琴棋书画只是少数人的闲情逸致，语数物化也只是基础教育的阶段产物，已经找不到哪一个课程能像英语培训那样可以贫富兼济，老少通吃。无论是为了通过考试、还是为了提高自身素质、亦或是获得一种生存技能，英语学习的需求总是无处不在。这就是为什么在上个世纪九十年代，当中小学生课外辅导需求还没被完全激发出来的时候，大多数做得不错的都是语言类培训机构；这也就是为什么在美国上市的第一家中国教育培训企业，是以做英语起家的新东方。

但如果问到，为什么在上世纪末如此之多的语言培训机构中能持续发展扩张，并最终做到行业老大的是新东方，有人会说是新东方重视英语课程的教学研发，有人会说是企业领导人的个人品质和魅力，还有人会说是新东方独有的激情幽默励志元素。但这些其实都只是逆向推导出来的表象，并不代表这些条件具有充分性和必要性。对于第一条，几乎所有的培训机构都不敢不重视教学研发，只是力度和能力有差别，在当时新东方也并非是做得最好的；对于第二条，恐怕也存在没品的领导人把培训机构做大的先例；对于第三条，新东方亦不是以卡耐基式激情励志的演讲来征服学员的第一家。在那个时代，还有一个名气更大、品牌更响亮的“疯狂英语”。然而“疯狂英语”的创始人在尝试培养新教师时却屡遭失败，要不是新老师缺乏资质培养不起来，要么培养起来了就很快跳槽走人了。一气之下，疯狂英语便几乎变成了创始人的独角戏，在很长一段时间范围内都由自己亲自授课做讲座，既是老板又是员工。如同我在前面两篇文章所说的一样，如果培训机构只是一个人在做，那就注定了其局限性，不可能做大做强。要想构建一个庞大的培训帝国，如何能留下优秀教师或者削弱教师的重要度必是所有的机构创始人不得不去解决的课题。

新东方创始人背景与上面的那个案例有很大不同，与学大、学而思的创始人也不一样。新东方的创始人自己本身就是一个“没留住的教师”，而且还是多次“没留住”。第一次是做为北大英语讲师没被留住。照大多数人来看，北大讲师应当是一份非常骄傲的职业，但在当时固化的体制下，仅凭一份荣耀是无法体现一个最受欢迎的教师的价值。于是，他离开了北大，进入一家英语培训机构。对当时的情况而言，那家培训机构开出的酬劳已经相当不错了，但是他仍认为自己可以做得更好，于是再次脱离了原来的机构，自己亲手创立出了“新东方”。而这段较为特殊的经历亦成为了新东方初期发展的宝贵财富。由自身经历推己及人，更容易去想到自己属下的教师的内心想法。因此新东方在建立自己独有的模式时，会比学大们、学而思们更有远见，会从一开始就想办法去处理教师培养和流失的问题。回顾新东方创始人的两次跳槽，第一次是钱没给够，第二次是自身求发展。所以他能清楚地意识到，即使是钱给足了，优秀老师也未必能留下来。于是“新东方模式”在这种特殊环境下诞生了。

在90年代中期，英语大班教学已经非常流行了，一个班坐满300人、500人甚至是1000人也不足为奇。这样的大班课程是否一定能保证所有学生的效果落实不好说，但一定能保证授课老师的收入。当时的新东方已经具备了一定的号召力，招来学生不成问题。同时新东方又是以针对留学考试短期突破的应试课程为主，这类课程最大的特点是一次性消费，很少有学员会重复学习，更不可能出现像中小学课外培训那样连续好几年报班的情况。所以当时的新东方老师即使离开也带不走学员。所以“新东方模式”要解决的问题只有两个：1. 满足教师的成长感；2. 即使优秀教师流失也不会导致口碑流失。而在实际操作上，“新东方模式”也就是两点：1. 树立标杆；2. 教师搭班。

在上一篇文章中已经提到，只有教师在认为自己的教学水平可以独当一面时才有可能会离开。而是否能独当一面其实往往缺乏准确的标准，于是教师通常会把自己跟机构里面最出色的教师做比较，如果他认为自己还有很大的差距，那么也就是说自身还有很广的成长空间。这样的老师是愿意继续留在机构，不仅因为自己还可以成长，而且自己还清楚地知道跳槽出去后也做不过原东家。反之如果认为自己已经到了这个机构的顶尖水平了，那这个老师就有离开机构的可能了。其他的机构往往缺乏教师之间衡量比较的标准，也常常导致教师错误估计自己的实力而跳槽离开，而新东方有一套操作简单的打分评价体系，把老师的授课能力数值化从而可以有效比较。由于创始人自身的教学实力，新东方起步时基本以他自身作为标杆，再往后分工细化后又推出了各个英语单项的标杆。这种树立标杆的方式一定程度上缓解了教师的跳槽速度，但也不可避免地把企业文化引向个人崇拜色彩，而这种个人崇拜色彩在某种意义巩固新东方的现有体制却减缓了改革的速度。

当然，看到这里，读者会问难道标杆就不能跑么，标杆跑了岂不是危害更大。所以“新东方模式”还有第二个操作就是教师搭班。不同课程之间教师搭配早已有之，但是单独的英语课程中，却让不同的教师搭班授课可以说得上是新东方的创举。一般的机构不会采取搭班授课的模式，因为管理难度太大。教师差异太大，学生会投诉；教师之间有竞争，会出现相互攻讦甚至诋毁的现象导致内部矛盾激化。新东方创始人顶住压力力推该制度后，带来的好处远远超越了制度设计者原本的想象。搭班制度将英语课程分四块教学，每个教师只负责其中一块，并在打分制度激励下不断磨砺自己的课程，力求达到授课的极限水平。从表面上看有利于教师的教学水平的提高，从另一个角度来看教师只能教授某一单项，缺乏独立完整授课的能力，这样的老师即使水平很高也不敢轻易离开新东方独立创业。换句话说，即使这个老师离开了新东方，他既带不走学生，也带不走口碑。举个例子，学生不可能因为一个词汇老师的出走而放弃在新东方学习语法、阅读、写作。而四个顶尖单项教师因为在一起搭班或多或少都有一些自己看法，他们同时出走的概率比一个公司四个副总裁同时抛弃了总裁出走的概率还小。到这里读者又要问，这些老师傻呀，干嘛不自己什么课都带一带呢。他们一点都不傻，只是这个模式有个巧妙的陷阱。一个人的精力是有限的，你什么都教，你的每一个单项必然没有只教一个单项的教师水平高，你达不到标杆的程度，你不敢走。如果你只教单项，你无法独立完成全部课程，你还是不敢走。

在新东方模式下，所有教师都能感受到一种内在的压力，不得不努力提升自己以追上标杆或者在搭班打分中有出色表现。这往往使得这些老师除了注重教学外，别的事务较少触及。这又陷入另一个陷阱。你想跳槽出来独立你得具备管理能力，而你注重管理时，你的教学水平又会不可避免地下降。你想维持住教学的高水平，你就不得不放弃管理方面的事务。所以从新东方跳槽出来的老师，除非能找到模式和制度的创新点，否则很难做得不错。

当然新东方模式也有他自身的缺陷。搭班打分使得老师永远在提高教学效果和迎合学生口味之间来回摇摆，一会儿变成了心灵导师，一会儿又变成了娱乐明星。惟结果导向的打分制度使得过程标准化变得并不那么重要，不同老师的教学方法和教学理念可以完全不同，你甚至可以在这个机构看到两个教相同课程的老师相互对骂攻击对方教学方法的奇葩场景。可以说新东方模式是在特殊的时空人物背景下的场景，对别的机构而言几乎没有可复制性，就算是创始人今天再次创业也不可能再造一个新东方。对新东方自身而言，该模式如果不能进一步改良则无法实现机构的进一步发展。新东方模式对于少量菁英教师以及不需要续班的大班课程非常有效，然而如何能进一步将其优势引入需要大量教师、需要续班、而且是小班教学的中小学辅导上会是影响新东方行业竞争的关键因素。