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一对一项目阶段性发展的一些思考

作者:K12老林 发布时间:

一对一项目阶段性发展的一些思考

作者:K12老林 发布时间:

摘要:一对一的盈利能力不及班课,一对一在学校的业绩占比越大反而越会拉低学校的整体利润率。

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图源:图虫创意

*来源:K12老林(ID:gh_916f6eb7d615),作者:K12老林

业务发展会经历:生存开拓期,成长壮大期,复制扩张期,调控创新期这四个阶段,本文重点讨论处于第二个阶段高速发展快速扩张的阶段,改革过程中的一些思考。

01组织保障

学校发展初期,由于各种原因,一对一团队和班课团队会共用资源。

发展到一定规模之后,班课和一对一进行组织拆分是大趋势;初中教学团队和高中教学团队进行组织拆分是大趋势;教学管理者减少带课量,多做赋能团队的工作是大趋势。从长远来看,关键岗位能不兼任则不兼任。

图1.jpg只有把组织关系和责权分清楚之后,才能支撑起更大规模的团队发展。

但是,人员在岗位剥离的过程中难免会经历阵痛期,比如下决心去解决:利润率波动,管理者不够用,学生替换老师等问题,管理者需要得花大力气去搞定。

02一对一的损益

正常情况下,一对一的盈利能力不及班课,一对一在学校的业绩占比越大反而越会拉低学校的整体利润率。

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因此,一对一开展工作可能会因为利润考核方面的问题遇到一些阻力。所以把盈利能力做上去,就会得到多方更大的支持,开展工作也会更加容易。

一对一损益不好看,有很多原因:

需要重点关注的第一点是阶梯优惠之后的实际结转价格是多少。

因为单小时实际结转价格和学员所报课时包的大小有关,也和优惠力度有关。这往往容易导致前期测算的预估结转单价和实际结转单价差异过大。

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影响损益需要重点关注的第二点是:教师,销售和学管板块的薪酬方案。比如顾问新签越多,拿到的提点越高,导致顾问薪酬占比高于合理值,这也是不对的。

薪酬方案如何做到组织和个人双向共赢其实是非常重要的。关注各大兵种人均产能的同时,也要关注组织和个人双向共赢。既不能是个人收入水平很好,让组织吃了亏;也不能把组织损益弄得很好,老师顾问学管的收入水平压得很低。

03一对一销售端口

招生端销售人员的签单能力是两个方面:一方面是销售转化资源的能力,另一方面是销售签大单的能力。销售能力的提升无外乎是找到一个好的销售端口管理者。

这个销售端口管理者需要具备以下能力:虚线管理好所有店面里的顾问,做好培训工作,做好团队建设工作,做好资源跟盯工作,组织咨单演练,提升销售团队规划水平,学科诊断。

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其次是顾问对商机管理效率的问题。能否实现资源日清日结;晨夕盘点每人手头商机数量,分析每一个顾问资源转化率情况;跟进多久之后如没签下来要转给别人,这些都是商机管理效率问题。

如果当前团队流动性很大,这是管理者领导力或者薪酬设计的问题,这里先不展开讨论。

图5.jpg现在更大的问题是一对一的商机池里有没有稳定的,足够多的,有一对一报名需求的商机进来。

如果班级跑得比较快,共用商机池可以缓解一对一商机不足的问题。让各校区的店长同时扛着班课和一对一的预算,店长对店面里的招生人员进行综合管理,然后围绕这个店统一开展招生活动。

共用商机,根据客户需求进行商机流转。

商机池以前主要是电话号码,现在还有社群和微信好友。如果一对一重新建立商机池,我觉得真的是浪费。

图6.jpg校区附近的中小学就这么多,地推拿回来的商机其实是一样的。因为我们是区分不出哪些是一对一需求的商机,哪些是班课需求的商机。

因此,如果做一对一社群,底层逻辑不应该是按引流,蓄水,转化的思路去做,而是依托班课的商机池,直接进入蓄水和转化阶段,对客户进行维护,根据客户需求进行转化。当然,两个部门商机池合在一起有合在一起的弊端。

还有一种倾向是部门层面上统一建群来维护,门店不单独建立商机池。

因为建群容易,死群更容易。没有专人24小时守在手机前解答家长的问题,社群活跃度瞬间就会下来。

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下面又会有几个问题:销售端口什么时候要拆分?拆分了之后怎么合作?避免两边打架,如果销售能同时签班课产品和一对一产品的时候,通常一对一会发展得更快,为什么呢?

因为销售为了冲业绩,会优先卖高价产品再卖低价产品,这会导致校区在读学员总量起不来。

最后是商机年级结构的问题,需要重点关注高三以下客户资源储备情况,因为高三学员是自带危机感的,对销售签约能力要求相对比较低。

但从价值回报的角度看,非高三资源肯定具备更高的商业价值。

图8.jpg销售签约非“两三”毕业班的客户难度肯定会提升,如果“两三”毕业年级的客户占比过大,非毕业年级占比过小,就得在绩效层面上想点办法做牵引,牵引大家愿意去签非毕业年级的学生。

04一对一教学端口

教学端首先得解决管理者全职化和专职化的占比问题,也就是让教学端管理者把大部分课卸掉的问题。解决这个问题的前提是需要拿出牺牲短期收益换取长期收益的决心。

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公司拿出一笔钱来保障教学管理者在不上课的情况下,也能拿到同等的收入。确保有全职化专职化的人去做师训工作,教研工作,以及产品研发工作。

这三方面的人员配置一定要到位,否则规模越大,教学质量的离散度就会越高。教学端老师的薪酬水平要保持在当地城市的第一名,这样最好的人才就会流动到该公司。

05一对一学管端思考

学管端要求固定下服务动作和频次。

首先,每一个学生每学期要求至少开两次家长沟通会,让老师和学管直接面对客户,接受客户的检验。通过这个动作倒逼团队提升教学服务水平。

图10.jpg

其次,通过绩效引导,学管团队会主动想办法给学生提供服务。

比如:学管发现学生某个章节某个知识点掌握不好,会主动找份资料发给家长,并让学生做完之后发送给自己,然后帮他们批改。

又如:学管发现学生英语基础不好,会主动帮学生听写单词;发现学生阶段性学习心态不好,第一时间会主动把情况反馈给老师,反馈给家长。

因此,除了最重要的提分率数据和留存率数据外;让家长给学管打分,把好评率维度也纳入学管的额外绩效奖金考核也显得非常关键。

最后,需要安排第三方质检人员来抽检学管的服务动作是否有执行到位,抽检学管的服务频次是否过低以及抽检学管的服务水平是否达标。

总之,学管是产能岗位,要控制服务学生的数量,不能只局限于帮学生调课排课。

本文转载自微信公众号“K12老林”,作者K12老林。文章为作者独立观点,不代表芥末堆立场,转载请联系原作者。

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