2013年青藤正式在锦州扎根。到了2014年，经过一年的努力，我们初步解决了教师问题，学生也比较稳定了。当时虽然我们也有班课业务，但其大概只贡献了总营收的20%。可以说，当时青藤是标准的一对一机构，班课的存在感很弱，几乎可以看做是能力较强的老师的福利。

2014年暑假，我们决心把班课做起来，于是针对新高一入口班制定了数学单科免费的策略，并花了不少精力在宣传上。学生招来不少，班课业务也算正式开张，不过，当时由于资源和精力有限，或者认识不足，当时我们并没有对两种业务进行拆分，直到现在，班课和一对一业务都是混合运营的，这直接导致的结果是：班课口碑不达预期，一对一营收增长乏力。

最近我走访了一些比较大的一对一机构，不少正计划开展班课业务。听了下大家的方案，感觉和我们当年还是很像，借这篇文章，把这些年走过的坑给大家分享下。

关于选址

2014年暑假，为拓展班课业务，我们新设立了一个校区，这也是我们的第二个校区。当时选址工作进行的异常艰难，我和UncleW列举了将近10个备选，一个一个评估，最终确定下来的方案大体情况为：

1、临街十字路口，有很大的广告位；

2、距离我们的目标高中很近，走路大概5分钟；

3、3楼到6楼四层，共600平米，可想而知每层都不大；

4、格局特别不好，屋子小，而且不少屋子是套间（即想去A教室要经过B教室）。

从上面的描述大家可以看出来，其实这个校区是不太适合作为一个班课校区的，但当时我们非常看重与学校的距离和广告效应，所以最后方案确定在了这里。这个校区一共用了两年就用不下去了，主要因为就一个楼梯，学生一多上上下下非常乱，而且屋子的限制导致班里人稍微一多（20个就感觉要爆了）学生的体验就会很差，再加上大大小小的套间，一到下课时间每个教室搞得像菜市场一样。

其实时间不长我们就意识到了这个问题，但在选择第三个校区的时候，却走上了另外一个极端——当时建校区都是兼具班课和一对一功能，为了照顾班课，我们选取了离目标高中较远但环境较好的大概1000平米校区。结果是，这个校区班课业务发展还行，但是一对一业务几乎只能靠班课倒流，直接进店非常少，学生都被学校门口的小的一对一机构截住了（我们没有陌拜外呼）。

总结一下的话，其实班课和一对一业务对于选址的要求是很不一样的：

班课校区的面积和教室格局很重要，而且最好有扩展性——即随着业务发展最好附近还有别的可租空间，而班课校区对于地理位置和与学校的距离要求并没有那么高，因为现在班课招生愈来愈依赖入口班流量，而即使你对着高中门口开，对于你招初三学生也没什么促进。有人可能会认为校区曝光率越高，学生或家长进店越多，但其实这个效应非常不明显，因为班课招生主要靠口碑，非入口班学生和家长在选择机构的时候主要靠打听，而且一般集中在学期末，这时候机构应该靠老带新政策刺激以及冲刺复习班等运营手段去招生，而不是坐在门口指望路过的学生家长直接走进来。

一对一机构则恰恰相反，对于地理位置的要求很高，而对于校区大小的要求不算太高，因为一对一的口碑传播性不强，而且报课的时间点比较分散，机构很难针对性做运营活动。任何一个一对一机构都不能忽视直接进店的流量，无论是定位于商圈的1000平米左右的机构，还是定位于社区或学校附近的500平米以下的机构，一句话，离流量越近越好。

关于教师

2014年的秋招和2015年春招我们是极其成功的，现在很多学科和运营骨干都是那年入职。可能是出于对第一年缺老师的恐惧，当时的招聘门槛非常低，只要是差不多基本都能录取，因为当时想的是，即使带不了班课，也能带一对一。但因为当时班课和一对一业务没有拆分，所以从录取到培训都没有给老师一个清晰的定位：你到底是班课老师还是一对一老师。这样的情况，产生了很多问题：

1、所有老师按照班课标准进行培训，各种试讲和表现力培训，但有的老师确实带班能力不足，不但严重打击了他们的自信，而且有很多培训内容对一对一老师是无用的。

2、所有老师都从一对一业务开始入手，一个是因为当时一对一业务很多，二是我们想班课老师也可以用一对一业务来练手。但结果是，大量一对一学员加上以后，新老师工作压力陡然增大，根本没有足够的时间去为班课备课。而且，很多老师的心态也慢慢发生变化了，感觉一对一不用太多备课就能上课，而班课需要大量的备课工作才能上课，有点“不值”。

3、上述情况恶化的结果是，不敢给某一个老师排太多班，而倾向于分散压力，于是出现了我们持续很长时间的一个情况：大量的老师只带了一两个班，还有很多的一对一。另外，由于想发展班课业务，我们一直宣扬“带班才有前途，能自我提升，未来能挣得更多，纯一对一没前途”，这在机构内部形成了一种“没给分配班，就会逐渐被机构抛弃”的氛围，不得已为了照顾很多其实能力不足老师的情绪，也给他们排了一个“安慰班”，结果当然是班慢慢就带黄了，口碑也越来越差。

4、其实后期我们已经逐渐意识到这个问题，尽力推动班课和一对一老师业务分离，但这个过程很痛苦，也是不少机构校长和我提到的——班课老师需要大量时间备课，但这个备课时间可没人给他开工资，所以他会有情绪，总感觉有这个时间还不如多带几个一对一。其实在职业生涯前两年，班课老师和和一对一老师工资是差不多的，一对一老师工资还可能更高点，因为课时会很多。说服一个一对一业务较多，习惯了高工资的老师去降低一对一课时、增加备课时间、提高班课质量，是有一定的阻力，因为短期内他的收入会降低，这个过程还是比较难受的。

总结下来，一对一和班课对教师的核心要求完全不同，业务本身没有好坏，只有老师适不适合，从最开始就引导老师做好自己的定位，并针对性的对大家做培训，让大家快速进入业务上升通道，而不是在两个业务间摇摆不定，是非常重要的。

关于教研和教学

产品这个概念，是从去年我才一点点有感觉，很长一段时间内，我们都是凭着经验和冲动做业务，而不是做产品。之前和一个班课机构校长聊我们的情况，他最后总结了一句话让我思考了很久：感觉你们是在用一对一的产品和运营思路做班课业务。我想这确实是我们这种处在转型期机构最大的问题。不光我们，很多和我们同样情况的机构也是如此。比如，最近有个一对一机构的校长告诉我，要做班课了，主要招生方式是：外呼…

现在在产品设计这块，我们已经做了不少优化，但犯过的错误现在想想都很愚蠢。带大家回到我们混乱的2014年看看吧：

1、我们很早就有教研会，但如同很多一对一机构苦恼的，教研会老师们坐在一块，教研员给大家讲课，内容一般是比较难讲的内容。但下面听的老师总很少，大部分老师都是忙着备自己的课。全怪老师不上进吗？其实也不能这么说，毕竟一对一教学进度都不同，你上面讲的未必是我下节课要用的，那我听完了有什么用呢？

2、后来教研改变了思路，每周教研员串下周班课要讲的内容，但仍然很难操作，一个是三个年级就是三个内容，不讲这个年级的老师更没兴趣听，二是当时没有标准教材，每个老师必须自己做自己的讲义（当时我还坚定老师必须自己编写讲义，这样才能好好备课，不知道怎么想的），教研员的串课不结合教学材料，实用性非常差。

（2014年青藤讲义教材）

3、因为老师们一对一讲惯了，讲班课时也非常不习惯踩统一的步调去上课，无论是进度还是难度，都是由老师自己决定，或者由自己班的学生决定，这也导致统一教研内容非常难。当时我给自己的理由是各个学校难度和进度也不同，而且要尊重学生需求吧，但标准可以灵活，但不能没有。

4、在分班上，也是一对一思想作祟，总感觉一定要尽量满足学生需求，给了学生太多的主动权，分班的依据是学生喜欢哪个班，而不是适合哪个班。这直接导致班里学生程度差距非常大，老师授课难度很大。

我现在越来越感觉，班课必须是“死”的。无论是教研设计还是教学内容，都应该尽可能做到可控、可操作的标准化，而不能像一对一那样，以满足学生和家长的各种需求为首要目标。很多时候我们要做的不是满足需求，而是引导需求，因为在学习这件事情上，学生的需求不一定是真正合理的。

关于服务

给大家说个笑话：青藤的一对一业务没有咨询师，没有学管师。青藤可不是那种刚成立没几个老师的小机构哦。

很长时间以来，我们以我们的班课和一对一混搭模式为荣，我们觉得我们没把钱花在咨询师的工资上，我们没忽悠家长一掏钱掏好几万，我们以我们是新一对一模式为荣。如果我们是用一对一的产品和运营思路去做班课业务，那么在服务这块，我们是用班课的服务强度去做一对一业务。

因为有班课倒流，青藤的一对一很少缺学生，这直接导致我们产生了一种“我们的一对一不需要咨询，不需要课时包，不需要服务，接住班课漏出来的学生就可以了”这种错觉。结果是，我们的一对一一直在一种很原始的情况下发展：很长一段时间内学生都是先上课，后交费，即使后来改为先交费，家长也没有交课时包的习惯（因为没有咨询师和比较大的课时包优惠），甚至很多学生一节课交一次。这直接导致了我们的学生平均消耗总课时只有70多个小时，低于行业水平。没有学管师，服务全靠老师，学生的续费率自然不会太高，之前甚至经常出现过学生很长时间不上课，老师不说竟然没有人发现的现象。

一对一毕竟是服务行业。这么说并不是认同老的一对一运营模式，但完全抛弃却也不对。如果说这种惰性是被“不缺学生”这种理由给惯的，那么我们未来完全拆分一对一和班课业务后，班课学员导流效果必然会减弱，这时候，加强一对一服务的重要性是毋庸置疑的。

转型还是拆分？

上述说的这些问题这几年的发展中我们已经逐渐意识到了，从去年开始我们喊出了转型的口号，要把青藤从一对一机构转型为班课机构。看着班课业务越理越顺，营收占比不断上涨，我们都很高兴，直到上个月，看了下2017年上半年一对一业务每个月同比2016年下降20%，我们才反应过来，我们是要发展班课业务，但也不应该以削弱一对一业务为前提。

文章开头也说了，很多一对一机构都想转型班课，但话说回来，一对一这个业务真的很差吗？其实也不是，我见过很多在地方做的好的一对一机构利润率也能到20%，在毕业年级一对一的需求只会越来越强。纯一对一机构的核心问题在于差异化竞争能力不足，招生成本逐渐升高。

所以，我们要做的不应该是转型，而是直接果断拆分。像青藤过来的几年这样，一套团队做两个业务，虽然看上去是平稳过渡的方式，但其实新业务的增长会处处受限，老业务也会面临萎缩的风险。更好的方式是直接拆分团队，或者组建新团队，虽然在这个过程中，新业务起步可能会艰难一些，但后期两条独立的线相互影响会小很多。

毕竟，一对一和班课，真是两个行业。

（本文转自校长运营圈，作者CK47）