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在传统的雇佣模式里，比如体制内的工作，选择一份职业就有点像选择了婚姻。雇主和员工彼此承诺，不管组织经营效益好还是差，雇主通常都不会解雇员工。

所以传统雇佣模式里的职业生涯有点像坐自动扶梯，不用太激进，只要循规蹈矩，按部就班来就可以了。

在这种模式里，双方更倾向对这段关系进行长期投入；其弊端显而易见——那就是组织活力不足。

而在自由雇佣模式中，业绩如果没有完成，员工就会面临被优化的风险。很多员工的对策是做好两手准备，不管在面试或者述职汇报的时候是如何向领导表忠心，员工一旦有更好的机会，还是会选择跳槽。

市场经济肯定是以市场为中心，无论机构如何渴望员工提高稳定性，无论员工如何渴望机构能终身雇佣自己，终身雇佣制肯定是回不去了。

公司的经营决策一定是服务于更好地达成商业目标。因此，设计一套好的绩效管理制度真的非常非常重要。

因为好的绩效管理制度不仅能吸引优秀的新人加入到公司，留住优秀人才，而且能够激发组织活力，营造良性的竞争环境。

好的绩效管理制度是通过一种有远见的方式促进员工和机构共同成长，相互信任，相互投资并且共同受益。

薪酬激励是对员工为客户和公司创造的贡献进行评价。贡献评价的前提是建立公正的机制，从而为薪酬激励提供依据。

在现实的场景中，每个老师所教授的科目、年级、班型不同，教授的难度也不同。没有一套完美的薪酬体系能够解决所有新校区和老校区差异的问题，优势科目和弱势科目差异的问题，低年级和高年级差异的问题。

在信息不对称的情况，个体往往容易高估别人的薪酬，又会高估自己的投入。尽管公平是相对的，不公是绝对的，但制定薪酬的人如果能够提前规划长远的评价标准，倾听老师内心真实的想法，预判各种潜在的问题，阶段性调整明显不合理的条款，公平的感觉就会出现；在数据结果面前，人人是平等的，组织蓬勃向上的感觉就会出现。

很多人认为只要发钱就会有激励的效果，就会得到更好的业绩表现，而现实的情况却并不是这样。问题出在哪里呢？

很可能是没弄明白薪酬的组成结构所对应的作用。基本工资、岗位职级、奖金等因素发挥的作用其实是不一样的。

比如基本工资属于保障性收入，提高基本工资能起到安全感的作用，但起不到激励性的作用；续班奖、满班奖属于激励性的收入，提高激励性收入能起到激励作用，却起不到安全感的作用。

同样是激励性收入，作用周期也是不一样的。比如满班奖的激励作用在本阶段，所以应该是当下就结算；提分奖金、续班奖的激励作用在下一个阶段， 所以结算周期应该是下一个阶段。

如果你希望提高团队稳定性，正确的做法应该是提高保障性收入；这个时候最好是大部分的老师都可以享受到这个红利（人数占比至少要超过50%，甚至要到80%），否则调整的结果很可能是：没有享受到红利的老师的负向效果＞得到奖励的老师的正向效果。

如果希望提升团队战斗力，正确的做法应该是调整激励性收入；这个时候就应该是很少的一部分人可以享受到奖励，而且奖励对应的金额最好是超越期待，打动人心。如果多数人都能得到，激励性收入就将沦为保障性收入，甚至还会出现负向效果；因为这可能会打击那些业绩表现特别突出的员工的积极性。

举个例子，老师续班率不达标，拿不到续班奖金的时候，老师是不会抱怨；但是，如果大家表现不同，所有老师拿到的奖励却差不多，最优秀的老师，贡献最大的老师肯定会离你而去，留下的可能是“内部公关”做得好的人,——典型的劣币驱逐良币。

很多优秀教师转型为管理者的初始阶段，刚换赛道的时候也会面临同样的问题。

理论上由于职级提高，新晋管理者所对应的薪资包总额通常会有大幅度提高，但他们内心其实更倾向于花更多的时间去上课，而不是花时间去思考如何做管理，原因是什么呢？

因为新晋管理者觉得管理岗位所匹配的薪资包不是自己可控的，而通过多上课所带来的收入则有更强的安全感和确定性。

一旦陷入思维误区，他们会继续带大量的课。这将导致什么结果呢？新晋管理者没有足够的时间和精力去思考团队管理的事情。一环扣一环，这又会进一步导致什么结果呢？团队的绩效表现不佳，管理者拿不到奖金，最后团队进入恶性循环。

这篇文章再和大家分享绩效管理的几个常见问题。

在激励方式上以正激励为主（奖励），同时不能忽视负激励（惩罚），绩效管理核心是基于激励和约束的平衡。

“Y理论”假设前提是员工会进行自我管理的，“X理论”假设前提是员工不会进行自我管理的，在不太成熟的团队只有“Y理论”是行不通的。

比如销售为了签单对客户进行过度承诺，教师迟到甩课或者在外带私课，管理者在公司内部乱搞男女关系，内部人员挪用公司公款等触及底线的行为，一定是特别影响组织氛围，大家一定会议论纷纷，导致组织是非观不清晰，必须及时处罚，是人就会犯错；

国家有法律，企业有制度，进行一定程度鞭策，这是非常有必要的事情。

管理者对员工承诺的奖励和规定的处罚，一定要注意组织信用。

如果承诺的奖励不能兑现，规定的处罚不能实现，会让员工感觉即使自己努力完成了目标也不会得到奖励，即使没有达成目标或者工作出现底线违纪行为也不会给予惩罚。如果员工有这样的意识，说明组织的信用已经出现了问题。

在这种情况下，你让员工全心全意投入工作，这不是搞笑吗？很多优秀的老师贡献PPT，贡献教案，帮助新人成长，之前说好的绩效倾斜也没有及时兑现，换成你，你觉得合理吗？

作为管理者，一定要重视组织信用，做到“言必行，行必果”，商鞅“徒木立信”就是很好的案例。

绩效管理从来不是人力部门一个部门的事情。做业务出身的管理者，往往习惯了相对简单、粗放的管理方式，对绩效信息收集，表格填写等工作会非常厌烦。业务部门的管理者可能会认为有这个时间分析数据，还不如带着团队多做点业绩。

而这也恰恰是业务部门管理者对自身岗位职责认知不到位的体现。人力资源部只是绩效管理的组织、协调部门，人力部门不是绩效管理的主导部门，听得见炮火的人要学会呼叫炮火，各级业务部门的管理人员才是自己部门绩效管理的主导者。

绩效考核不是为了考核而考核，不是为了挑毛病而挑毛病。绩效管理的目的不单单是为了发工资和奖金，更重要的事情是，绩效管理让个人工作目标匹配组织战略目标，大家形成合力，从而保证公司近期发展目标和远期战略目标都能够实现。

如果没有共赢的思维，仅把绩效考核作为约束、控制员工的手段，通过绩效给员工增加对立感，那么自然会受到员工的抵制。

定量指标在绩效考核中占有主导地位，发挥了公平性、客观性的作用；但是在团队管理中确实存在一些较难用数据去衡量的指标，比如说团队凝聚力，团队文化价值观等。

同样是招了100个学生，一个销售为机构招了100个生尖子生，另一个销售为机构招了100个普通班的学生，钱虽然是一样多，对机构的贡献肯定是不一样；

一个团队完成了1000万的业绩，同时培养了3个管理者，另一个团队离职了3个管理者，最终拼死拼活也完成了1000万的业绩，同样都是完成了1000万的业绩，对机构的贡献肯定也不一样。

这些较难预计的情况，成熟管理者如果发挥软性评价作用，会获得更高的效度。

绩效制定工作只是绩效管理工作中的一个环节，定完绩效之后还需要有过程管理，就像农民在土地里面撒完种子，如果不施肥、不除草、不浇水，就能获得好收成吗？

绩效管理还需要有达成共识的环节，能力辅导的环节，阶段性回顾的环节。管理者要擅长使用计划、执行、监督、改善（PDCA）四步循环方法。

制定的绩效目标不能过高也不能过低，要有数据参考，对外部竞争环境做充分评估，对内部资源条件做详细盘点，结合团队技能水平来定。

过高的目标会使员工丧失信心，即使再有诱惑力的激励摆在员工面前，员工尽全力也不可能拿到的话，这样的目标是没有意义的。

教学、招生、产能三个指标一定要三足鼎立、均衡发展，单纯地追求利润会透支未来。例如：把研发的投入砍掉，把长远的费用砍掉，就能完成目标，但是明年怎么办呢？后年怎么办呢？

一段时间内，不要抓太多的指标，不能千手观音，过于全面的绩效考核缺乏重点，必然会冲淡核心关键指标的权重，这将导致员工找不到方向。

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