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校长站在办公室的窗前，望着或年轻或年长的老师身影，穿梭在校园的教室、操场、楼道里，思索着一个萦绕心头的问题：如果我是他们，我希望学校提供什么样的环境，让我每天向往着奔向教室，看见每一个迎面走来的学生，都怀有油然而生的使命？

学校应该是教师的“舞台”，不仅仅在教室，也应该弥漫在学校的各个角落，他们才是学校的“主人”。而现在这群主人，行走在这里，却看不见生命的激情，成长的动力，他们对这个学校之家，是美是丑，是好是坏，都随遇而安。该怎么办？

从那天开始，学校忍痛“刮骨疗伤”，校长决定向一线授权，让教师们拥有课程自主权，让年级组拥有教学管理权，而学校领导“隐居二线”，转变为服务支持的角色，一场组织结构“扁平化”改革拉开了序幕。

这是我在过去多年收集中，所反复看到和听到的学校变革情景。只不过，变革的结果有好有坏，一些学校进二退三，甚至出现原地倒退。原因究竟在哪里？

抛弃被焦虑支配的简单移植式改革

这个乘风破浪的数字时代，创新已成为时代必修课，变革成了家常便饭。越来越多的学校主动展开结构性变革。然而，当美好预期演变成惨痛教训，很多校长老师会因此怀疑教育面向现代化的治理追求。

“挫败者”有些不知所措，为什么有的学校能取得成功，在同样的方法面前，我却得不到想要的结果？

我们就以组织扁平化改革为例。扁平化组织的原理很简单，减少管理层级，降低信息传递失真，扩大一线组织权力范围，提高事务执行效率。

学校饱受科层制管理的诟病，扁平化成为学校组织的一剂药方。在学校的典型应用是实行“年级负责制”，把年级组长当成中层干部，直接受命于校级领导或校长室；同时撤销德育处、教导处、总务处等，成立如课程研发中心、教学研究中心、支持服务中心等部门，淡化行政管理色彩，强调为教师提供服务，如行政事务服务、课程教学专业服务。

这种经典的解决方案，成为一种样本，被许多学校移植，管理效率得以提升。然而前方埋藏着一排排“地雷”，事先难以看到——中层干部阻扰、教师滥用民主权力、管理者难以长期驾驭管理幅度的加大等等——一次次趟雷带来的大大小小伤痛，让一部分学校就此止步，又回到了从前。

我们不禁要问，难道没有一种方法，可以让组织扁平化改革更加顺利吗？当然有。我们可以换一种行动方式：带着对学校改良的焦虑，放慢脚步，小心翼翼地前行。怀着这样的心态，我们再来仔细打量“扁平化”，就是另一番景象。

我们会让头脑清醒，明白扁平化改革是一项系统工程，绝对不能掉以轻心，草率上阵。改革前要厘清需要具备哪些前提条件？改革中会遇到哪些问题，该怎样应对？在我的学校该如何因地制宜的运用扁平化理念，才能达到最好的效果？

发现新理念背后成立的前因

关于前提条件，研究扁平化管理的麻省理工学院教授Deborah Ancona认为，至少有三个：彻底地增加透明度、教会员工战略性思维、设立多个“连接者”。结合学校现场，我们可以这样来理解这三个条件。

第一，学校必须具备畅通的信息交互系统。

扁平化结构是以增加管理幅度为代价的，以前管理2个人，现在管理10个人，如果信息沟通方式还和以前一样，精力顾不上来，那就不是提高效率，而是降低效能，于是，学校管理的信息化建设就成了组织扁平化的基础。以前的学校喜欢开发独立软件构建信息化平台，现在越来越多的学校选择在现有的微信、钉钉等平台上进行“个性化定制”。

南京师范大学附属小学采用的“微校+”系统，就是以微信平台为基础，他们将通知公告、报修、资源预约、课程表、校园活动、校园检查、请假审批等日常功能全部集合到里面。教师们平时基本上都有使用微信的习惯，这样一来，不需要额外增加他们的学习成本，只要登陆了微信，学校的信息就会及时出现，跟聊天一样方便。

这里要提醒注意的是，信息化管理有一个关键指标需要考察，就是教师们使用是否方便，能不能形成习惯。

第二，绝大多数教师要有学校整体观。

管理幅度的增加，让管理者不可能事无巨细地指导、管控教师，基层干部和教师增加了需要自己做决定的事务和频次，如果还是以本年级、本班、本学科的思维作为决策时的关键因素，那么对于学校整体教育愿景的达成是不利的。那么，扁平化变革前，我们就不得不考虑学校教师是否具有学校整体观素养。这种素养，少数教师在入校前就已经具备，而大多数教师却需要学校有意识的培养。

银川市回民二小就有一套自己的培养思路，他们以“互联网+教育”作为学校战略突破口，很快就显露成效，形成学校品牌。随后来自教育部、宁夏教育厅、海外教育团体、国内学校同行的考察交流活动接踵而至。他们以此为契机，让全体教师集体出动，分组合作，潜移默化地培养了教师的大学校观意识。

第三，教师间要有默契配合的基础。

Ancona说的“设立多个‘连接者’”，意思是一个人不能总是在一个“圈子”里，不跟其他圈子同事接触，需要建立多个方便员工相互接触的连接方式。

学校组织扁平化之后，同一个层级的人多了起来，以前分属不同团队的教职工需要经常性的精诚合作，如果事先大家都不知道彼此的特长、性格、做事方式，合作起来又怎么会顺利，轻则磕磕碰碰，重则不欢而散。

幸好，现在许多学校都比较重视搭建教师间的合作平台。比如南方科技大学第二实验学校，他们提出统整课程的理念，通过主题式统整课、多学科统整课等多种跨学科合作的方式，打破了各学科教师之间互不“干涉”的壁垒。举一个例子，他们教授《长城》一课时，语文教师、科学教师、美术教师、历史教师，分工合作，分别从自己的学科角度去解读课文，在备课和讲课的过程中，达成了互相之间的深度了解。

如果一所学校还没有跨部门、跨学科、跨团队的合作氛围，那么就要谨慎了，或许改革的时机还没有到来。

所以，你看，在不具备上述条件之前，贸然进行扁平化改革，结局可想而知。

而且，上述条件只是一个基础，在改革过程中，我们还会遇到一些棘手的问题，必须提前想好策略，否则就要后果自负了。

提前推演改革中的关键路障

1、破除管理层的“权力”关

拥有权力在中国传统文化里是一种尊严的象征，代表着出人头地、光耀门楣，是一种流淌在中国人血液中的“上进心”文化。突然有人告诉你，不要那么看重权力，甚至要你把已经获得的权力交出去，心中难免会有一个声音阻止你：这是我努力得到的，为什么要交给别人。

可是扁平化改革，就是这样“反人性”，它要求上级授权、放权以提高组织效率。那么，校长要进行扁平化改革，就一定要克服自己的权力欲，对下属进行充分授权，在这一点上，还需要与副校长达成共识。同时，改革会让部分中层成为既得利益的牺牲者，不对他们进行妥善处置，改革之路就会充满波折。

不要着急，策略是有的，学校可以提前做一些预案，比如加强现代管理理念培训、多考察成功的扁平化组织学校、对原有中高层另行赋能等等。

2、处理好“分权”与“集权”的关系

校级领导的授权不等于放任不管，扁平化管理的本质是有控制的分权，于是，我们在改革之初就要设定好“集权”与“分权”的边界和范围。

扁平化改革的典范学校北京十一学校，他们就把权力划分写进了制度章程里，校长的权力是确定学校价值观、课程规划、评价方案等宏观事务；而教职工聘任、财务开支等权力都下放给了级部组织。

3、将职能部门重组为知识团队

扁平化组织的另一特点是“用户思维”，它强调将组织拥有的知识、信息进行整合、转化、创新，从而更直接、更有效地服务于用户，在学校里的用户当然就是“学生”。

于是，扁平化组织不能再以职能管理为核心单位，而要将知识作为核心单位建立一个个知识团队，实现高质量服务用户的目标。再以十一学校为例，学校只有校长、级部、教师三个层级，级部就是核心的知识团队。为了服务教师，他们还以知识为导向，建立了学校课程委员会（包括课程研究院、教导处、学部）、学科委员会等团队组织。

4、打造知识系统，培养每个人的决策能力和创造力

由于权力下放、决策下移，扁平化组织对基层员工的素养要求大大提高，特别是决策能力和创造力。于是，我们需要在学校建立一个完善的知识系统，它将个人与组织的知识不断进行积累、循环、升华。

在扁平化组织的学校里，要把每个人都当成决策者和创新者看待，并加强这方面的素质培养。

你看，组织扁平化改革的确不是轻而易举的事情，它不仅仅是减少管理层级那么简单，我们必须要有一种理智的心态：它不是每所学校都能立即实施，并且成功达成预期目标的。

不过扁平化的许多理念的确很好，如减少信息传递失真、建立核心知识团队、懂得有控制的放权、形成用户意识等，不利用起来岂不可惜。别担心，即便学校现在不具备组织改革的条件，也还是可以从它那里获得启发，对学校进行局部性改良的。下面我举几个应用的实例供参考。

抽象出核心思想，将理念灵活地为我所用

学校管理项目化

案例学校：深圳前海港湾小学

前海港湾小学将项目式管理运用到了极致，2017年我去收集的时候，当时他们正在开展的项目就达到了31个，比如教师培训、财商课程、无极阅读、四点半课程、同爱家长学校，几乎所有教师都参与其中，有的还参与好几个项目，领头的既有学校干部也有学校教师。每个项目负责人，都只向校长中心负责，并拥有相应的用人权、资源调动权、财务权等。在这个过程中，信息衰减被降低了，学科教师之间的隔阂被打通了，他们虽然没有提组织扁平化，但是扁平化管理的思想早已渗透其中。

建立以知识为核心的团队

案例学校：无锡SK学校

无锡SK学校，抛弃了传统的职能结构，建立起校长室、课程研究院、服务中心、协商平台（项目组）、教师书院等新的组织部门，而位于组织核心的是两大学部——乐群学部和博习学部。课程研究院是对学科教研、教师专业发展、课程规划研发的整合；服务中心是对知识和服务保障的整合；另外，他们还将图书馆作为了一个独立的部门。在新组织中，SK学校的核心部门都是以知识为中心的团队，以期为学生提供更优质的知识服务。

全体教师参与文化与制度建设

案例学校：北京第二实验小学

减少信息传递失真的一个策略是形成完善的文化制度体系，能靠文化、制度依据来完成的决策，就不要从上至下地进行决策信息传递。北京实验二小，1997年提出“以爱育爱”理念，校长李烈细化理念撰写出第一版《“双主体育人”办学思路实施手册》，20余年来全体教师在校本研究中不断参与修订此实施手册，共同完成了学校教师文化、学生文化、家长文化、课程文化、管理文化等“九大文化”的确定，比如学生文化的核心词是：美、学、玩、做。

不仅制定手册全员参与，实验二小的每一项制度，都是全员参与讨论、教代会通过才能被确定。文化、制度建设的过程中，教师们被赋予了充分的学校治理权，而且因为是全员参与，所以教师们对学校的文化制度理解更加深刻，当遇到课程开发、教学实施等方面需要决策选择的时候，教师们都知道从文化中、从制度中去找相关依据。

当然，除了上述的扁平化思想应用，方式还有很多。

信息时代，新理念、新方法、新知识层出不穷地出现，简单模仿只能是东施效颦，我们一定要谨慎选择，仔细研究，灵活应用。

我们回过头来再思考一下扁平化这一理念，学校究竟为什么喜欢它呢？我想一是它让学校明白，只有信息更畅通，决策和执行才能更快更准。二是告诉学校，必须给予教师更大的自主权，高质量教学才能发生。

因为培养人是一项创造性活动，不同的人、不同的年代，当然不能用同一套方法教授，而科层制管理背后的理论是基于“经济人假设”，员工的使命是听从管理者的指挥，这是一套限制人发挥创造的控制体系，在学校当然要进行适度的变革。

不过科层制也有它的优势，当管理者和员工的能力不足、价值观差异较大的情况下，它能保证学校不会混乱无序，如果贸然改成扁平化组织，未必能让梦想照进现实。

所以，扁平化理念的价值，不一定非要付诸于组织结构的变革，更重要是其核心思维的运用。霍金早已在《大设计》一书里告诉了我们这一道理：人看世界是一种间接感知，就像鱼透过鱼缸看世界，往往看到的只是扭曲的现象，而本质的获取，则来自抽象出的思维模型。

文末，预祝校长和教师们，面对教育新理念，都能拨开表象迷雾，直抵价值核心，真正达成所愿！

本文转载自微信公众号“新校长传媒“（ID：new_xiaozhang），作者王小波，责编三石。文章为作者独立观点，不代表芥末堆立场，转载请联系原作者。