一般来说，产品型企业，比较适合做加盟，而服务型企业，则不太适合。因为产品质量能由盟主控制，加盟商本质上更象渠道商，而服务的标准化则难以控制，加盟商管理能力弱或降低成本都会服务质量。而除质量之外，教育培训业在加盟模式还会面临很多挑战。

一、多米诺骨牌风险

对于加盟体系的教育机构，最大的风险就是多米诺骨牌风险。

由于加盟商都是自负盈亏的个体，树大有枯枝，关门倒闭是再正常不过的。对于非预付款的加盟体系来说，如肯德基、赛百味等，某个门店的关张无伤大雅。但是，对于以预付费为特点的加盟体系，包括美容院、健身会所、教育机构等，一店关门经常是成百上千的顾客被卷款，其影响面是巨大的。在互联网时代，这是加盟体系不可承受之重——影响不分远近、谣言四起，极易引发全国顾客的退款而引发挤兑效应，从而冲垮现金流。

同时，教育机构又是极度敏感的行业，涉及大量的家长和学生。特别是一对一机构，学生都是数万的预付款，一旦学校倒闭，家长的反应可想而知。而且，一对一机构出现现金流问题，经营难以为续之时，几乎100%会发生所谓经营者卷款而逃的社会事件。其实，除恶意卷款外，正常情况下逃跑者基本上已弹尽粮绝，家长预付的学费，大多花在了开拓新校的租金、装修、广告宣传和人员工资等支出上了。

由于大多一对一机构经营者对预收款和营收区别不清，主观没理解或客观忽略了预收款里90%以上都是后期要付出的工资、租金和运营费用，只有10%左右是可支配的利润，却将90%本有归属的钱提前花到了业务拓展甚至个人消费上。这样，寅吃卯粮、东墙西用的行为便是一对一机构崩溃的前患。

直营校有集团作为后盾，一方有难四方支援，但作为独立法人且在法律又负有限责任的加盟校经营不佳一倒了之是最佳选择——甚至还可以拿走账上的余款。

所以，加盟体系教育机构最大风控就是要防止多米诺风险。

二、可能的解决方案

当然，并不是说没有解决方案，以下方案供加盟教育机构参考：

1、班辅防火墙

如果加盟校有一定业务规模的班辅业务，则在行业低迷时，可以为个辅业务输血。并且，由于有班辅这一块优质业务，加盟校采取倒闭时的顾虑就会大很多。

但是作为班辅业务的防火墙，其经营质量好坏，就是教育机构需要监控的了。

2、 建立预警机制

预警机制要重点监控加盟校预收款的预支比例、使用方向和利润情况。一旦接近预警线，就要重点关注这个加盟校，甚至要进行接管。然后根据经营情况，决定校区是否持续运营。这样，就算是决定关闭，至少可以防止加盟商在用光所有预收款后所谓“卷款而逃”，学生未用完的学费可以大部分甚至全部清退，防止恶性事件的烈度。

所以，ERP的财务模块就显得尤为重要。

3、注册无限责任公司

要求实力弱的加盟商必须注册个体户或合伙企业等无限责任的实体，从而将发起人个人财产捆绑在一起，防止出现携款而逃的恶性事件发生。这种方式有实际操作意义，但是从理论上来说，又不符合相关法规注册民办学校的要求。同时，加盟商的意愿也很关键。

4、收购业绩不佳的加盟校

一般来说，加盟体系要合并报表上市，会逐步收购业绩好的加盟商。但对于加盟教育品牌来说，也许要考虑反其道而行——随时准备收购问题加盟校，这是预警机制后面非常重要的防御机制。

通常这样的收购是零成本甚至要求加盟商进行补贴，然后通过直营方式，挽救和稳定住一些尚可的加盟校，转为直营校，在业绩反转后再转出回收现金。

5、派驻校长

教育机构的发展，最难培养的就是校区校长。加盟的好处之一其实就是省略了校长的储备和培养，因为，投资人是最好的校长人选，至少责任心和敬业心是没问题的。但是，为了实现一定程度的掌握，派驻校长是一个最好的方式，可以有效支撑预警机制和收购防御机制的落地。

最佳的方式是一开始就派驻校长，加盟商只是投资人的角色，整个校区的运营由校长负责，甚至包括校区的人员招聘及培训，投资人只管财务。这样一方面减少投资人的顾虑和前期筹备的风险，另一方面也能对加盟校进行有效指导和控制。

其次的方式是对可能出现问题的校区派驻校长接管，但这个时候往往一个校长是不够的，需要的是一个团队。

事实上，如果机构能打造一个培养校区校长的培训体系，那么就正如好未来打造的师资培训体系一样，将成为其核心竞争力。龙文曾经提出的“一个好校长就是一个好学校”，寒雨连江是认可的。

6、准备金制

像央行对商业银行的准备金制，机构可以基于预收款的规模要求加盟商提取一定比例的准备金，用于预防加盟商出现资金链断裂的风险。而这些提取的准备金，可以积小为大，用于投资风险比较小的固定收益投资或稳健的投资组合，然后回馈给加盟商。

只是对于占款比率高但利润率又低的个辅，准备金提取的比例足够高才有意义，这样实施的难度就很大了。只有机构在合作发展中具有更加强势的地位时，才有可能采用。

三、后 记

在行业发展好的时候，教育加盟体系一骑绝尘，但一旦行情逆转，则很容易在一家家连锁倒闭的风潮中土崩瓦解。

IT培训行业的华育国际，在2010年行业最困难的时候，随着青岛、郑州、南昌、太原等地加盟校的突然关门，全国体系接近崩溃，幸好其宣传的“直营为主、加盟为辅”的结构抵挡住了多米诺骨牌全部倒下。但如今在达内科技上市之时，华育国际仅在全国有十几家校区艰难维持。要知道，2007年华育国际从软银赛富手中拿走了2000万美金，曾经也有过亿元的营收。

所以，在异军“凸”起之时，也要“凹”下去将内功和内控做好，这样才能步稳行远。

文章转载自腾讯教育，经芥末堆编辑，作者寒雨连江，中国民营教育实践者。