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大家好，我是K12老林。最近学校开始做新财年的预算规划，在这篇文章里，我想和大家分享预算管理过程中的一些思考。

预算目标要匹配战略方向

定预算的时候，一方面需要参考公司过去的经营表现，另一方面还得考虑公司未来的发展方向。

假如我们今年希望提升生源质量，除了在掐尖项目上加大投入以外，在设计管理者薪酬牵引的时候，也需要对优秀学生占比提出更高的考核要求，在KPI里体现。

再比如说我们希望把K12的年级结构引导为正金字塔结构，在定预算目标的时候，少儿部的增速目标理论上应该高于中学部的增速目标，未来才有可能实现把底座进一步做大的组织目标。

战略项目的扶持，优势项目的保持，新项目的孵化，不同发展阶段的项目需要有差异化对待。

串联组织 同频共振

预算不是为了应付领导，不要为了做预算而做预算，预算也不是财务部门一个部门的工作。

相对比较合理的做法是：由财务部门负责牵头，注意，由财务部门牵头不能是以财务部门为核心，各版块相互分工，通过相互协作达成组织目标，明确谁负责把新增教学点开起来，谁负责把新教师招聘进来，谁负责把学生招来，谁负责把教学质控做好，最终实现招生、教学、产能、布点四个维度均衡发展，让各部门能够同频共振起来。

因此信息互通真的非常非常非常重要！

首先解决的是沟通频率的问题，每年开多少次预算沟通会才合理？到底需要开多少次，取决于团队沟通进展情况而定，反正一次肯定是不够的。

通过反复核算，反复沟通，反复修正，最终把团队的方向拧成一致。

否则可能会出现的情况是：职能部门对经营数据掌握情况相对比较全面，会觉得业务部门这个需求不合理，那个计算逻辑不正确；而业务部门由于花在做业务的时间和精力比较多，可能觉得职能部门不理解自己的难处，觉得职能部门的人不懂客户需求，这些问题只有通过设置有效的沟通机制才能解决。

预算不是万能的，没有预算是万万不能的，市场环境在变，组织内部人员也在变，如果想要实现动态的平衡，预算定完之后，还有几件特别重要的事情需要做。

第一，预算定完之后就要匹配经营动作，所以阶段性要对数据进行有效BR，看看进度条是不是慢了，如果慢了怎么办？要么降目标，要么加动作，总之得做一些补救措施吧，不然预算也会容易失控。

第二，每个部门要对自己岗位的关键指标负责，比如店长对校区维度的相关指标负责，项目经理对科目维度的相关指标负责，教学岗管理者为教学指标负责，销售岗为销售指标负责。

关键指标一定要有明确对应到责任人。

第三，随着时间的推移，还需要根据实际的经营情况，设置阶段性的预警机制，及时调整目标。

涉及到人、财、物的调配，尽量让教师储备、教室数量、招生目标、奖金激励能相互匹配起来。

比如公司业绩比预期要好，你打算追加目标的时候，就需要提前考虑到教师储备够不够，教室够不够、管理者的奖金是不是有所提高。

另外一种常见的问题是：管理者为了保险起见，会给下级设置挑战目标，给上级汇报保底目标，一进一出目标就会相差很大，在这个情况下，各个级别的管理者拿到数字都不一样，都不是经过精算之后的实际预估值。

在达成目标的过程中，上下口径都不一致，一级一级往下增加，你自己想想觉得合理吗？

这一点千万千万要注意，资源配置不够导致预算完不成，团队约定奖金拿不到，很容易崩盘，一波一波人会离开，还会收到大量的抱怨，换位思考一下就能理解不应该这么做。

还有一种常见的问题是：对过去几年增速都很快的部门，继续下达一个更高的目标，比如某个科目的续班率已经做到了95%，如果还给这个科目继续提升续班率目标的话，就很容易把这个团队压垮了。

避免主观臆断

用数据说话，用市场说话，千万不要拍脑袋下结论；

重视历史数据，重视竞品机构的数据，对标过去数据，对标优秀同行数据，通过精算之后再得出你的结论能帮助我们更好的开展工作。

分析收入增长背后的原因，比如你说今年业绩会比较好，是因为物理校区平铺带来收入增长呢？还是因为你把单价提高了？是因为把课次拉长了？还是因为你在教学岗位上多配置了几个人，多设置了一笔奖金，预测今年的续班率应该会提高，反正得归因。分析你得出结论背后的原因，倒逼我们更好的开展工作。

职业经理人第一项要求

预算管理的定义是公司在股东的增长要求和战略目标的指导下，对未来的财务结果、经营指标、资源配置做全面的预测和统筹，并且在执行的过程中，对实际经营数据进行监控，定期将实际经营的数据指标和设定的目标值进行比对，从而帮助管理者更好的实现经营目标。

说白了，就是作为职业经理人，你要帮助股东实现商业目标，就像我们要求我们自己的二级管理者去追目标，使命必达就是职业经理人的第一项要求。

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