大家好，我是半杯白酒，这是我的第二十篇文章。之前写过一篇文章《对组织管理的一些思考》，提出了组织管理矩阵。结合最近的思考和实践，本文从更多的维度对组织管理矩阵做一些讨论。

组织管理，其实就是人才的选育留的问题。讨论组织管理问题，有一个大前提是人才分层，因为实践中发现不同类型的人才的选育留标准和措施是相差很大。但有一点要注意，组织管理的底层逻辑是促进组织成员的进步，人才分层是为了给不同层次的组织成员设计更适合的管理措施，而非机械的给人“扣帽子”。

组织管理矩阵

关于以上组织管理矩阵，有三点需要说明：

1. ABCD人才分类标准在《对组织管理的一些思考》一文有过论述，在此不再赘述。我认为公司在“选”的环节就应该把D类员工刷掉掉，对于有些漏进来的，也不应该尝试进行“育”和“留”，而应该对其进行迅速淘汰来止损。故本文不对D类员工做讨论（不满足C类选拔标准就可以认为是D类）。

2. 不同公司、不同岗位对不同层级人才选育留的标准和措施肯定不完全相同，本文只对核心标准和措施进行讨论。

3. 矩阵中每一个项目下面所有项目是该项目的必要条件。例：对A类人才的选拔标准最重要的并不是逻辑性，第一依然是三观，第二依然是同理心，第三才是逻辑性。即人才级别越高，对其选育留的标准都越多。

下面分别对组织管理的选育留三方面做分析。

关于选拔标准

C类：一般教培机构是以C类员工为主体的。一些常见的选拔C类员工的核心标准有：

1. 经验。大学生做兼职的经验是非常不系统的，甚至很难称之为经验，大学生家教只能叫熟练工。另外兼职心态和全职心态完全不同，习惯于做兼职的人，做全职更难做得好。很多机构招聘喜欢有一定经验的老师无非是从培训成本角度考虑，这是因为其没有师训能力，或者师训成本居高不下。其实师训重点并不是“培”而是“逼”，这句话很多机构并不懂。

2. 学历。由于家长有学历崇拜，很多机构为了投其所好，在选拔基层员工时也对一些高学历应聘者加分颇多。但说实话，教培行业的基础工作其实并没有那么难做，能应付工作的学历门槛并没有那么高，如果出于营销的角度对高学历尤其偏爱，那必然会在其他方面遭受损失，比如稳定性，比如毛利。我听过很多教育机构的管理者都吐槽过本机构“学历和业绩倒挂”的情况。当然学历和能力大抵还是正相关的，有这种吐槽，恰好是因其在选拔中过分注重学历的结果。感兴趣的读者，可以深入了解一下统计中的伯克松悖论——为什么看似严谨的统计过程会得到错误的结论，这是样本选择偏好导致的。当然有人可能会说学而思选拔就很注重学历，但要注意高学历在学而思是底线并不是核心标准。高学历老师，高分学员，高价格形成了学而思的高端品牌飞轮，任何一环断了飞轮就转不起来。这是很多机构“盲目模仿学而思而不得”的真实原因。

3. 稳定性。很多机构顾忌培训成本和学生流失风险，选拔教师对稳定性看得特别重，恨不得和老师签一个终身合同才好。稳定性是要考虑，但也要明白，除了国企、事业单位几乎任何一个行业的基层员工（尤其是新员工）都有很强的不稳定性，没必要把稳定性设定为选拔过程中很大的一个权重。过分强调稳定性，可能的结果是招进来更多没其他选择的庸才。如何设计制度尽量降低培训成本和教师离职带来的损失是更值得思考的。

以上是对一些常见的选拔C类员工核心标准的分析。我认为对于学历和稳定性要划底线，对于经验则完全不必理会。真正应该成为选拔C类员工核心标准的，我认为是被大家说烂了的三观。

三观是指价值观，人生观，世界观。很多人经常把“和XX”三观不和挂在嘴上，但是对于三观到底是什么其实并没有概念。简单点说，价值观是实践活动的标尺，衡量什么该做，什么不该做；人生观回答了“我为什么存在”的问题，强调人的实践活动的出发点和方向；世界观反应了人对“世界本源”的认知程度，是人通过实践不断追求什么是“真”的过程。通过分析三观，我们其实能发现，绝大多数人是有自己的价值观的，正确错误先放在一边；一部分人有自己的人生观，对自己的存在有比较明确的认知；很少人有系统的世界观，绝大多数人并不知道什么是“真的”，也不知道自己要到哪里去。上述观点听着有点反逻辑：做事不是应该先知道为什么做，再知道要做什么，最后才是如何做吗？没什么奇怪的，因为绝大多数人的人生都是反逻辑的。大家宁愿相信奇迹也不愿相信逻辑。

那在C类员工的选拔中，什么是正确的三观呢？其实三观没有对错，只有“合不合”。这个合不合，当然不是和面试官合不合（又不是相亲），而是和公司的三观合不合。员工和公司三观的匹配程度是决定日后工作中员工和公司是否能互相包容，长久走下去的重要因素。什么是公司三观？是另外一个被大家说烂了的概念：价值观，使命，愿景。

先简单说下我对公司价值观、使命、愿景的理解。很多人把价值观奉为公司的圣经，希望价值观指引公司破浪前行。但是，价值观发挥作用更多的不是在“做什么”上，而是在“别做什么”上面。价值观是公司的安全带而不是发动机，并不能让公司走得更快，但可能让公司走得更远。公司使命要回答三个问题：目前我所在的行业存在哪些问题？我要怎么解决这些问题？为什么我能比别人更好的解决这些问题？很遗憾从很多公司的使命中并看不到这三个问题的答案，只能看到一腔热血。愿景是公司基于对行业发展客观规律的深刻认知提出的对公司长期目标的预测，而非老板一厢情愿的梦想。

以上是人和公司在三观上的匹配。以我司为例举两个例子，说一下这个匹配对我们选拔工作的指导。

1. 我司的价值观有一条是“对学习效果负责”，即不能认为我是个老师我讲好课就行了，家长买的不是课是效果。大家别觉得这条价值观烂大街，大量教培机构并不真心认同这个价值观，跟家长说说漂亮话不难，但跟内部员工是不会这么说的。对效果负责很考验一个人长线业务管理能力和态度。我们会在选拔中设计一些问题，看学生是否有“对结果负责”的观念。比如“大学成绩怎么样，如果不好，什么原因”、“大学期间付出最大精力做的一件事是什么，结果怎么样，什么原因”、“你心中好老师的标准是什么，说三条，分先后顺序”等等。我们就很讨厌张嘴闭嘴说狼性的人，因为我们觉得“对学习效果负责”并不是靠狼性能做到的，甚至狼性会有负面作用——老老实实，本本分分可能更重要吧。很难想象一个老师对学生有狼性，一个医生对病人有狼性。当然不能说狼性价值观是错的，只能说和我们公司不匹配。

2. 我司的使命是“为每个学生匹配合适的、优质的教学服务”。教培这个行业骗子简直太多了。“骗”体现在两方面：一是不能保证教学服务始终高品质交付，这是服务业通病；二是产品线有限，但学生需求呈现多样化，很多时候是靠忽悠让学生凑合上，能做到把不合适的学生往外推的机构有几个？所以我们觉得能做到不骗人就很好。要想做到这一点，老师必须要有一定的主观能动性，体现为工作规划性和工作热情，对应是公司对老师的管理要有一定的松弛度，毕竟束缚住人的身体，也就束缚住了人的心灵。基于以上分析，我们在选人的时候，就要看候选者的人生观和我们的公司使命需求是否契合：“高中、刚上大学、现在，对自己未来的规划分别是什么样子，有没有变过，有没有落地”、“大学有什么兴趣爱好，付出了多少精力，取得了什么成绩（对生活没热情，对工作怎么会有？）”、“大学这几年哪些人或那些事或哪些书对你触动很大，举三个例子（不敏感的人工作中更偏执行）”。

B类：一般机构的中层及管培生等为B类。对于B类员工的工作，我大概做如下总结：执行力达标；不需要有战略创新能力，但需要有业务创新能力；有从头带起一个团队的组织管理能力（中途接盘其实更难，我认为这是超出B类的能力范畴的）。常见的选拔B类员工的核心指标有：

1. 原公司职级。一个公司的B类换个公司不一定还是B类，除非两个公司业务几乎相同，且之前的公司比新公司层次不低。

2. 个人业绩。B类个人业绩肯定不差，但也不定是最好的。我个人认为B类业绩在前40%就是OK的。

3. 背调。背调这种事，不能不信，也不能全信。我相信背调一句坏话没有和全是坏话一样糟糕。

以上是对一些常见的选拔B类员工核心标准的分析。我认为个人业绩是红线，原公司职级和背调参考就ok。什么是B类员工核心选拔指标，我思考了很久，我觉得有一个词能比较好的概括，就是同理心。

B类员工三观和公司匹配，个人业绩也ok，对他们来说，最容易犯的错误是缺少换位思考的能力。做业务细节创新，要像乔布斯说的那样，“一秒变白痴”；做组织管理，要从上级，下级，平级的角度多换位思考。很多“伪B类”的特征是，业务突出，上进心强，执行力也好，但带团队总是不得人心，而且总是处理不好和交叉同级岗的关系。这是因为他虽然能靠强执行力弥补“不能和上级换位思考”的问题，勉强做上了高于自己能力的管理位置，但是不能和下级同级换位思考带来了问题，就很难靠执行力解决了。

一般来说，女性的同理心要优于男性。所以能发现，即使“男权主义”在当下信息时代还没有完全消散，但现代很多公司的中层管理者中女性比例也是越来越高了（注：学界普遍认为在人类历史上，从狩猎时代、农业时代直到工业时代，力量都一直是生存最主要的依赖，所以一直是力量占优的男性主导社会。但信息时代智力因素变成生存最大权重，相应的可以预见的是未来“男权主义”的逐渐弱化）。

A类：一般机构高层及中层中的中坚力量属于A类。A类的工作主要是战略把控、业务创新及组织建设。常见的选拔A类的核心指标和B类差不多，在此不再赘述。我认为选拔A类员工的核心指标应该是逻辑性，主要理由如下：

1. 事物的发展一般长期符合大逻辑，但短期不一定。制定战略就是制定公司发展的长期逻辑（是的，公司战略是一套逻辑而不是一个目标），制定短期业务目标则要考虑很多实际情况，不要被逻辑套住。

2. 小创新靠运气，大创新靠逻辑。王坚院士的一个观点我印象深刻：从来没有一个大的创新靠的是用户调研，不要盲目崇拜用户调研。交响乐发明前，你怎么调研也调研不出这个需求来。大的创新靠的是逻辑，是综合分析技术发展现状和用户需求，到了一定时间节点，就应该有一个什么新东西出现了。

3. 人是很复杂的动物，上文也说了，很多人的行为甚至人生都是没什么逻辑性的，但奇妙的是，大量的人的行为就会体现为很强的逻辑性。往大了说这是历史唯物主义，往小了说这是行为心理学。用物理实验做个类比：每个水分子都在做不规则布朗运动，但是水整体表现是符合所有物理定律的。

通过上文分析能看出，强调A类人才选拔中逻辑性的重要性，是因为人在做大型决策的时候，最大的敌人是主观主义。主观主义在业务管理中体现为经验主义和教条主义，在组织管理中体现为宗派主义和功利主义。思考的逻辑性则是克服主观主义的利器。

所以一般在对A类人才的选拔中，我们并不会对其经历中的成绩或者大面的东西纠缠太多，而是会针对其每个重大决策问更多的一连串细节问题，目的就是考察其做决策是靠逻辑还是靠拍脑袋。运气好的话掷骰子也能做一系列好的决策，但是并不是每次都是能运气好的，逻辑才持续制定高质量决策的底层能力。另外我发现A类人才说话有个特点，就是你问个问题，他会从头到位给你捋一遍，而不是在一个点上泛泛的回答。当然也不乏会碰到李鬼没有逻辑一直吹牛逼的。所以我给选拔管理干部定了个原则是：对B类可以抱着相亲的心态，即使有的方面还看不清，但也可以尝试慢慢处慢慢了解；但A类一定是一见钟情的，第一次沟通对其一定会有非常明确的评价。

工作实践中会发现，同时有很强的逻辑性和同理心的人是极少的。因为这两个能力本身是有点相悖的：逻辑性强的人，更愿意相信自己的逻辑，有时候就比较难跳出来站在别人的角度去看。同理心比较强的人，则一般比较感性。但是，人的进步就是找到自己短板，不断修行进化的过程。最怕的不是有短板，而是连有什么板子都不知道。

关于培育路径

本部分观点在《对组织管理的一些思考》一文中有过深度论述。本文讨论框架对前面有一点修正：矩阵中每一个项目下面所有项目是该项目的必要条件。前文已经讨论过，在此不再赘述。

关于统一思想

先说下我对统一思想这件事的认知过程。我一直是很反感被洗脑，也不喜欢给别人洗脑。所以刚参加工作的时候，一直觉得什么企业文化都是狗屁，大家就是来挣钱的，说这么多，还不如给大家多开点工资。

后来随着阅历增长，也逐渐认清了自己认知中幼稚的一面，学会了辩证的去看问题。首先传销式洗脑和企业文化根本不同在于，洗脑是无逻辑的，所以一般洗脑大会会场都布置的鲜艳亮丽，都是放着巨大声量音乐，激情澎湃的讲话振奋的人嗷嗷叫，为什么呢，因为通过这些外界刺激让人丧失思考能力，丧失逻辑性，机械接受主讲的观点（想想wg）。而企业文化本身是一套逻辑，是基于公司业务衍生出的，又对公司业务有反向刺激的上层建筑。有些员工素质较低的工厂，讲不了企业文化，只能靠制度去管理大家。其次，谈任何组织管理，谈任何企业文化，钱都是第一位的。没有钱没法留人，但是只靠钱，是留不住最优秀的人才的，而且要比有企业文化的公司付出更高的成本才能留住人。从员工的角度讲这好像也不错？但是公司背了这么重的人力成本包袱，市场竞争力下来后，每个员工长期看怎么会过的更好呢？

下面分别谈下对C/B/A三类员工统一思想的核心点：

C类：企业文化要在C类员工心中扎根。企业文化以公司价值观、使命、愿景为框架搭建。这三个概念在前文已经解释过，很多公司也有完善的企业文化体系，但是，三流公司的企业文化是墙上的口号和手册中的条款，二流公司的企业文化是会议室中的口头禅和高管PR稿中的常客，一流公司的企业文化是基层员工心中的三座大山。关于企业文化，有几点感受想分享：

1. 如同上文提到人的三观有轻重，公司的三观权重也不同。对C类员工强调价值观是第一位的，使命是第二位的，愿景则有点虚。使命和愿景是企业文化，也是企业战略的重要组成部分，从这个角度，让B类员工对企业使命和愿景有深度认知还是非常重要的。

2. 企业文化是一种鲜明的信仰，所有的信仰都有很强的排他性。真正的佛教徒很难同时信奉基督，华为的文化也是很多人无法接受的。真正认同本公司企业文化的员工，看其他公司文化都是傻逼。所以，充满了情啊、爱啊这种，太泛泛，追求绝对正确的企业文化，其实没什么卵用。

3. 服务行业因其特殊性——产品即是人，所以成功的服务行业企业的内在文化内核和外在品牌内核一定是有共通之处的。举个海底捞的例子。海底捞的品牌内核是什么？是服务好。海底捞的文化内核是什么，是信任，是放权，只有这样的文化才能孕育这样的品牌，这样的品牌又会反过来强化这样的文化。海底捞为什么学不会？不是因为文化一点都无法复制，但因为海底捞的品牌内核太强了，这点绝对是无法复制的，品牌内核源自文化内核又反过来支持文化内核，所以其他企业只抄一点文化，抄不来品牌，无法形成文化—品牌飞轮，自然就学不会了。

B类：公司战略应该成为B类员工统一思想的核心点。很多公司可能是出于防止竞对抄袭的角度，对公司战略的保密程度很高。但我觉得B类员工作为基层员工的领导或者思想核心，对公司战略有比较深度的了解是利大于弊的。举个简单的例子。当年主席带着红军反围剿，搞了搞多骚操作，比如四渡赤水，绕过来又绕回去。主席战略变过吗？一直没变。主席坚持战术不变吗，当然不是，昨天下的命令，今天就有可能推翻了，没办法，老蒋变得也很快啊。大量红军战士有没有怨言呢？有，而且很大。但为什么没哗变呢？因为党员政委在里面发挥了非常重要的作用，把主席的战略思想不断的渗透给基层红军。大家懂不懂呢？不完全懂，但最起码有一些“一切尽在主席掌握之中”的莫名其妙的安全感，这在关键的时候就成了定心丸。

另外关于战略被抄袭的问题，我觉得有这个风险，但远没有想的那么大。一个战略如果随随便便就被抄了，那也只能说明这个战略也不是系统设计过的，甚至不能叫战略。我认为战略是从自身优劣分析出发的，以时间和竞对决策假设为轴的一整套逻辑。机械的，不考虑自身状态的对别人战略某些点的抄袭是很难起太大作用的。举个简单的例子，我司有段时间疯抄学而思，结果把学而思所有犯过的错误都重新犯了一遍，一个也没避开。关于这个问题，希望在以后有机会能详细和大家讨论。

A类：很多公司并没有专门对A类统一思想的核心点。大家可能觉得A类员工对于公司文化和战略都是深度理解并认同的，并不需要在有什么点需要统一了。我觉得一个成熟期的公司这么说也不错，但是对于一个急速上升期的公司来说，A类员工的统一思想工作是非常重要的，举个简单的例子，上升期公司的战略和企业文化都是逐渐完善的，而A类员工则是完善这些公司发展基石的参与者。如果没有一套比较统一底层思考逻辑把大家调到同一个频度上，那其实很难对某个决策真正达成统一，不但企业决策效率很低，而且发展速度越大，企业崩盘的风险会越大。

这套比较统一的底层思考逻辑，就是方法论。方法论在很多人嘴里是非常熟悉的词，但是在很多人脑子里又从来不知道这个词是什么意思。工作中的方法论如同物理中的公式和题型，看上去非常不起眼，但是不深度理解，就无法做出真正的难题。举两个例子：

比如本文其实就是我们总结的“组织管理的方法论”。我写这篇文章用的时间比较长，我们讨论这个方法论的时间更长，大概从2020年4月我就提出了第一版，修修改改到现在，形成现在的框架。这当然不是最后一版，它还会进化。

比如对于之前写过一篇文章叫《论教育产品用户体验矩阵》，总结了我自己的教育产品设计的一些方法论，这是当时给我们刚刚成立的产品部门的一些东西，当时刚从其他行业产品岗转到本行业的产品小白看了发懵，但是现在有一定的认知后，其实能发现我带着她对教培产品的分析一直是符合那个基本框架的。

还有对业务管理的方法论，这个并不是我们自己创新的，而是借鉴了别的公司的，拿来自己做二次开发，也很好。

方法论的创新是个挺磨人的事，但是如果想在公司高级别人才中形成思考合力，是必须要长期坚持做的。关于方法论的创新，我自己的经验是，多看一些学科底层的书，比看文化知识快餐和天天出去和别人聊有用的多，因为知识快餐为了抓住大家的眼球，都爱用“大招”，这东西时灵时不灵；方法论是靠长期讨论磨出来的，而不能靠聊一两次天学习到，况且大部分人也都很晕没什么方法论，真正能碰到在方法论上能降维打击自己的人的概率太低了。我个人比较热衷对哲学，经济学和心理学的学习，哲学比经济学和心理学入门门槛低，但是带给人的思考维度会一下子广起来。经济学是“量化分析理性人决策”学科，心理学是“逻辑分析非理性人决策”的学科。

当然有人可能会有疑问，觉得方法论把大家的思维禁锢住了，那不就没法创新了吗？我觉得能想到这一点是好的，但是前文也说了，持续创新能力靠的不是抖机灵，而是系统的逻辑推导。一个能形成思维合力团队，虽然可能在一些细节上创新能力没那么强，但是整体上一定是比一帮“有很强创新能力”的散兵游勇强的，更不说从创新项目到落地到规模化有层层的阻碍，没有思维合力，这些阻碍足能把绝大多数创新点扼杀在摇篮里。

结语：

以上是对组织建设方法论的一些思考。好久没写这么多字了，能看完的都是真爱哈哈哈。

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