上周芥末堆在上海邀请了三个营收达到千万级别的企业，在这个相同点下，更多的是不同点，那我们就来看看他们是怎么做的吧？

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讲究效率，有效运营，才能提供企业未来的竞争核心

以下是理优教育联合创始人谢汝毅的内容整理：

对理优教育而言有几个关键词：理科，1V1，在线。在线其实是1V1的前提，线下1V1模式已经非常成熟，但是我们还是看到了一些问题，而在线是能解决这些问题的，比如说，在线教育提供公平优质教育、成熟的互联网授课交互、帮助学员和家长减负增效、打破师资和地域的限制，和本期话题最相关的其实是最后一点，就是基于互联网的营销，锁定目标用户，且具有传播性。

我们目前要做的就是服务好目前的客户，做好口碑传播。

在线教育企业模式是劳动密集型

教育从来不是劳动力集约型，曾经O2O企业就是认为教育机构的模式太重了，他们认为只要有老师和学生就一样可以产生议价，所以他们疯狂的找老师，然后又找学生，但是找到学生以后做不了咨询，已经有了很多老师，但是老师销售不出去，所以竞争的最后是补贴，是竞价。O2O模式之后又出现了C2C模式，大家都太想摆脱机构了，认为传统的机构模式不够互联网。O2O和C2C模式的失败，其实说明机构是产生价值的，由机构背书，给家长提供好老师，而不是像O2O和C2C模式一样，给家长提供选择。

家长的痛点决定了对机构而言，无法缺少招生和老师两类人群。目前行业发生的一个细微的变化就是，从雇佣兼职老师到招聘全职老师，兼职老师越来越无法满足家长的需求。

在人多的地方，就要讲究效率，有效运营

从数据分析角度，我们有几个步骤，捕捉每一个销售数据，并加以分析；之后是解剖销售环节，寻找问题；之后根据员工的数据档案，给到相对应的用户。

即使是这样，依然有很多的问题，在1V1行业的咨询服务是极不标准化的，我们还要发展复制优秀的经验，使它尽量标准化。

另一个关键点是强效激励，我们坚持按2：7:1的原则，奖励20%的优秀员工，原地不动70%的员工原地不动，解雇10%的员工。

销售不一定要想清楚那么多的原因，而是要做更多的尝试和实验，才能贡献新的认知。对员工来说希望企业匹配资源提高库存，但是这是非常不效率的，提高效率必须降低库存，在这个过程中，还要对销售行为进行追踪与反追踪，目的不是鞭策员工，而是优化流程，寻找真正提高效率点。

我们可以增加资金的使用率，增加投放，提升业务量。传统教育行业的是不缺现金流的，我们天然有产生现金的能力。对我们来说，我们先服务好目前的用户，核心追求依然是效率，没有效率的增长就是在加速自杀。

 千万营收意味这进校达到一定规模，也意味着模式的可行性

以下是上海STEM云中心运营合伙人林婉旭的分享内容：

我们把公司当作一个STEM的项目。对我们来说有三个实施的关键：时间、产品、渠道。

我们经过过去三年的积累，已经在STEM领域有了一定的认知，早期在学校建立的信任以及口碑，也促使我们把我们的产品做好，然后去拓展更多的渠道。

从国内STEAM教育的现状来看，还有三个痛点，对学生而言我有好的想法，但是没有人能教我如何实现 ；对老师而言，我能设计STEM课程，但是一人之力无法形成完整的体系；对学校而言，我校有STEM教育硬件资源，但是没有教师团队，没有好的课程内容提供给我们的学生，综合这三方面的痛点，我们提供的是一个整体的解决方案。 

在线上，我们提供包含：STEM在线课程，STEM实验室在线资源平台，以及我们与上海科协合作，作为学校STEM素养认知入门测评，最后是提供青少年使用的参加创新创意类项目平台的STEM在线课题检索系统。

线下服务包含：STEM线下课程，STEM教师培训，类似于在线课堂的STEM创新实验云教室，以及课程配套的实验器材及套件。

到目前为止我们已经综合了15门学科，自主研发80门STEM课程，超过300课时数。

我们的商业模式就是提供面向两个群体的产品，向学校、教育机构、政府提供STEM线下课程、STEM教师培训、STEM创新实验室、课程配套的实验器材及套件；向学生提供STEM在线测评，STEM在线课程，STEM实验室在线资源平台，STEM在线课题检索。最后的出口是国家级、国际竞赛选拔，我们有相对应的高级竞赛类课程。

我们教孩子不是单纯造一样东西，而是教会孩子创造一样东西的方法。

我们的核心优势在于，我们与各种协会、学会、研究会合作，拥有190多所专业协会的专家团队，在开源之后，我们又与华东师范大学合作，以专业的课程开发团队去为青少年转化开源的内容，最终打造一个社会、政府、学校联动的合作平台，集合各方资源，发挥各方优势，使产品质量最优化。

我们不是想通过一节课让孩子造出一个模型那么简单，而是在这个过程中不断的去启发他们，为什么要做这个研究，方法是什么，怎样去迭代，通过这个过程让孩子养成自我思考和自我探索的习惯。

STEM起源于1986年，美国的一项中长期发展计划，2015年9月，教育部出台的《关于“十三五” 期间全面深入推进教育信息化工作的指导意见》中明确提出了，中小学要大力推进STEAM教育、创 客教育等新教育模式。2016年到2017年也是因为政策，涌现了一大批相关的公司。

创新来源于开放性的思维

我们教孩子不是单纯造一样东西，而是教会孩子创造一样东西的方法。

我们的课程来源不是几个人在教室里写出的课程，而是来自各行各业的专家、学者、教授，我们希望把资源打开，让各行各业专业的人走进来，让最前沿最专业的声音接触到孩子们，我们在用教育学方式把它转换成青少年可以理解的语言。这是我们正在做的事情，希望每个人把精力放在教育上一点，我们让每个人都做一些事情。

STEM不是科学、技术、工程、数学四门学科的简单组合，而是将这些学科有机地融合为一个整体。通过学习STEM课程，我们能够将所学到的各学科知识以及机械的学习过程转变成一个探究事物之间相互的、不同联系的过程。

我们不是想通过一节课让孩子造出一个模型那么简单，而是在这个过程中不断的去启发他们，为什么要做这个研究，方法是什么，怎样去迭代，通过这个过程让孩子养成自我思考和自我探索的习惯。

在大学生求职教育这个细分领域先把市场做深，营收千万后如何再次选择发展的方向

以下是职业蛙CEO滕鹏飞分享内容：

目前，大学生求职教育这个市场有多大？每年应届生近800万，海归约50万，在校大学生3000万左右，我们预估大学生求职教育至少会是一个超过100亿的市场。相对于K12、留学来说，这是一个更加垂直的市场，可以说是K12、留学市场的“最后一公里”。

 从“做平台”到“做深”的转变

2004年，我们从做咨询行业的求职培训开始创业。当时，我们在与大学生交流时发现很多人对加入顶级的咨询行业很有兴趣，比如麦肯锡、罗兰贝格。要想进入这样的高端行业，如果没有熟悉这个行业的人来告诉你这个行业是什么样的，需要什么样的能力，去面试需要做什么样的准备，是非常难的。所以，很多大学生都有与行业专家进行一对一求职培训的需求。于是，我们开始针对大学生，做高端咨询行业的求职培训。

后来随着我们在咨询行业的求职培训越做越好，当时市场上就出现了一个“传说”，传说每年进入顶级咨询公司的中国学生，至少一半都是在我们这里培训过的，人送外号“大学生求职教育的黄埔军校”。

就在这个时候，在线教育领域出现了“平台化”趋势，我们也就顺势做起了一个类似于“在行”的知识分享平台，叫“8点后”，当时我们乐观地以为做平台更“轻”，会更受欢迎。但实际是，我们发现我们的用户需要的不是一个一分钟的问题回答，也不是一个行为面试的专题讲座，他们需要的是完整的、系统的求职培训指导。这个靠做知识分享平台是很难实现的，所以我们决定将大学生求职教育“做深”。 

“做深”要“知彼知己”

“知彼”指的是对市场的分析，市场是不是有“做深”的条件。

前几天，金沙江创业投资基金合伙人朱啸虎的一篇文章很火，说的是：一个市场渗透率到15%以上时，VC会投；10%以上时，VC会看；5%以上时创业者有机会。落实到大学生求职教育的这个领域，我们现在是一个渗透率已经超过5%，但还没有引起各大巨头大量关注的领域，所以这是一个很有潜力的可以“做深”的垂直领域。

其次，一个行业要“做深”，这个行业应该是处在一个可以衔接上下游行业的纽带地位。大学生求职教育这个领域往前可以衔接K12、留学市场，也可以对接高校的就业指导中心，往后可以衔接企业端，是一个非常适合“深发展”的领域。

“知己”指的是对公司自身发展的分析，公司的文化、产品、人才和发展方向上是不是适合“做深”。

从公司文化上，我们从上到下都有一个共识，就是我们公司的使命是“引领大学生迈好职场第一步”，所以这就很清楚了。即使我们已经来到了一个从千万级营收往亿级营收跨越的阶段，我们还是很垂直，就做大学生求职教育服务。

从产品上说，一站式求职解决方案是我们的核心产品。这个产品包括求职的每个阶段，从求职能力测评到求职辅导到推荐机会，是一个全程的服务型产品。我们在每一个阶段都努力地“做深”，比如做求职能力测评，我们就专门开发了一套系统，从学术能力、领导力、职业素养、工作经历等维度进行求职能力评估和分析，这套系统受到非常多学生的好评。再比如求职辅导课程，我们的教研团队研发了200多个课程模块，覆盖几十个行业和职能，做得非常“深”、非常“细”。

在用人上，我们要求顾问有很强的专业性，必须具备大量的行业知识和信息，所以顾问的学历背景、英文水平、专业知识、学习能力等，我们都要考察。我们要“做深”必须要重服务。通过好的服务来形成口碑，渗透整个大学生求职教育的垂直市场。

在未来发展方向上，我们要做深，最重要的事情就是数据积累。通过内部系统，把一个学生在整个体系环节的每一步数据都沉淀下来：什么时候上的课、提了什么样的问题、去了哪家公司面试、HR提了哪些问题、拿到了哪些offer等等。我们可以通过数据分析出来，往前走，什么样的专业的学生适合去到哪个行业，更适合做什么事情；往后走，我们可以向企业端输送人才。这对于我们来说有非常大的意义。

做深和做大其实并不矛盾，重要的是在关键的时间点做适合的事。如果现在做教育的创业公司还未到一个千万级别的话，我十分建议要先把事情做深。做深的过程不代表我们将来不能把这件事情做大。做深能给我们一个机会，不管这件事情能不能做大。