古语有云：“一山不能藏二虎”。无论对于机构和个人而言，竞争都是异常残酷的事情，从全球饮料行业的“两乐之争“到中国家电连锁行业的”美苏争霸”，针锋相对的斗争演绎了一幕幕跌宕起伏的商业大戏。而在罗氏的《三国演义》中，面对竞争对手孔明的强势，才华横溢却始终略逊一筹的周公瑾在发出“既生瑜，何生亮”后溘然长逝的场景，难免令人扼腕叹息。

当资本市场的喧嚣打破了教育行业长久以来的宁静时，“马太效应”、“剩者为王”成为频频为人们提及的字眼、教育早已不再是当初那片纯粹意义上的“蓝海”，而是进入了群雄逐鹿的战国时代。在部分细分领域，其竞争激烈程度与其他行业相比，有过之而无不及。在先行者已经占据行业龙头地位，如何与之竞争与共存，成为诸多实力与之尚有差距的中小教育机构必须直面的问题。

根据营销学的基本原则，处于次要地位的机构可采取两种战略：一是争取市场领先地位，向竞争者挑战，即“市场挑战者”战略；一是安于次要地位，在“共处”的状态下求得尽可能多的收益，即市场跟随者战略。

在挑战与跟随的策略选择中，题记中提到的对话事实上代表了相当一部分教育机构的心态。这或许在很大的程度上是由于，教育理念、教学效果在没有大规模推广之前，其实是一个仁者见仁，智者见智的事情。因此，很多机构的掌门人相当固执的认为自己的教育理念和商业模式是最优的，赶超行业巨头只是时间的问题。因此，拒绝妥协，坚持挑战成为诸多机构坚持的原则，他们或在呈递投资人的商业计划书中对竞争对手大加攻讦，或在发展战略中旗帜鲜明的将在若干年赶超行业龙头作为自己发展的目标。如某家初创期的机构竟然一举将新东方、天才宝贝、学大等诸多不同细分行业的巨头均列为其竞争对手，壮志雄心固然值得嘉许，但以此心态参与市场竞争却着实很难称得上无视务实。

“冰冻三尺非一日之寒”，面对远非同一个重量级的对手，短期内贸然挑战似乎效果着实有限。无论是培训机构面对办学近二十年、坐拥美国资本市场巨额资金支持的新东方等 “航空母舰”，还是民办高校面对具有百年辉煌、蜚声海外的北大清华等公立名校时，都会有这种感觉。笔者认为，作为中小教育机构，在挑战趋势确实确实存在困难时，审时度势，把握市场追随者的定位，不失为一种更为务实的策略。以下的几种方式，是笔者在实践当中总结出的集中可以考虑的模式：

1、 专注所长，寻求异质化突破

在综合实力与领头羊尚有差距的情况下，与之进行全方位的竞争显然是有难度的，但从多方面去考虑，总能挖掘出若干可以与其相比拼甚至有所超越的亮点却是完全可能的。以己之长，攻彼之短，发挥比较优势，进而挖掘出自身的生存与发展的空间。

异质化突破的典型代表是环球雅思。2002年时，环球雅思刚刚成立之时，当时的北美托福培训巨头新东方已经占据了几乎全部市场，但是环球雅思避开了托福和 GRE辅导这两项新东方王牌课程的锋芒，抓住雅思考试辅导这一点上的优势，迅速成长为以英联邦考试为核心培训，涉及各领域英语项目，并通过区别于新东方直营为主的模式，进行大规模连锁扩张，凭借异质化发展仅用4年时间就进入了全国英语培训的第一集团军。此外，在IT培训行业中，面对北大青鸟在行业的绝对领先地位，华育国际、汇众益智等机构也分别通过培养模式创新和领域进一步细分等方式，在较短时间占领了一定的市场份额。

2、 画地为牢，将区域作深作透

在军阀混战的20世纪初，奉系的张作霖是一股难以忽视的势力，尽管在逐鹿中原的过程当中，张作霖在与皖系、直系间的战争并未能占据上风，但一旦退居关外，张作霖便成为了不折不扣的“东北王”，盘踞一方，无论风云如何变幻，均可泰然处之。对于实力尚可但尚未达到“超一流”的教育机构，这种“画地为牢”的手法，颇有可借鉴之处。在顾问的过程当中，武汉、沈阳、大连、成都等城市的不少教育机构均采取了类似战略，虽然在全国范围内，难以与总部位于京沪穗等几个超大城市的行业巨头相竞争，但却可以通过在本区域的作深作透，成功狙击这些巨头在本地的扩张，将俗语所谓的“强龙难奈地头蛇”的精神发挥的淋漓尽致。

3、 “山寨“生存，突击中低端市场

2008年，山寨成为中国商业文化当中最为流行的词语之一，山寨手机、山寨电脑的大行其道形成了一道独特景观，抛却其间的知识产权的纠纷不提，其间蕴含的道理也颇值得思考。精英人士们自去热衷于三星、诺基亚、黑莓、苹果等品牌机时，却也有平民阶层和新新人类为山寨手机买单。而对于那些有接受教育强烈需求，支付能力却一般的学生及家长而言，情况其实有类似之处，在此情况下，发挥一点山寨精神，面向中低端市场，提供高端教育机构课程的简化版，未尝不是一条可以尝试的途径。至于效果如何，看看诸多在三线城市赚的盆满钵溢的中小教育机构，便可略知一二了。

4 由竞而合、寻求品牌资金合作

无论异质化发展也好，画地为牢也好，当大型机构跑马圈地的冲击之势愈演愈烈时，与其进行正面冲突不可避免却又力有不逮时，考虑与其进行资金品牌方面的合作也应当纳入到考虑的范围中，也许有些教育机构会认为这已经不是一种跟随策略，而是接受“招安”了，但也大可不必如当年的黑旋风李逵一般,怒目圆睁，大叫道 “招甚鸟安!”。事实上，正如当前倡导的“竞合”理念一样，以竞争合作并存求得生存和发展，亦是一种生存智慧的体现；况且，当如新东方、安博、正保远程等已经或正在筹划登陆资本市场的教育巨头，仅仅靠一己之力逐步扩张，开设自营分支机构，也已经很难满足资本意志下扩张的需要时，因此在各区域内选取已经形成一定影响力和口碑的中小教育机构，进行资本和品牌方面的合作，也是他们所乐于尝试的。而此种合作也将有助于双赢局面的形成。

在2008年末热映的大戏《赤壁》中，《三国演义》的故事被重新解构（也许更接近于史实），本来势如水火的竞争对手周瑜和诸葛亮最终“相逢一笑抿恩仇”，而这似乎也昭示着一种的新思维，值得新时代中教育机构处理竞争与合作关系时借鉴。作为行业领袖，领跑行业，挥斥方遒固然风光无限；而成为有策略的市场跟随者，亦步亦趋，和而不同，也别有一番广阔天地。