“那是座老式的苏式建筑，在哈尔滨人流最大的大街上占着6000多平米的地方。当时我们就这么一点点地拆，一点点地装修，用鲜嫩的“绿”色在灰蒙蒙的哈尔滨画上了新东方的印记。”桂淳回想起在哈尔滨建新东方分校时的经历，仍然记忆犹新。

新东方建校运动大概是05-08年，这段时间已经成为新东方人脑海中最为深刻的记忆，一直被反复提起。那段时间里，不仅仅在祖国最为北边的哈尔滨，从一线城市到三四线城市都显得特别“疯狂”。06 年 8 月 31 日数据显示，新东方在全国的学校和学习中心数量分别是 32 所和 115 个，而到了08年5月31日，这个数字就变成了41和207，增长率超过了100%。 

建校运动在新东方内部打造了一个全新的群体 —— “新东方校长”，他们和“新东方名师团”遥相呼应，是新东方教育“神话”中不可或缺的建造者。

但是在近一两年里，“出走”成为这两拨人最为主流的媒体印象。离开了“新东方”这艘大船，他们分别开始了自己新的事业。但有意思的是，这两拨人的路径并不相同：

名师团的绝大多数“名师”选择的是与一个新东方相似的英语培训故事，在线上和线下复制迷你版的“新东方”，是目前机构林立的英语培训市场助推器；而“校长们”的创业故事似乎更加的“性感”，让人嗅到了成熟的“商业”味道。

陈向东、刘畅、桂淳、印建坤、沙云龙、邓弘… 这些校长们的名字频繁出现在VC们的关注名单中，特别是在互联网教育里，业内流传着一个有意思的说法——“团队里加入一个新东方校长，项目大概也就离成功不远了”。

而这背后的逻辑是“不会做领导的老师不是好校长”。

从老师走出的“行业精英”

一直有人说，新东方就是在线教育的”黄埔军校”，确实“军校”的名号也不是瞎喊的，在教育培训行业这么多年，新东方有着一套“特殊”的人才培养机制，让优质的人才能够通过“老师——名师——管培培训（英才计划、优才计划）——外地校长———四大校校长——北京管理层”的路径在新东方里完成个人价值的实现。

虽然由于建校运动逐渐落幕，这条道路在新东方内部已经有所变化，但是依然保持了从“老师——高管”的晋升路径。回首观望这批“校长们”，可以看到一些有意思的地方：他们几乎具备了在线教育创业者必须要实现的素质——对行业的洞悉、忠诚的核心用户，大量的教师资源，极强的执行力，万人以上公司的管理经验和创造收入的财务能力等等。

确切地来说，是新东方类“分封制”的分校管理体系造就了这批最懂教育的管理者。

“空降”是新东方早期建校最常采用的策略，原新东方哈尔滨分校的创始人桂淳说，那种体验就好像你突然间被扔到了一个 RPG （角色扮演）游戏里，没有装备，也没有地图，一个人开始，先打怪升级，完成各种各样的任务，然后在其中一步步组建自己的站队，最后“出任CEO，迎娶白富美，走上人生巅峰”。

从这个角度来说，所有的新东方校长们至少有一个独立的公司运作经验。毕竟一个好老师不一定是好管理者，他们虽然能够hold得住家长，教得了学生，但并不懂得公司运作。财务、法务、政府关系，哪一个都可能成为成功路上的坑。即使对于老俞来说也是一样，在新东方上市后，他在对外收集中透露，曾花费大量的精力用以学习金融市场，学习投资，学习管理。

但这个结论反向也是成立的，一个好的管理者也不一定懂教育，新东方也曾多次从外部引入管理高层，但似乎这个效果并不理想。可以说我“这波既懂教育又懂商业的新东方校长就成为教育领域最为宝贵的财富”。“新东方几乎聚集了中国教育最顶级的人才，我从未在别的地方看到有如此教育理想，又有执行想法的人。” 张晋巍在加入新东方之前自己在山西开办自己的培训机构，后来加入新东方，参与优能项目早期。没有经历了“新东方”校长式的成长，但提起这波建校潮下的“新东方校长们”，他充满了敬佩。

所有的一切从新东方校长开始

“冬天的哈尔滨对于南方人来说，那简直是一个噩梦。找校址你又不能够坐着出租车，当时我就在哈尔滨人流量最大的几条街来来回回地走，白天看房子，跑教育局，晚上就是饭局，要么招老师，要么见地方领导，这是我记忆里经历过的最寒冷冬天。”

这是桂淳对于哈尔滨建校的回顾，在接到新东方哈尔滨分校的任命通知前一刻，桂淳还在襄樊开展业务，下一刻他就拎着一些简单的衣物就坐上了前往哈尔滨的飞机，没有带上任何伙伴，只有新东方给你的一笔“启动资金”。

桂淳落地哈尔滨的第一件事情就是把自己安定下来，然后开始找找校址，做预算，找老师，建团队。

“每一步都很难。”

教育局注册的时候，陷入了循环的论战。教育局的人说，“你必须有个地址，我才能够给你办工商注册。”而当你反向去找校址的时候，租房的人又会告诉你：“你没有注册证明，我怎么能够把房子租给你。”

而等到这些硬“条件”都准备好了，“人才”又成为一个坎。事实上，当新东方决定进入一个新的地域时候，所有的团队都是当地搭起来，“怎么搭呢？”这里面最为直接快速的方式就是“挖”。先从当地的同类竞争挖一个人，然后通过他再去认识其他人，一场场饭局，一个个谈，最后搭建起整个团队。“幸好有新东方这个金字招牌在，否则更难”。

这些都解决好了，那么就必须开始做招生。在桂淳的记忆里，那就是一场接着一场的宣讲会，200人，500人，1000人的场子，无论自己之前多累，上台了就要能讲，还能抖包袱，能调动气氛，“家长和学生”坐在下面，“你必须让他们乐，让他们来，无论之前的筹备有多么‘操蛋’，你都必须一腔正能量上，因为一切切都为了招生，而招生的一切切则是为了收入。”

当学校真正建立起来之后，如何保证可持续性营收成为这些“校长”们的另外一个挑战。新东方对于每个学校都有年度业绩要求，而这也是一个“企业家”最为重要的能力——成为一家有商业前景的公司。

据新东方内部人士说，“每个地方情况都不太一样，例如大学多的地方和少的地方，新东方的课程打包方式就不一样。”大学少地方，可能更多的是优能和泡泡少儿英语，而多的地方，则主打的是英语培训和留学咨询。除了产品策略之外，对于这些新东方校长来说，更为重要的是财政预算、产品运维等等，另外还要时不时地面对不同层面的危机问题——“学生投诉、消防安全、竞争对手挖角、名师出走”。

“名师出走”可能是一个比较突出的问题，经常有一个国外考试部门的主管带着手底下几个有名的老师，在新东方现有校址对面或者楼上，直接做了一个相同的，然后开始对着干。杭州新东方在最早的时候也出现了这样的问题，“名师出走”导致这所学校几乎要关停。

当越来越多的新东方校长故事摆在眼前的时候，我越发地发现，“这其实就是一场创业”，“白天管理，晚上上课，夜里备课”——典型新东方校长的一天，也与一个创业者的生活节奏几乎重叠。而他们所经历的成与败也与当下的创业生态类似，“成”和“不成”，这一切，都还得让市场来评判。

为何要离开新东方？

犹如大浪淘沙一样，新东方的校长们构成了教育领域最为核心的优质人才库，随之而来的是一个很深刻的问题——如何留住这波教育行业的“精英”。

从大的环境来说，线下的培训行业明显处于一个萎缩的阶段。招生成本、人力成本和房租成本已经成为发展过程中最大的三座大山，新东方在2013年开始在内部进行课程的标准化，控制培训机构的人数，都在降低运营的成本。另外，新东方的商业模式在国内被大量地抄袭和复制，利润空间在进一步下降。

线下的状况不好，在线教育的创业和投资确一片火热。在 IT 桔子累计的公司数据库中，教育相关的公司有 912 家、占比 6.78%；在 2014 年新成立公司当中，教育公司有 166 家、占比 6.47%，同时在 2014 年所发生的 2025 起投资中，教育领域有 153 起投资、占 比 7.5%。 除了融资案例多，另外互联网教育企业普遍估值高。这波资本热潮其实从 2013 年年底就开始，到了 2014 年，几乎让人红了眼。

“其实，新东方人比任何人都更早地看到了传统培训行业的问题，也看到了未来很多发展的机会，但是由于很多原因，事情都没有推进下去。”一位新东方名师告诉我。

这是新东方的老问题，创业元老、前新东方董事徐小平在早年接受《中国企业家》收集时，就说到，“我认为新东方应该加大收购的速度，并购对新东方也是个坎儿，对收购，俞敏洪有心理上的抵触。俞敏洪是艰苦创业成功的人，他愿意拼体力，他本人不太愿意玩钱（资本）。我感觉这就是他的问题，早期错过了很多收购的时机。”

后来，徐小平和王强离开了新东方，做了独立的基金，成为所有新东方系创业者，又或者是在教育领域的创业者所必须去拜访的一家VC，在他们的 profilo 公司里，我们就见到了一位新东方校长的身影，刘畅和他的“一起作业网”是目前在线教育领域估值最高的公司，达到了 6 亿美元。

还值得注意的一点是，新东方在拥抱在线教育的热潮动作远慢于他的后来者——好未来。在决定做投资的时候，好未来特意做了一次股票定增，募集了10亿人民币投资，开始逐步垂直于教育领域，做深度的布局，到如今他们已经对外公布了10多个投资案例，遍布幼儿教育到继续教育。

而新东方账上一直趴着10亿美金，但却迟迟没有太大的资本运作。“这艘船太大了，变革太难，好的方法就是在外部先去试，俞老师也懂得这个道理，但新东方是一家上市公司，它还需要对它的股东，对它的员工负责”。桂淳曾在内部推进过标准化的资本运作产品（这也是目前他的创业项目），虽然在高管会上得到了赞同，投入人力进行了前期的调研，但因为财务原因（非新东方核心业务），而没有能够推行。在和华尔街的博弈过程中，新东方在更多的情况下选择了妥协。

于是，“离开”成了新东方校长们的不得不面临的选择，有在外守候他们的投资者，而自己拥有着超过一般创业者的资源，以及对教育的未来发展的理解，促成了他们的离职潮。当然不仅仅是他们，很多老师也投入了这波教育创业狂欢中去了。

在管理和商业之外，还缺“互联网”那条腿

转战互联网对于这群已经功成名就的新东方校长来说，差的不是商业的点子，不是业内资源，而是资本玩法的“钱”和互联网的“人”。

在看上去与“创业”并无区别的新东方建校运动里，校长们积累了很多创业必备品质，但拥抱“互联网+”也不仅仅只是套个外衣，真正的“互联网创业”并不是要去重复新东方的经验，更多的是搭建出一套新的玩法。

解决钱的问题，是他们第一道难题。

校长的经历让他们比一般老师更懂得公司财务，但对于创业来说，依然不够。投资本质上是一门学问：拿谁的钱？拿多少？给他占多少股份？如何设计公司的期权池？关于这一切，对于很多人来说，知识几乎一片空白。

见投资人，显然不是能够在新东方得到的体验，过去他们更多的是由集团帮助他们做做预算和风险评估。“我见过太多的投资人，包括土豪富二代，反反复复碾压你的idea，然后询问你的个人私事，偶尔还会蹦出点脏话，这都没什么，他们给这些行为取名，叫做压力测试。”直到70多个投资人，桂淳才理解了其中的门门道道。

拿到钱不容易，花钱也不容易。在新东方的工作经历中，校长们本质上并没有承担起多大的财务压力。“即使做砸了，也就是做砸了。新东方在这方面并没有任何的惩戒措施，最多是将你从校长的职位调离，回到总部，任某一个部门的总监级的职位”。这是曾在新东方工作过的一位人士告诉我的，所以他们并没有创业者那种“九死一生”的压力。

因此当没有新东方这棵大树的时候，新东方校长还必须学会的另一件事情，就是如何更为有效地把钱用到刀刃上。郑朝予的幼教项目在跌跌撞撞地拿到了4000万人民币的投资后，却因为“烧了钱”而没有找到发展路径，而最终失败。

除了四大校的校长之外，“规模化”这个问题也很突出。过去校长们是一方的土霸王，做的也是当地的生意。而现在互联网创业所正要打破的就是“地域”的限制，给几个人赚钱容易，而给几艘船赚钱，可就不易了，不仅仅要本地化，还要普适化。

“钱拉来了，就到了搭建团队了。”

如何搭建团队也成为了校长们的问题的所在，“跨界”这个问题出现在管理上。

“好学网”是典型的新东方高管的创业例子，不过这个项目现在已转型。目前，除了祖腾继续坚守之外，这个项目其他人都已经离开。在原来的创始团队中，我们看到了一堆新东方校长的名字—— 邓弘、周斌、明豆豆。

“做互联网教育创业这件事情，并不是把几个好哥们叫到一起就能够成的。”

在邓弘决定和祖腾决定出来创业后，他们又拉来了周斌、明豆豆，可惜好景不长，太多同质化的人才导致团队在一些能力存在明显的短板。

同质化的管理层意味着遇到大家都不熟悉的领域的时候，没有任何人能够顶上。业内羡慕跟谁学的团队，有一最为重要的因素，在于他足够跨界，由百度的计算人才结合教育领域的大佬，大家分头解决不同的问题，最后形成合力。而如同“好学网”这样的团队，对于早期创业来说，有一定程度上的人才浪费。

学会和互联网这波新朋友打交道，也是一门学问。桂淳说，技术人才是“散兵游勇”，他们很重要，与他们交流的经验也很新奇。例如，过去老师说“累”，可以猜想可能是他想要加工资了，而程序员来找你，说累，那可是真累了。与过去管理老师这一群体来说，如何找到和管理好这批技术人才，同样也是一个难题。“现在这个合伙人跟了我3年多了，即使中间，我前面那个项目失败了，我也没有解散这个团队，因为我知道好的技术人才实在太难了。”桂淳如是说。

而对于是否缺乏互联网思维的商业眼光，不同的人给出了不同的看法，毕竟方向也不是从一开始确定了，就永远不会改变的。

颠覆新东方这个事情，也只有新东方系

再回首看互联网创业圈子里的新东方校长们，他们身上的烙印依旧，转换为无可比拟的优势：**面对用户和媒体的好口才，强悍的地推能力，优质的师生资源**，可以说，新东方的基因仍然在发挥着她的作用。

很多人说，校长的离职创业给予了新东方极大的重创，是新东方“失败”的前兆。但在我与这些校长们的交流中，他们对这样的说法并不赞同。相反，在他们的心中，“出走”才是对于新东方的回报，新鲜的血液将会助力这个培训行业里的老兵继续前行，而同时整个中国的教育行业也会因为有更多优秀人才的耕耘，而变得更加兴盛。

“新东方的血脉必然会在新东方之外延续，如果在线教育领域会出现一家像新东方一样的巨头，那必然是新东方人做的。”

校长们虽然已经离开了，但新东方给予他们的理想主义仍然留在了骨子里。