【芥末堆注】成立于2010年的慧科教育，一直致力于提供综合教育解决方案，四年内他们共发布7个教育解决方案，与30多家国内知名院校取得合作，线上平台开课吧在不到一年的时间里也积累起30万注册用户，这一切是怎么做到的呢？近日，芥末堆收集了慧科教育创始人、慧科教育集团CEO方业昌博士，请他为大家聊聊慧科教育得以迅猛发展的原因。以下为收集实录（有删减）：

中国现有高等职业教育的痛点

做职业教育的很多，已经有一个固定存量的市场。像已经上市的达内，开始于整个PC互联网刚刚开始的时候，这就决定了它的一些产品和技术发展特点，也影响了它的商业模式和目前的主营业务，他们很大比重的收入来源于java、linux等基础技术课程，这两门技术从十年前开始到现在一直有持续的需求，相关的课程十年来几乎没怎么变。

而对于大学来说，现在这些都已经是普及课程，但由于大学整体的知识架构和专业体系设计，为满足学位要求，还需要学其他一些公共基础课和一些素质性课程，但这样学习出来的学生对就业而言就不那么有针对性。而以达内、北大青鸟为代表的早期职业培训机构就弥补了大学专业技能设置和就业针对性不足的特点。

为什么有了他们，我们还有价值所在，正是因为我刚才说的专业结构设置和内容资源获取、运营机制等问题，这正好是现有中国职业教育发展的弱点。慧科教育与他们最大的不同是，慧科教育会紧盯着整个时代的进步，是一直会变，而他们十几年基本未变，同时我们基础的东西是要打的，我们的课程体系里边像java、linux这些最基础的知识都是涵盖在内的。

关于职业教育改革，教育部副部长鲁昕一直在提的整个本科教育都向职业教育转化，就像北京广播电视大学现在叫北京开放大学，这是在线教育学历上的一次破土，这些都是利好消息。教育体制中的结构化矛盾，产生了我们这些企业，同时我们也看到整个职业教育是在向前发展，民营教育市场与公立教育市场并肩前行。这种生态系统是非常好的，就像美国的在线教育一样，既有盈利性也有非盈利性的教育组织，是公有资源与民营资本的良性竞争和互补的过程，把中国的职业教育推向一个良性生态系统的过程。

校企合作的商业模式

我们和高校合作的商业模式，过去的三年多实践证明能走得通。首先市场有痛点，行业里面需要能够提供优质的资源，更好的师资、更理解大学的需求和更理解企业的痛点的机构和商业模式存在。我们和IBM、百度等都有合作，他们都是很庞大的生态帝国，所需的人才是很庞大的，但光靠培训机构可获得的量很少，与大学合作现在又行不通，校企合作之间有很大的gap，这个gap是机制的问题，大学与企业的诉求点不一样，这就需要一个既了解大学又了解企业的机构存在，慧科教育就是解决这个问题的，我们在中间扮演的角色是把企业的优质资源通过我们的方法论和研发体系变成慧科教育自主研发、带着企业需求的课程体系，这样就会获得高校认可。这里边有四个维度：

第一，课程研发能力。我们有很好的资源整合能力，不是资源拼凑，而是根据严谨的方法论，研发出如何将所要掌握的技术点转化为大学生所需学习的知识点。

第二，师资转化能力。因为我们的老师来自于IBM、亚马逊、百度等企业，他们平时就在最前沿的领域工作，知道企业需要的人要有哪些知识储备和技能，但对于有着教育规律的系统教学并不擅长，所以他们是需要被培训的，从师资招募、到培训、到教学、到成为一个在学校里被认可的老师，整个过程都有一套很严谨的标准。

第三，校企联合实验室的实践平台。我们的实验室承载了很多亚马逊云服务、百度、爱立信、华为等企业的实际案例，在业界专家的指导下，学生们在实验室里直接接触行业一线真实项目，可以很好地培养学生的动手实践能力。

第四，覆盖整个学习就业过程的服务。从学生入口到出口整条线的服务运营我们都是可以提供的，这也是我们的核心竞争力。我们有专门的老师去管学生，从学生入学到就业都是由我们来负责，他是高校与慧科教育共建专业里的学生。我们为什么这样选择，是因为中国最大体量的生源是要从学校里走出来的，我们想从根上去改变整个知识架构的问题，这也回到了第一个问题，要从目前教育现状的痛点做起。

先做内容和口碑，然后再考虑收费

现在看到的开课吧，其实是我们的Step-II。第一个阶段是在校生，即慧科教育和高校一起为学生提供优质资源。另外我们还有来自业界的毕业之后仍有学习需求的在职生，这时在线上开课吧就可以独立给他们提供优质资源。现在开课吧也有了IBM、AWS课程，也有越来越多的大学进来，这样打通之后整个用户的范围就扩大了，同时用户获取这些资源的机会成本、时间成本以及课程本身的成本都降低了，因为我们目前不收费。

在线教育先做优质的内容，获得用户的认可，未来盈利的模式可以有很多。先让大家认可我们的内容，然后成本化运营，有了足够的用户以后，开课吧通过和找座儿联合其盈利模式会比较简单，我们不从用户现有的口袋里掏钱，而是引导用户通过在开课吧的系统学习，有了更强的竞争力，原本只能获得五千元月薪通过开课吧学习课获得八千月薪，实现自我价值提升。我们的盈利来自于用户个人的增值中。开课吧与找座儿更愿意通过这种模式来获得相应的收益。

本土化的教学课程

慧科教育刚开始起步的时候，我还在美国留学，当时我们引进了MIT、Stanford以及一些培训机构的课程，试图将一些课程直接翻译过来，但后来发现这些课程在中国水土不服。举个例子，比如本科生，他们的本科生和我们的本科生都是计算机系，但学的完全不一样，我们大一就开始学高等数学，而他们到研究生或者大三、大四才会去学这些东西，高中生基本上和我们的初中生水平差不多，也就是学习背景和逻辑完全不一样，所以照搬过来的东西水土不服，所以你一定要做本地化，要符合中国学生的学习习惯、学习背景和学习结构才可以。现在慧科教育做的所有教育产品完全是本地化的，只不过借鉴了他们的方法论。

慧科发布教育解决方案的依据

我们有自己的研发团队，另外也会咨询不止一家的第三方咨询机构，比如像艾瑞、易观等，还有来自于行业趋势分析、行业报告，去找这些一流的机构拿数据。整个慧科教育研究院都会有long term的跟踪，再加上我们自己的研究院、研发团队、教学专家本身的研发能力，我们还会请这个行业里的企业、用人单位、高校里的老师、行业协会等等一起研讨，总结之后，由慧科教育研究院统一形成一个综合性的研发体系。然后再找一些学生和求职者，做一些行业调研，最后制定出符合用户需求的产品。

现在的大学和企业有这样的矛盾：企业向大学里要人，但大学教学的时候没有问企业的需求，怎么能无缝对接呢。这是结构和体制问题，大学和企业的机制不支撑，而慧科教育正是在其中充当了一个很好的mapping的角色。我们把这个平台搭建完后，他们在我的平台上就能充分的对接需求，而且慧科教育不是一次性地让他们见了面、建立合作关系就走了，整个教学过程是需要时间的，在这个过程中，慧科教育会一直跟着，保证设计的产品、模式能一直持续发展下去。

开课吧＝Lynda+Coursera+Udacity？

其实开课吧不仅是Lynda+Coursera，还要加一个Udacity：即开课吧在课程质量上是Lynda，在模式上是Coursera，在导学服务上是Udacity。Lynda的特点是其课程制作质量高，Coursera则是和最好的大学进行合作，Udacity胜在导学服务上，这不是我们要抄谁，课程质量、合作模式、导学服务之间并不存在矛盾。以赵巍博士为代表的开课吧课程团队本身就是做视频技术出身的，我们已经有了这些团队与技术储备，所以我们叫Lynda。另外，慧科教育创始之初就与各个大学合作，在线下也有非常重的成体系的导学过程，我们自己的技术储备和我们线下的优势让我们很easy就达到了这三个亮点，所以在中国是我们本意就要做这样一个企业，而不是把那三个模式拿过来随便拼凑。慧科教育的基因决定了这三个模式本来就是我们擅长的东西，最重要的一点是这三个模式没有任何相互排斥的因素。并且从教育规律来讲，课程质量本来就应该好；教学上需要遵循课程的教育规律—传道授业解惑，这就需要一个导学过程、考试测评认证系统；证书也是刚需的东西，有了认证证书之后可以和大学的学分、企业的内训打通，也就是用户所学的知识技能被承认了，这很重要。

和美国阿波罗的那些“似与不似间”

相似性：阿波罗集团是没有线下的，凤凰城大学是它的管理办公室，即行政办公人员、市场运营人员和教学研究人员的办公室，不是所有学生都去那里上课，但它有几千个教学点，就像我们做的线下学习中心一样。

我们11月份会推出国内首个线下学习中心，由开课吧和北京开放大学共建。我们在与高校的合作中已经有O2O形态了，但to C的用户不能都去我们合作的院校，合作院校是服务于院校的在读学生，解决社会to C用户，线下学习中心就是一个很好的支撑，从这一点看，我们和阿波罗的发展历程会比较像。

差异性：慧科教育有很强的线下基因，就线下基因这块，我们完全可以建立一个高质量的线下研究性大学。这是另外一个维度，所以我们不是完全的一个对标阿波罗，他们不能完全体现慧科教育的模式。我们是从线下做起来的，再往线上，这在中国是合理的。因为美国的资本市场和互联网体系已经发展地很成熟，诚信很好，对网络教学也比较认可，而中国的远程教学、电大等等网络教学的声誉并不高，需要中国的在线教育民间资本、投融资等资本影响，整个中国教育主管部门政策上保驾护航，几方合力将整个在线教育的生态系统、公信力、行业标杆立起来，才能往下走，这个时候一定是线上线下结合的模式占上风。从商业的角度来说，这个过程商业模式演变的过程，一定是优胜劣汰、适者生存的过程，也是整个生态初步完好和健全的过程。所以慧科教育的切入点就是从线下到线上实现教育O2O，慢慢会偏向online上去，但offline慧科教育是永远不会丢掉的，因为从教学规律来讲，有部分课程必须通过offline才能落地。

“重教育”基础上的“轻学习”

慧科教育最大的基因就是尊重教育规律。不会为了引流量、赢得更多用户而去做损失教育规律的事，这是我们坚决不做的事情。短期内这可能会获利，但长期看对用户产生不了实际价值，因此也无法留住用户。

举个例子，最近有人一直在类比两件事情，“重教育，轻学习”，慧科教育基因就决定了慧科教育会走“重教育”的事，但它和“轻学习”又不冲突。重教育是说，比如用户选了一门课，我们就希望在学的过程中有个老师跟着你，学完后能给你一个企业、或者高校、或者行业的证书，社会认可这个凭证，然后通过找座儿、拉勾用户能找到工作，这是个完整的过程，我们希望把整个系统给做起来，这是尊重教育规律的问题。现在重教育和轻学习是两大阵营，像QQ、淘宝同学就做得很轻，他们的目的就是流量，通过热门课程先把流量导过去，比如QQ用户几个亿，它要做的就是搭品牌，把要买资源的人和卖资源的人对接就行。另外这种轻学习，什么样的教育视频都有，且都是兴趣使然集聚的，不需要结构化，对用户不能形成完整的知识体系。对于想要学习某门课的用户，看完一个课程解决他的问题就行了。但对于学习一项技能来讲，想通过一个讲座就把云计算学会了，这是不可能的事情。若不从无到有地规划出结构化的课程体系，是形成不了质点的，就无法汇聚和黏住用户。慧科教育在整个运营重教育的过程中，也可以用轻学习的互联网方式去运营它，比如碎片化的时间设置：包括一些轻运营的app设置、在线教育环节的游戏化、社交化设置，但重教育是根，在线教育这四个字落脚点在教育上，在线只是方式方法，是手段。首先要符合这个垂直行业规律，互联网会颠覆这个行业，但是它无法改变教育行业的本质。这就是基因的问题。