芥末堆注：本文来自芥末堆通关计划“Founder站出来”的投稿，作者是致优教育创始人兼CEO任洋辉。曾在互联网行业从业多年，也担任过学大教育的高管，创业前曾作为投资人投资过多个教育类项目。在看了大量的互联网教育创业项目后，没有找到满足他多元视角的“完美”的K12教育项目，他最终转型创业者。

K12在线教育市场，近几年从来不乏新入创业者，据不完全统计，2014年至今涌现的在线教育企业不下1000家。然而，和几年前的团购市场有所类似，虽然资本的快速涌入催生了市场的活力，但大浪退去后很多K12创业企业的死亡通知书也将批量寄来。在这个时点，我也希望和大家分享下我分别从教育人、互联网人、投资人三个不同身份，在K12个性化教育市场所具有的独特视角。

• 教育人视角：可管控的、模块化的用户（学生）时间是一切K12教育创业公司精耕细作产品和服务的前提

互联网人做K12教育，经常会预设一个前提：就是好的产品或者内容的打造就可以获得大量用户的使用，进而互联网产品在体验和商业效率端的优势就可以得到发挥。然而，由于教育行业的特殊属性，如用户既有时间少、试错成本高、学习反人性等诸多特点，这种预设即单纯通过好的产品或内容去驱动用户使用几乎没有可能。

而这个习惯性的互联网化思维的预设，已使无数K12教育领域的创业公司倒下，因为他们“闭门造车”的产品及内容体系无法自发帮其争夺到K12教育领域最核心的资源——可管控的、模块化的用户（学生）时间。在K12教育行业，碎片化的、零散的学生时间是有价值的，但是碎片化的时间很难形成对学生学习价值的可控的正向引导。

一个新兴的K12互联网教育产品或服务体系，如果没有原生的或外部渠道机制去批量抢夺用户模块化的时间，基本上这个产品或服务体系不会有机会去深入影响学生，从而也很难达成在教学结果上的正向输出，蜻蜓点水和浅尝辄止无法解决用户的核心需求——成绩提升。所有的K12互联网教育创业者，创业伊始脑子中所耕作的一亩三分地，应该是自己通过原生的或者外化的体系所能抢夺的学生时间，这个可管控的学生时间是所有产品模式发挥价值的基础。如果一亩三分地最开始就被想当然地预设成为产品及内容体系而不是可以抢占的用户时间资源，那K12教育创业将很容易自说自话，进而自生自灭。

• 互联网视角：以数据可视化为根，以教学过程参与及控制为主轴去改善个性化教育行业教学效率及用户体验

在传统教学模式中，教学过程有效性的管理是各方所面临的核心教学难题。以K12课外辅导市场的1对1个性化辅导为例，在传统教育机构，教学质量完全取决于教师个人的教学水平和负责任程度，教育机构对教学过程的参与、管理和提升都非常有限。而对教学过程的管理恰恰正是面向教学结果输出的最核心的部分。

互联网参与教育的切入方式应该是从教育的本质出发，站在“教与学”的角度去重新组织教学过程，通过产品及服务体系去提升教学价值和后续学习支撑价值。这个价值的核心是产品体系能够完整地进入教学过程，在教学过程中以内容提供、数据采集、丰富互动为支持去优化整个教学过程。通过教学数据收集，进而可以提供更优化、更个性化的教学服务及内容的输出。

但是回归到创业实施角度来看，即使对于同时具备教育基因和互联网基因的团队来说，如何融合教学教师体系和互联网产品技术体系，进而打造出一个教师乐意使用、用户认为好用的产品体系也是很大的挑战，这其中包括不同体系思维的磨合、话语权的协调等。而且，在这两套不同体系的融合上几乎没有捷径可走，致优教育花了近六个月时间才打磨出这套教师乐于使用的教学过程管理产品。在产品不断更新迭代的过程中，也不乏激烈的磨合过程。

反观传统教育机构和纯互联网团队的市场切入方式。许多传统教育机构也在互联网化，但由于无法架构平衡的教师教学及产品技术沟通和决策机制，传统教育机构很难做出教师乐意使用的产品。这是传统教育机构的原始问题，因为教育的本质决定了互联网教育需要以教学场景为立足点、以产品研发为核心，即教师体系在产品开发中的参与程度和话语权非常重要，而这与传统个性化教育机构以市场销售驱动是相悖的。

同时，回归到大多数互联网教育创业项目，最常见的形态则是平台化模式，这是典型的“淘宝思维”——采用互联网最易认知的 “买”与“卖”关系去切入老师和用户的供求关系。但是这种模式其实对整个教育核心环节即“教”与“学”没起到任何价值提升的作用，从而使得平台陷入一次性“供”“需”对接后变得无用的原因，这也是为什么很多淘宝模式必须要通过长期高额课时补贴才能维持平台课时量的原因。

• 投资人视角：重塑2.0教育企业管理系统，聚合高市场份额，建立高利润模型，从而塑造下一代巨型教育服务企业

从纯粹的商业价值或投资价值角度看，2.0时代教育创业最大的核心命题是如何快速、高效地创立大体量、高市值的教育企业。在1.0行业时代，新东方和好未来作为唯二大的教育机构，其市值达30-40多亿美金，但这个体量放在很多行业并不算超大型公司，更无须论其他教育企业。这样看来，教育企业在1.0时代有全行业通存的潜在市场营收和利润成长的天花板。由此，如何在2.0时代通过新的生产力和系统能力去打开更广阔的营收成长空间和更可期待的高利润模型将是最为核心的商业命题。

以致优教育模式为案例，我们可以看到2.0教育企业是如何立足服务型教育产品，去构建自己的2.0管理控制体系的，以及如何通过这个体系去原生地提高新模式市场占有率预期及净利润预期，从而建立更高效的以及具有更大市值预期的2.0教育服务机构。

原有1.0模式的K12个性化教育的管理控制体系有两个部分核心构成：

• 一是基于人员和流程的运营管理系统；

• 另一个是基于主要如教学门店的教学过程管理系统。

这两个系统是教育机构封装教学及客户服务体验的核心组成部分。从商业端来看，市场占有率预期及净利润预期也正是被传统模式这两部分管理系统所天然限制，所以无法达成高市占率及高利润模型的产生，这些也都进一步限制了1.0时代产生超大型教育服务企业公司的产生。

市场占有率预期受限：传统模型从需求覆盖的角度来看，门店模型收集用户需求存在覆盖半径及所在区域用户需求密度问题。另外，门店的大额前置成本投入使其对基础需求量有很大要求，各项固定成本投入回收周期比较长，这些因素最终造成门店的用户需求覆盖非常低效，即使传统模式的最优品牌所能达到的市场占有率也仅有1%-2%。

利润成长预期受限：传统模型从管理系统搭建角度来看，无论是基于人员和流程的运营管理系统还是基于教学门店的过程管理系统都是随着营收成长的线性成本，也正是因为业务模式的成本结构存在巨大缺陷，传统模式的低利润现状同样代表了低利润预期，几无改进空间。

以致优为例，我们尝试搭建的2.0管理控制体系，也就是“互联网产品体系+教学产品体系”的模式致力于可以把基于人员的运营管理系统和基于场地的教学过程管理系统，通过产品、技术、内容的手段进行2.0体系的封装。这种2.0的管理控制体系的封装方式能够在用户需求收集和成本模型上实现双重优化：

一方面用户需求的收集和覆盖不再严重依赖于门店这种低效率需求收集模型，而是一个可以真正实施具有管理控制体系封装的O2O化的用户需求收集。也正是因为O2O化用户收集模式更接近互联网对接用户需求的模型，所以从潜在的市场占有率预期来看，具有2.0管理控制体系封装的O2O个性化教学将有机会达成互联网化也就是至少15%-20%的市占率预期，这远高于传统门店模式2%的市场天花板。

另一方面，致优的“互联网产品体系+教学产品体系”的2.0管理控制体系，也使得2.0个性化教育企业有机会将原营收内线性成本构成改变为产品、技术、内容这类一次性投入的固定成本。

综合来看，致优致力于打造的2.0管理控制体系将从商业角度对抬升业务模式的市占率预期及赢利预期都具有很大的帮助作用。而高市占率预期和高利润模式预期这两方面的结合，就是产出具有想象力的巨型教育服务企业的前提。