今日，由芥末堆主办的GET2015教育科技大会在京如期举行，达内教育董事长韩少云先生在此为大家分享了达内的盈利模式，以下演讲实录：

平台：达内教育的核心竞争力

分享一下达内未来想做的一些事情。大平台每个季度都要跟投资人见一面，达内公司的竞争力是什么？达内公司用分期付款的方式把IT培训小市场做成到市场。别人问起来，我们引以为豪，我们的竞争力不是我们用了O2O互联网这种教学方式，更重要的是，我们觉得经过12年的发展，我们的一些资产是我们的核心竞争力。我们资产是什么呢？就是我们现在分布在中国40个城市的5400名员工，这是我们核心竞争力。还有14个课程，140个中心，3.3万在校生，有这么大的平台的话，会给公司带来什么样的好处呢？比如说，我们公司从500万做到1个亿的话，我们花了五年的时间，我们2002年成立到2008年我们是一个亿的产值，我们到18亿我们差不多又花了五年的时间，后面的速度比前面快很多，就是因为我们的平台不断的鞭打，这个大平台为我们带来的好处，就是我们从2013年开始从一个IT培训机构向非IT的培训方向，非IT的课程在今年季度它的课程的占比已经达到了41%的比例，而它仅仅运营了刚刚满三年的时间，我们IT的课程大概运行了12年的时间这样的规模。

为什么在两三年的时间，我们的非IT的课程就增长这么快，占到41%的比例，我觉得就是我们大平台所发挥的一个很重要的作用。只要有好的课程，我们一个课程在一年的时间就可以做到一个亿的产值。

达内公司扩张模式有一个横坐标有一个纵坐标，纵坐标是扩张的城市，横坐标是提供的课程，课程和城市的交叉点就是达内公司核心所在。通常一个课程在一个城市建一个中心，现在140个中心就是在坐标版图上的140个点。

同样我们进到一个新城市，因为我们有14个课程方向，所以进到一个新城市，我们理论上讲有14个中心去开的，从扩张上来讲市场份额或者市场规模，市场潜力是非常大的。

今年达内公司面向少儿的课程，我们打出价格每小时仅64元。北京地区做每小时64元的课程肯定要赔钱或者不赚钱，达内公司去做可能就是赚钱的。为什么？因为我们有这样一个大平台。我们的大平台具体体现在什么地方呢？因为我们现在的这些教师的资源都是全脱产，周一到周五白天的时间提供给全职学IT的学生，但是我们教师在晚上和周末大概50%是空闲，正好我们50%空闲教师资源节约出来提供给K12的学生，相当于我们利用了一块闲置的教学资源和闲置的教学设备。同样，我们全日班的讲师，他们在周末时间加一点点课就可以完成 K12 IT 的教学。对我们来讲完成整个少儿IT教学，应用了相当一块闲置资源，整体成本运营IT少儿培训的运营成本是非常低的，所以我们定价64块钱也是一个非常赚钱的生意，所以这就是大平台的好处。

目标：追求因材施教

大境界，大家都有好的认识，我们干什么事都要追求一个最高境界，教育或教学的最高境界就是因材施教，差异化教学。达内公司从刚成立那一天起我们就去追求因材施教、差异化教学，但是过去13年我们都没有做到，为什么没有做到？因为作为一个培训机构来讲，大家肯定先要生存要去盈利要去发展，肯定是放在第一位的或者你生存发展和你的教学质量是有一个平衡或跟你理想境界要达到一个平衡。如果我们很早做因材施教、差异化教学，这是需要付出额外成本。但你规模小的时候，你做因材施教、差异化教学的时候你是不划算的，怎么做因材施教差异化教学，并不一定小班是因材施教、差异化教学，我们做因材施教、差异化教学还是大班，只不过我们把很多的人群分成一个一个的大班。就是讲现在的高考录取全部用电脑录取，以前我们考到一个大学里边，每个学生的高考的分数有一定的差距，但现在基本上这个差距，到同一个学校同一个班级同一个专业大家高考录取分数相差只有5分左右，大家水平基础几乎都是一样的。因材施教就是我们针对同一基础，同一水平的学生给他们相同的课程就OK了，不管这个班级是多大。

对一个面向社会公众招生的机构来讲，我们的招来的学生都是来自五湖四海，水平也不一样，有高中生、有大专生还有本科生，怎么实现差异化教学是非常有难度的，你讲得快了深了，基础差的跟不上，讲得浅了慢了，对基础好的人觉得浪费时间。我们从2016年才具备因材施教差异化教学的条件，什么条件？我们招生规模到了一定的程度，达内公司，每个月我们有一万学生入学，这种大一点的城市有两千人入学，每个中心差不多有100-200人。一个中心一个课程方向有100、200人入学，我们把100、200人分成三个等级，这样可以实现因材施教、差异化教学。

我们针对不同的人群给他们培训的内容和深度都是不一样的，这样我们希望把不同基础人都能够把他们培养成适合他们的内容，把他们培养成适合他们的职业方向。同样我们也是一个一站式人才输送提供商，给企业方输送人才，我们人才也是有差异化的。OK，你需要高端人才，那么你就出高端的价，月薪一万以上，需要中级工程师你出8千块钱，我们这儿有中级工程师，需要基础工程师我们也有基础工程师的人选，所以我们从2016年开始大概在5个方向、5个大城市实现因材施教，希望通过差异化教学、因材施教，能够让我们的学生更适合这个市场。

最重要的是能够通过差异化教学这种模式，能够让学生选到适合他学习的这个课程内容和授课的方式。

理想：做一个管理一流的公司

最后，想跟大家分享一下我们的大理想。这句话看上去像吹牛的感觉，这句话叫做管理一流的教育公司。我们感觉中国公司市场太好了，我们都忽略了管理，包括我们达内公司一样，我们的管理实际上做得还很不够，因为我们所处的市场环境不可能做到一个巨大的公司，我们想做一个受人尊敬的公司，做一个一流管理公司，向这个方向努力，觉得这个事还是可以做到的。我们看看我们为什么要做一个管理一流的教育公司。

我们觉得，做一个管理一流的公司就不怕复制相同的模式，因为一流管理是高门槛。在现在信息非常开放的时代，公司几乎没有任何的商业秘密，你的商业模式别人一天就能够看懂，一天就能够去复制，但是如果你有一流的管理，别人复制你的东西可能都是你的表象，你的核心的本质的东西你是复制不了，还有你的经历你的历史教训，你的大平台是别人复制不了，所以我们觉得做管理一流是我们的一个非常核心的竞争力。

另外，尽管你是这样一个行业的老大，但是你在某个阶段，在局部市场甚至是一些新产品上，你有时候也是落后的。那么你落后了怎么办？如果你具备管理一流公司能力的话，即使在某一个阶段，我一个新产品上落后的话，你也能够通过一流管理赶上。比如达内公司iOS和安卓产品，在去年年底在市场份额上是落后的，但是我们马上意识到确实处于落后状态，在第二季度加大这方面的投入，大家也  看到我们公司财报、广告、招生成本大概上升了80%，马上引起资本市场的反应，我们股价跌了30%，我们实际上跟别人解释，我们要把我们的落后的产品要追赶上来，我们在这个阶段做了大投入，这只是暂时的，我们追上来以后，招生成本会恢复到正常水平。在第三季度，招生已经恢复到正常水平，比上个季度环比下降了40%的水平。

什么是想象一流的管理，我觉得有三个方面阐述，一流的创新能力、一流的执行能力、一流的扩张能力。

所谓一流创新能力，解决就是难题的能力，任何一个公司并不是想我要做一个创新的公司，公司运营过程中遇到了难题，遇到了挑战，遇到了困难，我怎么去把我这个难题解决掉。比如说达内公司在成立的前三年我们都用面授的方式，05、06年我们要去杭州、南京扩张，我们发现在当地找优秀师资会非常困难，我们觉得这件事情让我们非常难解决的一个问题，而且优秀师资你找到，把他伺候好也是非常有挑战的一件事情，最后我们想了一个办法：远程教学、互联网教学的方式。O2O教学方式我们06年开始用，06年在建的中心全部用远程教育的方式，我们在校学生有3.3万人，一年培训的学生有8万个，我们老师只有167人，而且全部是北京的。

大家传统意义上会把达内公司看成传统教育公司，但我们自己把我们当成一个创新互联网教育公司，我们的教育的手段是通过互联网进行的，我们学生也是通过互联网来学习的，只不过我们要求学生你必须到指定的地点进行互联网学习，为什么要到我们中心来学习呢？因为他在家里去学习，他的学习效果是达不到的。学习是件痛苦的事情，尤其对于学习能力差的人，他通过互联网学习确实是一件很痛苦的事情，那么他能够坚持把他的课程上完是非常有挑战的一件事情，而且这种职业教育的学习的周期长，我们学完JAVA课程，要一千个课程的时间，所以他必须在有一个有人管有人帮助的地方，通过互联网方式学习，效果才是最佳的。

学习的形式不重要，学习效果决定学习的形式。有的人用重复的方式没问题，我们叫封闭式的互联网的方式也很好也很有效，适合我们的学生，有效比有理更重要。

还有扩张的能力。达内现在也做一些小的公司，经常接到一些项目，我们看项目很重要的一个标志就是看你过去若干年有没有增长？一个好的公司一个有创新能力的公司，你无论在收入上或者利润上，要表现出一年比一年好才是一个好的公司，如果你这个公司每年都不增长，说明你这个管理团队没有解决难题的问题。

达内公司我们过去12年几乎全部是增长的，而且都是在保持一个非常高速的增长水平，而且我们明年也定了一个增长30%的增长目标。我们怎么去实现这个增长目标？不是靠市场自然增长，靠市场的自然增长一定是死定，你要想办法怎么加新的产品，怎么样让我的老的产品能够再有更大的市场份额，这两个还不够的话，我们要不要去拓展新的城市。

当我们这些精确计算以后，我们发现要靠新的产品，靠老的产品已经不能够满足我们30%增长的目标，我们必须要进入新的城市，所以明年我们要在9个城市去开我们新的中心。往往能够通过你的扩张能力能够看出你这个公司的是否优秀。

如何做到管理一流：文化、系统、人才

奉行直接的文化。谈恋爱可以含蓄一点，但是做管理一定不能含蓄，一定要打破含蓄，奉行直接，有什么问题都摆到桌面上谈。还有理想情况下，管理公司应该给做得不好给员工出示书面警告，但是大家想想，在你们公司里面有没有给员工发出过书面警告。达内公司虽然有5千名员工，但我们也没有发出书面警告，实际上这是不对的，但是我们下面的管理团队会很粗暴开除一个人，看着不顺眼，突然有一天说“你走吧，你不能干了”。这是不对的，你要通过警告，严重警告这个过程，让员工认识不足，让他提高，通过我们的管理，让一个不合格的人才变成一个合格人才，这才是对员工的负责任。所以中国人通常会很含蓄，但我们做到一流的管理公司，我们一定要突破这个瓶颈，要打破含蓄，奉行直接要做到。

建立科学有效系统。经常有投资人问，你作为CEO，你的工作在忙什么？我也在想我的工作是什么？我的工作是设计公司运营系统，去优化公司运营系统，让这个系统科学有效自动运营。我们现在在中国40个城市有130多家中心，有的朋友就会说，你是不是经常飞，到处去看去管，我说不是这样，我几乎稳坐军中篷，一年出差的天数不超过一个月，不是去中心，而是去香港开会见投资人，参加这样的活动，并不是把精力放在公司内部救火，让科学有效的系统让公司运营达到比较高的水平。

重视人才、广聚人才，要给人才一个合理回报。我们人才流动也是投资人非常关注的一个问题，尤其是我们的讲师，确实我们的讲师的流动非常少，我们核心讲师流动在5%以下，我们有167个讲师一年流动5个非常正常。另外一个人才瓶颈，别人也会问你的增长率是30%，为什么不是40%或者更高。我们觉得我们增长因素，增长的驱动力很重要的因素就是我们人才建设的速度。我们教育行业是一个叫人才商业，你有多少人才能做多大的事，我们以人才招募、培训、扩张的速度决定了你增长的速度。我们人才增长扩张的速度就是30%，我们业务增长速度也只能达到30%，如果过快，我们的运营质量就会有问题。

提问互动

主持人：谢谢韩总。其实刚才韩总演讲给我最直接的感受一句话就是我们奉行直接，所以我也直接问您一个问题。达内现在这个项目，同美项目非常得到行业关注，我想请您跟我们分享一下同美项目未来会达成什么样的目标？

韩少云：同城同美项目，专注于少儿编程的项目，我觉得中国没有出现像比尔盖茨或者马克扎克伯克这样一些人物，很重要的原因我们没有从小学编程，我小的时候见的都是计算器，我学编程在大学里头开始学，我们学得晚，如果我们小时候也开始学编程，那中国也应该能够出现像比尔盖茨、马克扎克伯克这样的人。少儿编程市场还是有潜力的，这是一个新产品，现在做的人不多，做的人不多，意味着用户认可度是低的，我们经常讲群众基础不好，但是我们觉得未来两到三年，它也是非常有潜力的。用户是可以教育的，市场份额也是可以自己去创造的，我们觉得我们规划我们的少儿IT培训项目，在2016年大概在十个城市大概要开20个教学点，我们的产值差不多也能够接近一个亿产值。

观众：感谢您的分享，想请教一个问题，感觉职业教育跟少儿教育在渠道上还是有所不同，少儿教育针对8到18岁的同学，学校的渠道是比较好的宣传渠道。那职业教育可能就是一个点对点的方式，因为你的消费者和你的服务提供方，消费者和支付者是一起的，但是对于少儿这块你的支付是家长，学生是孩子，所以这一块，介于孩子大多数时间是待在学校里，我不知道你对这个问题怎么看？会不会增加我们公司宣传或者一个运营的成本？另外，关于开新教学点的问题，我们现有的教学点为什么不可以复用，提高它的利用率？

韩少云：很好的两个问题，第一个问题，因为为了应对这样的挑战，所以我们要定位，达内公司要定位做管理一流的教育公司，如果你是管理一流的教育公司，我相信你做什么样的教育产品是可以的，虽然我们没有做K12的经验的人，我们也没有这方面的经历，我们团队也经常会质疑，但是我告诉他们，我说13年以前我做IT培训的时候，我也没有做IT培训的经验，我也没有做IT教育的经验，我以前就是软件工程师，在软件公司做软件开发出来做教育，对我来讲是完全新的领域。但是，如果这个产品市场是有需求，你的管理能力是到位的，什么叫管理能力到位或者一流管理？就是你有跨界的管理能力，你有跨行业把你的产品都能做好。以前我们做IT教育，我们也扩展到非IT职业教育，现在也拓展到K12的IT职业教育。虽然我们叫“没吃过猪肉但我们见过猪跑”，我们看别人都在做，我们有管理一流执行的能力，那么我们肯定很快就会学会市场的方法。对我们来讲是没有挑战。

第二个问题，我们所谓开20个中心是全部在现有的中心，这就是我们大平台的好处。我们优先把我们自己的所有中心都利用完了以后，才会建新的教学点。谢谢！