图片来源：视觉中国

幼儿体育教育是指3-6岁阶段儿童的体质教育、健康教育，主要以幼儿参与运动培训课程的方式展开。其中，既有专注于提升幼儿平衡能力、协调能力、灵敏性、柔韧性等基础能力的基础运动培训，也有兼顾体质提升和兴趣培养的专项运动培训，比如足球、篮球、平衡车等。

幼儿参与这些运动项目，不仅有利于生长发育与健康，还能增强环境适应力，促进认知、情感和社会心理发展，使其掌握基本动作技能和养成终身锻炼的习惯。

相信已为人父母的朋友都会有切身的感受：相比其他，幼儿的身心健康永远是第一位的。而且，教育观念的逐渐转变也让家长开始主动将更多的精力转向孩子的体质教育、健康教育。同时，除了家长关切度的不断提升，幼儿体育教育的开展与实施，更是政策的导向，幼儿园的相关管理规定也对开展幼儿体育教育作了明确要求。

也正是基于一个家长的朴素情感和对市场趋势的看好，我于2018年初进入幼儿体育培训行业，并开始了多年的实践与探索。

彼时，幼儿体育培训主要有两种开展形式：

1、各区域内，在一些商圈和小区周边经常可以看到一些小型运动馆，采用场馆招生授课的模式。

这种模式主打一对一和小班课的培训方式，孩子享受到的个体服务度较高，但受限于场地的成本，运营者为了提高坪效人效，客单价比较昂贵。

2、各区域内，体培机构采用派遣体育培训师入幼儿园进行授课的模式。

这种模式采用对园所班级授课的模式，突破了场馆的场地限制，也可利用幼儿园进行批量获客。但群体授课下，孩子享受到的个体服务度较低，且在幼儿园内很难向家长推广高价项目，客单价比较低。

 综合上述两种模式，有着千万级家庭和十万级园所的广阔市场规模；而且经调研分析后发现，行业碎片化极其严重，几乎谈不上有任何的行业集中度，以区域性小机构为主。其实，这种状况直到4年后的如今依然如此（具体原因下面会讲到）。

数字化转型——传统模式的数字化改造

我们切入行业的方式比较简单粗暴，直接收购了西南地区一家头部的幼儿体培机构，包含以上两种业务模式，其中以幼儿园业务为主，场馆业务为辅，已在全国开展了部分加盟业务。之后一段时间，在深入了解和实践其产品、团队和运作模式后，被其原始和传统的运作模式所“震惊”，整个机构几乎没有任何支撑流程标准化和自动化的信息化建设，课程管理、师资管理、招生管理、教学管理、培训管理、加盟商管理等完全是纯人工操作，产品体系也几乎没有任何线上因素。

而我们作为一支有着互联网基因的团队，便迅速展开了企业经营管理和客户/用户产品的信息化、数字化转型。目标是以教育OMO（Online Merge Offline 线上和线下融合）的模式，借助互联网、人工智能、大数据等新技术，在企业整体运营环节融合线上优势，以实现企业的降本增效，用户体验的提升。

内部运营管理

首先，我们从招生、营销，教研、教案，教学、授课，师资、培训，教务、管理等内部运营环节做了整体的梳理，找出可以信息化改造的点，进行了系统性的线上化改造。目标是从供给侧进行数字化改造，以提升运营效率，满足客户需求，促进业务增长，最终实现降本增效。

教育理念和产品体系

同时，我们在用户需求侧（产品侧）的创新主要是引入自适应教学理念（个性化教育机制），并尽可能的让教学效果外化（可衡量、可感知）；目标是以学生为中心，通过优质的教学服务、先进的技术手段增强学习体验及教学效果。打造了“测评”、“观察”、“定制”、“共育”的教学理念和线上线下融合的产品体系。

• 测评：将幼儿体质（心理）发展情况数据化、报告化，将测评结果面向不同用户场景输出——幼儿个体的测评报告/个体成长报告，园所测评报告、班级测评报告。

• 定制：根据体测报告定制化推出分级教育方案，比如对于场馆和家庭教育的1对1场景，可根据孩子的个体测评结果安排/推荐个体运动计划；对于班级测评报告可安排差异化班级教学计划；对于园所级测评报告则可推出相应的体育特色园打造计划。

• 共育：连园所/场馆与家庭

  实现家校信息共享——将教学计划、教学依据、教学目标、教学过程、教学效果、测评/成长报告同步展示给家庭，让家庭了解幼儿在园所/场馆的学习情况、学习效果。同时，老师和家长间通过移动端线上产品的实时互动，实现双向信息互通和交流。

  实现家校互补教学——园所/场馆教学计划和家庭亲子运动计划形成互补。

  营造立体教育环境——将国内外幼儿体育教育专家的理论及先进的幼儿体育教育实践经验，结合孩子自身的成长阶段和趋势，普及给家长，扭转多数家长重“智育”轻“体育”的传统认知，充分调动家庭在幼儿体育教育中的积极性，和园所/场馆一起为孩子营造全方位的体育教育环境。

• 观察：

  第一个维度是完善衡量体系，对于测评过程和教学过程，数据指标并不是唯一衡量标准，还有通过观察评判得到的衡量因子，如孩子的动作标准度、心理因素等；

  第二个维度是教学效果外化的体验加强，不仅仅通过数据和报告，还可以将孩子的测评过程、教学过程进行视频记录，展现给家长。

组织文化

数字化转型绝不是上线一个系统、引入一套技术工具，仅仅做好技术工作就能达成的。改变组织的思维、文化、习惯和岗位的职责、权利才是关键。对此，我们做了很多努力，为转型进行组织文化调整，调整组织、岗位技能设计；关键人员的沟通计划；分析和变革准备度评估；赋能—— 教育培训计划的制订；调整 绩效评估和激励方案。

同时，最关键的是利用数字化工具形成基于流程管理、流程授权、流程调配资源的管理模式，采用“先僵化、后优化、再固化”的华为变革理论，形成尊重数据、重视数据、运用数据的数字文化。

 数字化转型的成果

教育行业本质上是人力密集型服务行业，合理利用技术解放生产力是我们认为的必经发展之路，通过线上系统的支撑进行管理和服务环节对于教育OMO模式的探索，借助技术赋能提高运营及管理效率、提升服务品质。最终，通过需求和技术升级的引导，完成了企业从信息化向数字化的迈进阶段，也有了智能化应用的探索。

相应的，在对企业进行上述转型完善的过程中，也确实立竿见影的看到了效果：在一年的时间内，我们服务的客户数量增加了2倍以上，收入增加到了近3倍，新的教育理念和产品体系提升了客户/用户的满意度，数字化驱动的经营管理也提升了自身的服务能力和服务水平。 

 新的商业模式——SaaS级解决方案

传统模式的束缚

虽然对传统模式进行数字化转型的过程，使我们在供给侧能力和需求侧规模上都有了很大的提升。但是通过对经营过程和经营结果进行数据分析，我们发现按照传统的场馆模式和园所派师模式不可能支撑我们成为一家大规模全国性教育科技企业的愿景。

场馆模式的重资产、重运营当不必说。 即使对于园所派师这种业务模式，一个老师一个学期最多只能服务3家幼儿园，况且我们采用的是双师教学，一次入园需要派遣2个老师——派师入幼儿园具体场景是：“1个学期，每个班有16节体育课，一家幼儿园每周老师需要去一次，要轮流上完所有班级（10个班左右，每个班30分钟以上）的课程，大概需要1天到1.5天，这样周一到周五能上完3家幼儿园的课程已然是极限。”

这就导致了两方面的问题：

1、规模不经济：每学期2位老师服务3所幼儿园，人效模型有限；

2、师资瓶颈：假设每学期同时服务1000家幼儿园就需要同时具备600个老师的供给，对师资供应链的压力可想而知。

新模式的确定

基于上述问题，我们不得不对现有幼儿园派师模式进行革新——抛弃派师模式，由我们输出培训体系、课程和产品解决方案，让幼儿园自己的老师来开展幼儿体育教育。这样便可以解决上述规模不经济和师资瓶颈的问题，也是一种可以规模化的商业模式。

用户价值分析

在经过充分的市场调研后，我们确定了以下用户价值链

SaaS级解决方案的推出

结合企业第一阶段数字化转型带来的产品标准化优势，我们面向幼儿园市场推出了SaaS业务模式

取得的成果

虽然目前这种模式已经有了很多的实践者，但是在2019年，我们这种新的探索却面对着内部团队和外部市场的诸多质疑，核心点在于幼儿园老师是否可以上好体育课。但我坚持一个第一性的认识：“教育，首先要懂育，才能教得好，幼儿园老师对育儿、幼儿教学和幼儿的了解，反而能更好的开展实施相关课程。 ”

在市场实践中，我们也经历了典型的鸿沟理论的实证，在多区域收获了一批尝鲜者和早期采用者，相比之前只能区域化开展的方式有了更大的市场规模和收入。也正是这批客户的认可和实践让我们确定了对这个方向的选择，也坚持着，为跨越鸿沟而努力。 

进化探索之路——做普惠型教育

对上述创新模式，我们只是得到了部分尝鲜者和早期采用者的实践和认可，主要覆盖的也是市场占比较低的中高端园所和公立园，这部分园所的特点是：“对价格不敏感，也愿意付出较长的学习周期和较高的学习成本来掌握课程和产品体系。 ”

“较高的价格、较长的学习周期和较高的学习成本”的原因是源于我们现有的课程体系、培训体系是依据之前派师课程构建的，对于幼儿园老师来说专业性较高，所以学习成本较高，也导致了我们的培训成本较高，相应的市场定价也较高。最终，价格和学习成本成为制约我们开拓主流市场的核心因素。

跨越鸿沟

如同上面鸿沟理论的图意，如何跨越“鸿沟”得到大众的认可？

首先，我们对幼儿园现有的教育理论进行了系统的学习；探访了几位园所体育教育领域的专家；交流了部分自身实践过幼儿体育课程的园所和幼师；调研了大量没有开展体育教学的园所。最终我们发现 ：

1、其实，对于幼儿阶段的体育课程，专业性不是核心。而是首先要理解幼儿的学习方式和特点，设计为以“游戏”为核心，同时以“运动”为目的，兼顾教师在教学中“指导”的简单的运动游戏课程。

2、当前，绝大部分的园所都困于没有系统的体育教育方案，所以从无到有是第一位，再追求持续改善。

于是，结合上述发现我们对课程体系开始了更加细粒度的标准化、易上手化设计，力求最大限度地降低园所的学习和使用成本；在完成以上课程改造目标后，再结合技术手段做更多培训流程、服务流程、产品的线上化设计，便利用户获取使用的同时，大大降低企业的运营成本；最终，我们大幅下调了产品的终端价格。我们的目标已然很明确：做普惠型的幼儿体育教育解决方案提供商。

后记

简要说一下自己的行业履历，在上述过程的“数字化转型”阶段，我作为集团科技公司总经理主导参与了传统模式的数字化改造；在“新的商业模式”阶段，我作为SaaS业务总经理主导参与了新模式验证、业务推广；在“进化探索”阶段，我开启了自己的创业生涯，为自己、也为“赋能幼儿园与家庭，普惠幼儿体育教育”的使命而奋斗。

但今天其实已经离开幼儿体育培训这个行业半年多了，创业维艰，因为种种原因，自己和团队并没有坚持下来。今天分享自己的这些实践经历，是因为近期注意到教育部发布的《义务教育体育与健康课程标准（2022年版）》新课标中：“体育与健康”课占总课时比例10%-11%，超越外语成为小、初阶段第三大主科。”我相信作为启蒙阶段的幼儿体育教育一定也会大放异彩，希望我的实践和经历能给相关行业从业者带来一些借鉴和思考。 欢迎各位来交流探讨。（作者微信ID：dayao_ran）