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作为 K12 市场里的后来者,新东方优能中学的崛起之路

作者:阿槑 发布时间:

作为 K12 市场里的后来者,新东方优能中学的崛起之路

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摘要:2014年、2015年新东方业绩溃败后,是什么让新东方迅速重生?

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“非常感谢 2014年、2015 年新东方业绩溃败”,俞敏洪在 2016 财年的总结大会上如是说。

成立 23 年、上市 10 年,新东方的沉浮可以说是中国教培行业发展的缩影。从2012 年浑水做空、2013 财年出现季度亏损、2015 财年利润增长下滑,股价一度跌到谷底。

凭借华丽的转身,2016 财年成为了俞敏洪口中“近十年最好的一年”,而其中重要的一环正是新东方 K12 业务中的佼佼者——优能中学。

芥末堆 阿槑 3 月 28 日

时间回到 2015 年,俞敏洪还是大家心中的留学教父,而新东方早已不是一家“留学公司了”。在当年的财报中,新东方的 K12 业务(包括优能中学和泡泡少儿)的总营收为 36.5 亿元 ,在总营收中的占比接近 50%。

2016 财年,在新东方上市十周年之际,优能中学交出了漂亮的成绩单:

优能中学的营收从 2009 财年的 2.7 亿增长至 2016 财年的 33.5 亿,年培训量近 200 万人次,截至 2016 财年末,在全国 66 个城市有 474 个教学中心,团队超过 5000 人。

2017 Q2,优能中学业绩和学员人数分别增长 43% 和 75%,业绩和入学人次双双增长。2017 财年上半年,优能营收在总营收中的占比超过 40%。

也是在 2016 财年,优能的营收反超后来者好未来的 K12 业务。

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2016 年 9 月,受益于 K12 业务的迅速增长,新东方的股价在一年内上涨约 200%。在接受纽交所专访时,新东方 CFO 杨志辉称,K12 中小学全科课后辅导业务将是新东方未来的重点项目。

几个月之后,新东方管理架构上的大幅调整印证了他的说法。

2017 开年,新东方大幅调整组织架构,最重要的变化之一是,将优能中学、泡泡少儿推广管理中心分别成立独立的事业群,形成一个较为独立的业务板块。

在接受芥末堆专访时,新东方集团的副总裁、优能中学推广管理中心主任罗娉笑称并没有所谓的秘籍,“在业内人看来,大家都觉得优能的业绩很有侵略性,但是说不出为什么。其实我们只是做到了应该做的。”

起步:源于15年前的高考英语冲刺班

优能中学萌芽于 2001 年新东方推出的高考英语冲刺课,2003 年起,在北京之外,新东方在武汉、广州、上海等城市也开设了中学英语科目,并从高中往下延伸到初中,主打中高考英语培训,所有课程均为短期冲刺型,春夏秋冬四季循环开班。

从新东方发展的经验来看,其早期的成功依赖于好老师,并在出国考试培训领域培育了一大批名师,因此,在中学培训领域,最初复制了“大班授课+名师”的模式。“2003 年我在新东方教初中英语,当时是一两百人的班型”,罗娉回忆起初入新东方时,英语专业出身的她在新东方武汉学校的中学部担任老师。

凭借在出国考试领域强大的品牌影响力,新东方在中学英语培训领域同样吸引了当地最优秀的老师,经过上岗前的集中培训,这些“明星老师”在课堂上感染力很强,能给学生带来极佳的课堂体验,在市场上形成一定的口碑。再加上新东方已有的地面教学网络,中学业务得以在全国 50 多个城市快速扩张。

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2008 财年,中学业务的招生人次为 22 万,在当时已经高于海外考试业务。2008-2012 财年间,从业务规模上看,优能中学正处于高速增长期。但是,在罗娉看来,当时的业务并不具有战斗力,与同期上市的好未来和学大教育相比,所占的市场份额并不高。

由于教学的重心放在中高考冲刺上,生源集中在初三和高三,这种倒金字塔的结构带来了很大的问题:其口碑只局限在高年级学生群体中,每年需要在招生上投入大量资金和人力,相应地,营收也集中在夏季。相比之下,同类机构比如好未来则主攻小升初阶段,从低年龄阶段开始发展,学生对机构的忠诚度和依赖性更高。

50 元入口低价班的提倡者,北京新东方学校优能一对一部总监、东方优播 CEO 朱宇曾提到过,“我来新东方是 2008 年,当时新东方是我见过所有机构当中唯一不重视续班的机构”。

此外,从教学模式来看,传统的大班更适合于成人培训领域,而在中小学领域,小班和一对一个性化辅导在 2008 年已经成为新的趋势,包括以一对一辅导为主的学大教育、龙文教育在全国铺设教学点,以好未来为代表的小班模式,更是成为 K12 市场的主流。德勤 2014 年发布的《中国 K12 课外辅导行业发展与投资趋势报告》显示,2009 年,小班模式占市场总量的 58% 左右。

新东方新任 CEO 周成刚曾提到,“新东方做中小学业务并不晚,但是毫不夸张地说,新东方是在好未来的刺激之下做起来的。”他坦言,2010 年,好未来在美国纽交所上市时,新东方才开始有危机感。

2008 年 3 月,新东方推出“优能”计划,曾在武汉和哈尔滨校区负责中学业务的罗娉被调到北京总部,担任优能项目的高级经理,统一管理全国的中学业务。

优能计划的推出,正是要变革中学业务的模式。

变革:从单点到体系化 

自 2009 年起,优能中学在内部推行了一系列改革,包括扩科、班型扩展、课程体系开发、四季续班等,罗娉将这些动作称为“基础性的修补性建设”,优能中学告别野蛮生长期,摆脱新东方传统的留学培训模式,蜕变为针对中学生而研发的一整套产品体系。

谈起当年,现任优能推广管理中心主任助理、市场总监赵剑锋表示,为了重新梳理中学业务的发展模式,2010 年前后,优能团队到全国各地优秀的 K12 机构去拜访和交流,包括学而思、卓越、邦德、思齐、精锐等,学习他们成熟的教学和运营经验。

>>不再“用英语的眼睛看培训行业”

扩科是项目中心所做的第一次变革。“我们一直在用英语的眼睛看整个培训行业”,经过市场团队的调研,赵剑锋指出优能的一大问题。

“最开始英语科目占到的我们整个业绩体量的 90%”,罗娉告诉我这个数字。英语学科作为整个新东方的王牌科目,无论是资源还是成长空间,都有着极大的优势。除了中高考培训,中学部还推出了英语相关的冬夏令营,素质教育等项目。

对非英语学科的忽视,曾经导致数学老师团队的出走,这一事件在内部引起了很大震动。痛定思痛,优能才正式推出全科培训的概念,打出“精彩不只是英语”的口号,将非英语科目作为一个重要的科目来培养。甚至在扩张过程中,数学科目的增量被用作当地市场份额增长的指标之一。

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(图:优能非英语科目注册人数)

2010 财年开始,优能非英语科目注册学员数的增长超过了 100%,俞敏洪就此对媒体表示,“英语培训仍旧是新东方的核心,但优能中学全科项目将是新东方转型的一个方向。”

到现在,英语科目在优能中学整体业绩中的占比大约为 30%。

>>从最好课堂体验到教学服务

扩科给优能中学整体业务模式都带来了变化,从课程设置到教师培训,再到服务体系和管理制度等。

变化之一是,转变以前“大班+名师”的思路,开设精品班(也就是小班),并在 2009 年推出一对一个性化辅导,三种班型并存。在教学服务上,开始重视课前课后的服务以及家长沟通等环节,形成完整的教学服务闭环,而不只是强调课堂体验。

搭配着精品班的上线,春夏秋冬四季续班的思路是又一大变革。2011 年,北京新东方优能中学 50 元免费班的推出,以此来获取初一的生源,从高中向下拓展,并在之后的几年将这一策略推广至全国的分校。随着初一学生的增多,在课程体系上,优能也逐渐从短期冲刺升级为体系化的长线教学。

同时,在教学点的扩张和运营上,优能把每个教学领域当作一个小型的业务中心来运营,开始设立完整的运营团队包括市场推广、销售、咨询等,并设置相应的考核指标。

在教学服务上,2015 年,优能中学研发出在业内闻名的“七步教学法”,通过老师和学生教学行为的管控,保证教学质量。

>>一对一和班课两翼齐飞

在目前优能的营收中,有四成收入来自一对一业务,这在 K12 领域并不常见,以好未来为例,旗下的智康一对一业务在总营收中的占比在 10% 左右。“我们的净利率能维持在 20% 左右“,优能一对一项目高级经理王好摆出亮眼的业绩数字,据芥末堆了解,市场上一对一机构的利润率普遍在 10% 左右,甚至个位数。

而在成立的头几年,和其他一对一机构一样,优能一对一也面临“现金流好,但有损利润”的问题,人力成本、房租成本、推广费用都很高,自 2009 年加入优能一对一的王好同样经历了这个阶段。经过几年的摸索,和班课打通,是一对一业务这几年调整利润模型的突破口之一。

“生源互通只是最基础的”,王好解释说,相当多的学生会同时选择一对一和班课,原因在于两款产品的定位不同,班课主要解决共性的问题,而一对一的定位是“一款比较精致的高端学习产品”。所谓打通,还有另外两层意思,包括一致的教学底层,以及学生数据的累积,在优能大体系下,一对一和班级业务使用同一套学科体系和学习管理体系,教学管理底层均采用VPS,在线上工具“优学堂”的辅助下,各自沉淀的数据在体系内流转,共同形成一套针对学生的学习方案。

“只要有个性化辅导的需求,一对一线下业务模式就不会消亡”,面对业内唱衰一对一业务的声音,王好如是说。

>>集团军作战

而优能的成功转型离不开背后的新东方大平台,罗娉提到,这几年整个(新东方)集团对 K12 非常关注,包括资金投入以及集团资源的开放,将近 200 人的优能推广管理中心则是执行者,伴随着优能中学的成长与转型。中心不背负任何业绩指标,其职责是为一线学校提供支持。

“如果没有平台和资源的支持,这个转型其实挺难的”,谈到一对一业务的转型,王好也多次提到集团军作战的优势。

随着优能业务的转型,项目中心的定位也在不断变化。在成立初期,更多的是支持和协调的工作,特别是在优能转型的几年里,从产品体系到品牌建设,都由中心来负责,包括内容、工具、教学资源的研发,品牌建设、校区装修设计等,更像是分校的“供应商”。未来,罗娉更希望中心能成发挥引领者的角色。

最近两年,优能中学在做学生结构的梳理和变换,赵剑锋介绍说,通过为各地区的公立学校提供第三方测评服务,一方面扩大品牌影响力,同时也有更多渠道获取优质生源。他很认可好未来抓“尖子生”的模式,这也是目前优能在品牌建设方面的重心之一,在培养“好老师”之外,也要抓住“好学生”。

在罗娉看来,品牌营销、产品、运营,以及强大的团队,这四个要素支撑了优能的高速发展,“现在很难靠一个单点形成核心竞争力”,她以让优能迅速崛起的低价入口班举例,“大家很容易复制定价的形式,比如说我们(推出)99 元(暑期低价课),别的机构上线 50 元课、1 元课等等,但结果不一样,新东方在前两年通过定价策略快速获取市场份额,但最后只有一两家还在坚持,关键是定价策略背后的运营方式和产品体系。”她说道。

创新:用科技改造线下课堂

进入 2012 年,在一片“线上教育必然颠覆传统的新东方”的口号中,俞敏洪在不同的场合做出过回应,他坚信“地面教育与在线教育两条腿走路”是更好的选择,重心放在线上系统与线下课堂的结合上。

2014 年 11 月,优能中学正式推出 VPS 教学系统,俞敏洪也到发布会现场站台,这是新东方第一个上线的混合式互动教学系统。2014 年初,VPS 已经在北京、上海、广州等城市试点。

VPS 全称为 Visible Progress System(进步可视化教学系统),优能中学推广管理中心副主任,VPS 首席产品架构师王专用一句话来总结其核心竞争力:进步可视化系统的核心不是所谓的技术,而是让“学会”这个词可衡量。王专和团队花了两年时间来研究这套底层的逻辑体系。

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(优能中学推广管理中心副主任,VPS 首席产品架构师王专)

2010 年,从师资培训转向产品研发的王专曾经很苦恼,“培训行业的产品到底怎么做”? 这需要追溯到“家长来培训机构的需求是什么”?大部分人的答案是提分,但王专并不认可。

“比如说大家去医院治病肯定是为了长寿,但长寿是个结果,却不是每一天可衡量的目标,同样地,家长到培训机构是为了提分,但我们无法用提分来控制或者来改进教学过程。”

往前倒推,要达到提分的结果,需要将其拆解为每一天可衡量且可控的练习目标,也就是学会某一种知识或能力。

再前进一步,团队卡住了:什么是学会?在教育领域,并没有现成的答案。王专断定,这可能是教育行业的一个重大痛点,VPS 底层体系的研发从这里开启。

狂扫大批量的教育测量相关的著作,过了两年泡图书馆+做教学实验的生活,VPS 研发小分队终于出手,将学习目标和掌握程度划分等级,比如掌握程度分为“识记、初级理解、高级理解、初级运用、高级运用、综合”六个等级,并配备自主研发的教材。“跟以知识点为导向的教材不同,我们的教材经常会出现不同章节的知识点重名,但是其掌握水平和训练目标完全不同”,谈起 VPS,王专有点儿兴奋。

接下来,在优能覆盖的 50 多个城市,每个地区都根据本地情况研发了本土化的 VPS 教材。

为了让教学过程更加可控,优能中学的课堂上配备了答题器,用来搜集学生在课堂上产生的学习数据。王专介绍说,“我们是业内最早在课堂使用答题器的,而且是第一个在全国真正铺开的”。正如王专所说,截至 2015 年暑期,VPS 在新东方优能全国 50 多个校区铺开,覆盖线下 100 多万付费学员,而且这些学员在优能留存的时间往往是一年或更长时间,在平台上积累了连续的、有效的学习数据。接下来基于教育大数据所作的诊断和推荐,也会更加精准。

基于 VPS 搭建的底层,优能中学推出了学科测评系统、智能测评系统以及讲练管理系统,通过不同的途径搜集学生课前、课中、课后的学习数据,通过诊断和定位,给予学生个性化的补救方案,通过在线的方式完成,包括私播课,精雕细课等线上工具。此外,学生的学情报告会同步提供给家长,让家长了解学生学会了什么,而不只是“今天表现很好”这类抽象的评价。

近两年,每年投入上千万经费的 VPS 逐渐成为业绩增长的驱动力之一,2016 财年,新东方旗下的 K12 业务增速加快,其中,优能中学的入学人次和营收同比增长分别为 46% 和 30%。

下一个战场:三四线城市

即使在 2014-2015 财年的低谷期,优能中学营收的增长从未低于 20%,主要原因在于,整个 K12 行业正处于高速发展中。

对于优能未来几年的发展,罗娉表示,定位依然是攻城,目标是“让全国优能中学都成为当地的龙头机构”。

在一二线城市的市场逐渐饱和的情况下,向三四线扩张成为优能中学下个阶段的目标,2016 年以来,新东方在这方面有不少动作:

  • 根据财报会上披露的数据,由于 K12 业务的强劲增长,2017 财年,新东方计划在已有教学点的城市新开 50-60 家 K12 业务的学习中心,并开拓 2-3 个新城市。

  • 同时,将双师课堂模式扩展至 18-20 个城市,目标城市均为非一线城市。

  • 2016 年暑期,新东方的暑期低价入口课扩展到 27 个城市,总招生量为 20 万。

  • 去年年中,新东方成立子公司东方优播,以三四线城市为目标市场,半年内逐步在大同、东营、廊坊等多个城市落地,采取的方式则为小班直播课。

  • 同样在 1 月份,优能中学与君学中国达成战略合作关系,计划面向培训行业输出其产品体系、服务体系和管理思路。

“当业绩体量到一定规模的时候,我们希望能够做强,一是在 K12 市场上具有一定的话语权,二是拉高竞争的门槛。”罗娉说。

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来源: 芥末堆
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