这是我第一次，想换个角度去讨论「双减」。

之前写了不少双减之下，教培不被看好的一面，比如生源的新进、留存、以及机构的存续等。诚然，这些问题即使没有双减的「助推」，也迟早会出现，这也似乎是行业发展的宿命。

即使内心早已接受了这样的发展规律，却还是心存侥幸，正如后台有不少成功转型了的教培同仁留言：教培人当下的无奈，都是这两年心存侥幸的因果。

至少我曾以为，这不过是「高高举起、轻轻放下」的口号，也曾自信地认为，逆风而行，才是少数人的「机遇」。

直到今年的10月15后，看到身边无论是工作室还是机构的分校陆续关停时，才明白所有的决策背后，都有势必要牺牲的那部分，而我们的小作坊，就是没能幸免的其中之一。

尽管已经关闭了自己的小作坊，但丝毫不影响我对双减这两年来的重新思考，说它是教培的「断尾求生」也不为过。

01 断掉的「野心」

之前有篇文章，专门提到双减前，我们是如何绞尽脑汁收大单、锁定生源的；于机构而言，这么做的目的也很明显，就是短时间内拥有可观的现金流。

有了现金流，机构就有了扩张的底气。

刚毕业那年，很幸运赶上了本土一家机构的疯狂「扩张期」，眼看着它从中心城区的一家上课点逐渐扩张到整个城市超20家校区，高峰时期还跨区域成立了几家校区。

如果口罩没有来得那么突然，公司大有向更多城市发展的野心，毕竟高层会议已经开始了相关薪酬待遇的内部讨论与试算，也希望能通过这种方式，鼓励内部员工前去「开疆拓土」。

短短三年时间，能让一个草根机构达到这样的规模，不得不说现金流起了决定性的作用；也正是在现金流的巨大加持下，让草台班子更加坚信：拥有现金流，就拥有了占领市场的利器。

说它是占领市场的「利器」，不仅仅是它让机构实现了数量上的扩张，还因为它能进一步占领用户心智，让机构彻底实现壮大的野心。

如大家所见，很多机构为了形成自己的品牌效应，都争抢着去「烧钱」，从明星到电梯广告，但凡能安排的，教培机构坚决不会错过。我们熟悉的巨头，也都是卯足了劲儿在这方面火拼，不仅文案深得客户的心，更是从线上到线下都实现了广告的「包抄」。

除了有资本扶持的这些巨头，还有很多像我们这样只能在当地排得上号的小机构，也都不遗余力花钱铺市场。

显然，这些没有资本支持的机构，能烧的钱就只有预收费，而这预收费，说到底也就是家长垫的资。

双减的收费规定，无疑是遏制了这种野蛮的扩张与营销方式，也遏制了资本与机构膨胀的欲望。

总之，兜里没有了多余的钱，纵使心有猛虎，也只能无奈地拍拍胸脯，彻底断了生存之外的野心。

02 再见，退费单

一开始，这种一次性收费不超过三个月或60课时的规定，不仅让机构傻眼，也让我们这些员工没了信念。

想想自己辛苦经营、维护那么久的客户，好不容易熬到他们愿意上门咨询、报课，却只能憋着收个不超过5000的单，哪个心里服气？

不管是前端招生还是后端续费，可以说基本都是靠提成过活，像我所在的机构，当初还处于发展阶段，前后端员工的基本工资也都是聊胜于无，所以业绩也就成了大家收入保障的托底。

那些但凡是上门想报个班课的，也能被我们收到上万元，并不是我们的单价有多高，相反，而是我们利用各种优惠以及跨年级的差价，把一科小班叠加收了寒、春、暑、秋四次，还外加升年级的轮回。

比如，初一新生想报名数学小班一科，那么我们会先推秋、寒、春、暑四个节点的，这样1科就扩成了4科，完成这一步，我们还会在此基础上推初二、初三，这样相当于每一年级4科，三年就是12科。

当然，并不是我们怎么推，家长就怎么买单，最终还是得看家长对于单价的细算，反正孩子会一直补，即使最后选择换个地方补，我们也承诺了退费事宜。

对于大多数家长，不说一次性报12科，至少也会考虑4科起报，班课如此，一对一有过之无不及。

作为员工，我们渴望成交大单，毕竟它带给我们的不仅是在公司的话语权，更是可观的收入。

后来，自己成了校区管理者，也开始拥有了自己的小作坊，才明白这是双减开给我们的一剂「断尾求生」的方子。

刚接手校区的时候，退费成了我最头疼的事儿，大部分机构都是单子一签，最迟也就次月发放了对应的提成，对于签单的员工来说，这算是「实时到账」了，但对于机构而言，就是欠债的开始。

机构不仅需要为员工在签单时做出的过度承诺买单，还要承担离职员工退费单产生的损失；总之，对外是欠客户的无条件服务，对内是提前透支自己的利润。

而双减对于收费的要求，看似阻挡了我们「饱餐一顿」的野心，实则是让我们养成了「少食多餐」的习惯。

于机构而言，没有了大单，也没有了退费的烦恼与压力。

03 阵痛，不至于阵亡

站在这个层面去看双减，似乎能缓解一部分它所带来的悲观影响。

「少食多餐」的小课包，至少全了两方：机构和家长。机构不必盲目扩张，也不必承担大单背后的「债务」问题；反过来，家长也不必拿着自己的钱袋子，去为机构承担风险。

扩张或许不见得是坏事，但盲目扩张却可以让原本积累的资本与口碑付之一炬。就以我之前所待的机构为例，口号喊着：让整个主城区每隔五公里就有一所校区。最后跟不上的教学品质与内部管理，活生生把自己辛苦扩张起来的校区，做到了关门的地步。

毕竟现金流为王的激励下，不管是招生、班主任还是教学老师，大家都只有一个目的：做业绩。也就是在这样的环境下，学科老师首先擅长的不是如何教学，而是续费与开家长会，班主任和招生就更不必说了。

双减带来的收费监管与限制，或许能让膨胀与躁动的教培，在一味追逐「利益」的较量中回归到教学的本质。

毕竟没钱烧广告了，就只能去卷其他方面，比如教学品质与服务，让教学回归教学、让服务回归服务，这样也不失端正了本末。

站在这个角度来看，双减带给教培机构的，算得上是「阵痛」而非「阵亡」了。

写在最后：时至今日，或许从大方向上，我们还需要去适应与调整这一行的新的生存格局，而「阵痛」之下，我们能做的就是保持清醒，接受趋势并顺势而为。