实是一样的。因为我们是区分不出哪些是一对一需求的商机，哪些是班课需求的商机。

因此，如果做一对一社群，底层逻辑不应该是按引流，蓄水，转化的思路去做，而是依托班课的商机池，直接进入蓄水和转化阶段,对客户进行维护,根据客户需求进行转化。当然，两个部门商机池合在一起有合在一起的弊端。

还有一种倾向是部门层面上统一建群来维护，门店不单独建立商机池。

因为建群容易，死群更容易。没有专人24小时守在手机前解答家长的问题，社群活跃度瞬间就会下来。

下面又会有几个问题：销售端口什么时候要拆分？拆分了之后怎么合作？避免两边打架,如果销售能同时签班课产品和一对一产品的时候，通常一对一会发展得更快，为什么呢？

因为销售为了冲业绩，会优先卖高价产品再卖低价产品，这会导致校区在读学员总量起不来。

最后是商机年级结构的问题，需要重点关注高三以下客户资源储备情况，因为高三学员是自带危机感的，对销售签约能力要求相对比较低。

但从价值回报的角度看，非高三资源肯定具备更高的商业价值。

销售签约非“两三”毕业班的客户难度肯定会提升，如果“两三”毕业年级的客户占比过大，非毕业年级占比过小，就得在绩效层面上想点办法做牵引，牵引大家愿意去签非毕业年级的学生。

04一对一教学端口

教学端首先得解决管理者全职化和专职化的占比问题，也就是让教学端管理者把大部分课卸掉的问题。解决这个问题的前提是需要拿出牺牲短期收益换取长期收益的决心。

公司拿出一笔钱来保障教学管理者在不上课的情况下，也能拿到同等的收入。确保有全职化专职化的人去做师训工作，教研工作，以及产品研发工作。

这三方面的人员配置一定要到位，否则规模越大，教学质量的离散度就会越高。教学端老师的薪酬水平要保持在当地城市的第一名，这样最好的人才就会流动到该公司。

05一对一学管端思考

学管端要求固定下服务动作和频次。

首先，每一个学生每学期要求至少开两次家长沟通会，让老师和学管直接面对客户，接受客户的检验。通过这个动作倒逼团队提升教学服务水平。

其次，通过绩效引导，学管团队会主动想办法给学生提供服务。

比如：学管发现学生某个章节某个知识点掌握不好，会主动找份资料发给家长，并让学生做完之后发送给自己，然后帮他们批改。

又如：学管发现学生英语基础不好，会主动帮学生听写单词；发现学生阶段性学习心态不好，第一时间会主动把情况反馈给老师，反馈给家长。

因此，除了最重要的提分率数据和留存率数据外；让家长给学管打分，把好评率维度也纳入学管的额外绩效奖金考核也显得非常关键。

最后，需要安排第三方质检人员来抽检学管的服务动作是否有执行到位，抽检学管的服务频次是否过低以及抽检学管的服务水平是否达标。

总之，学管是产能岗位，要控制服务学生的数量，不能只局限于帮学生调课排课。

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