阿槑荐文：成立于 1994 年的巨人教育，远远早于 2000 之后创建的学大教育和好未来（前学而思），但后两者早已独立上市，巨人教育却数次梦碎 IPO。不少业内人士分析认为，巨人教育最大的问题在于其内部管理机制问题，名师集体出走，资本重组失败......巨人教育能否起死回生？

巨人又出事了。

7月2日，一篇名为《离别，为了新的遇见》的文章让启迪巨人再次成为舆论焦点，包括理科副总裁王书宁在内的37位老师离开启迪巨人加入朴新。据了解，这次离开启迪巨人的实际人数远不止这37位，并且人数还在陆续增加。

根据文中提到的“春节即已离职”的时间点，距离另一位学科高管—高级副总裁窦昕出走，仅过去了几个月。

值得一提的是，这次离开的这支团队是胡迪和孙树涛出走后，接替负责启迪巨人培优业务的团队，也是目前启迪巨人旗下毕业院校背景最好，北大清华毕业生最多的团队。他们的离开，于启迪巨人，不亚于釜底抽薪。

然而，和此前处理胡迪、孙树涛出走时不同的是，这一次，启迪巨人没能再给出一个救火名单。

从被国字号背景的清华启迪控股，到内部轰轰烈烈竞聘上岗，再到如今高管分崩离析，巨人教育这个北京老字号培训品牌的这三年局势动荡不定，只是最终让这场以上市为目标的改革面临惨淡收场的局面，不禁让人扼腕。

生死之际，启迪入场

2014年7月，清华启迪正式控股巨人教育，持股51%，巨人教育绝地逢生。创始人尹雄付出的代价就是—失去控制权。

作为白手起家的创始人，尹雄对巨人教育的感情极为执着。一位巨人高管曾如是评价：“尹校长对巨人的感情是，活要在我手里，死也要在我手里。”

2011年，巨人教育就被传言“要倒闭了”。一是巨人教育连年亏损，并不赚钱。之前投出去的项目，都成了亏钱的买卖；而另一方面，2008年曾投资巨人教育的启明创投着急退出。

这个时候，尹雄引入宜信，做了一次管理层回购，不但解决了巨人的危机，更重要的是，拿到了绝对的控制权。尹雄回购了妻子刘翰亿和启明创投的股份，打破夫妻店的格局，持股比例接近百分百。此后，在巨人连年亏损，有不少资本或者公司属意巨人教育，开出丰厚的条件想并购整合时，都被尹雄一一回绝了。

不到万不得已，尹雄不可能放弃巨人教育的控制权。然而这一次，尹雄别无选择。

据知情人士透露，启迪接手巨人教育时，巨人当年营收7亿元，但亏损2.98亿元，另外还负债8亿元。而引发此时巨人教育深陷债务危机无法自拔的直接原因，是一个名叫“爱学卡”的产品。

这是一种面值3万元-50万元不等的学习卡。根据购卡额度，可以给学员赠送5000元-18万元不等的“VIP畅学卡”，学员用“畅学卡”去报班上课。“爱学卡”激活2年后，卡内余额可以全部返还。这种疯狂的学习卡让一直处于亏损状态的巨人教育仅用一年时间就筹措到了4.8亿元现金。巨人教育用这笔钱偿还了宜信的资金，并大举收购。

但凡和尹雄深入接触过的人，对他都有很一致的评价：智商非常高、舍得花钱，却又不善经营。这笔巨额资金是到底怎么被迅速花完的，无从得知。只是最终的结果是，这笔现金不但没能将巨人从亏损的泥潭中带出，甚至还让巨人面临崩盘危局。

“爱学卡”从2013年起售，2015年就到了返还第一批家长卡内学费的时间。而此时亏损的巨人显然拿不出这么多钱来兑现家长支付的学费。一旦有任何风吹草动，引发挤兑，就将迅速导致资金链断裂。

这个后果不堪设想。就在这个时候，清华启迪接了盘。

当时清华启迪的总裁王济武力排众议，收购巨人教育。王济武2012年加入启迪，在他加入后，启迪控股从一年翻一番到半年翻一番，仅用了4年时间，就让启迪控股的总资产超过1000亿元。毕业于清华的王济武战略眼光很强，对跨行业整合的诉求也很强，其个人还有浓厚的教育情怀。

即便此时的巨人负债累累，但是有三点还是深深打动了王济武：第一、中国K12行业的市值超过7000亿，市场足够大；第二、行业前三名的市场份额占据不足5%，没有一家独大，机会够多；第三、巨人教育在北京教培市场里是一个受认可的老品牌，盘子够大，影响力足够。

清华启迪不仅注入了资金，还带来了强大的背书效果，一举稳定了员工和家长的心。最后，购买“爱学卡”的家长也都拿到了本金。

这一次，巨人教育化险为夷。 

一个家族企业的再造：2015年，启迪巨人盈利4500万元

曾有不少人好奇，巨人教育这个毛利率可以达到50%以上的培训品牌为什么连年亏损？

这个答案很简单——内耗太大，预算推不动，裙带关系太多，财务不透明。可是要找到解决办法，却并不容易。

巨人教育和很多培训机构一样，“夫妻店”模式起家。这种模式节省成本，内部信任度高，在企业创办初期的优势明显。尹雄负责学科，刘翰亿负责校区，有的培训机构是名师为导向，有的以营销为导向，而巨人则实行的是“双轨制”，学科（教学教研）和校区（前台销售）有一个相互制衡。

可与此同时，“夫妻店”的天花板也极低。企业越大，家族成员就越塞越多。家族成员太多，根本无法用管企业的方式有效管理。

“单是工资成本就占了营收比超过50%，高管的工资税后一个月10万，12万，这个企业还怎么赢利？”一位前巨人高管在接受多知网收集时评论道。除了工资这种明面上的支出，还有很多无法计数的支出。

“亲戚实在太多了，经常有人拿着各种条子到财务那里去报账。我们都见怪不怪了。”

尹雄也曾想过要像俞敏洪一样，把巨人的管理也完全正规化，甚至还引进了职业经理人。但是俞敏洪够执着，够坚韧。然而尹雄不是这样。

“尹校长一个决策可以反复变很多次，耳根子软，容易受人左右。”多位巨人前员工表示。多变，这在普通人身上不是什么大问题，但是放到做企业上，却是致命的。这导致直接后果就是几乎所有的改革，都推动不下去，钱却花了不少。

随着启迪入场，尹雄失去控制权，曾经分布巨人教育各个职位中的“裙带系”也陆续离开。清理完家族成员，已经更名为“启迪巨人”的巨人教育迎来了一次发展的机会。

2014年底至2015年，是巨人教育的内部整改年。这一年，巨人教育实行副总裁以下全员竞聘上岗，采用7人投票制，裁员700人，占总员工数20%；重新制定预算，调整薪资占比，控制人员成本结构，规定学科成本（老师工资+课时费）不得超过总成本的42%。

这场改革效果很明显。2015年，连年亏损的巨人教育做到了两件重要的事：其一、完成“爱学卡”学生课耗的同时，让他们续报巨人课程；其二、扭亏为盈，2015年营收6亿元，净利润4500万元。

而这个结果，在之前是被认为绝对不可能的。业绩上的提升，和对上市的企盼，这个时间点成为启迪巨人这几年中一个士气高涨期。

但任何改革没有能一蹴而就的，尤其是这短时间内的大调整。一期改革收获结果的同时，也埋下了隐患。

“当时巨人的高层还准备做第三步梳理，比如学科之间的激励，怎样做精细化考核？像数学和英语的激励设置就不能一样。另外，像一个带40个尖子生的培优班老师，和另外一个带50个普通生的一般老师，这个课酬肯定不能设置的一样。然后，最后这些都‘’一刀切’了。”一知情人士在接受多知网收集时说道。

除了精细化考核外，巨人管理层内部也在商讨是否有办法更好的激发老师的工作热情，机构和老师之间的关系，是否有新的模式？

只是这些后续工作还没有梳理，问题就先爆发了。

名师的江湖和国企的管理

管老师很难，管名师更难。而国企背景、又没有相关管教育企业经历的启迪很难领会其中的关窍。

北京K12培训市场里面有这么一群名师：北大清华毕业、出自仁华学校、带尖子班出身。虽然他们最后就职的培训机构不同，但在这个圈子里，却有一个公认的江湖排行榜。

这种江湖地位是种怎样的存在？

“这么说吧，两个老师相比，一个老师的行政职务更高，但江湖排名更靠后。另一个老师行政职务更低，甚至没有行政职务，但是江湖排名更靠前，大家还是更服后面这个老师。而且，哪家机构的什么岗位，相当于另外一家机构的什么级别，这些大家都心中有数。”一位名师这样诠释了K12培训场上的名师江湖：

“总之，你想管我？来，咱先比一比谁的课讲得好。如果有两个机会可以选，一个是到A机构，每个小时拿250元，但有个江湖地位不如你的老师在你前面，每个小时280元。和去B机构，每个小时拿180元，但这里挣得比你多的排位都比你靠前，那宁愿去B机构。”

这就是名师的自尊。

巨人教育的品牌在北京K12市场里能坚持这么多年，因为其中确实有一批不错的老师。而尹雄对名师的态度也是宽容的。

2012年前后，在竞品培训机构里一个还不错的老师时薪在200元左右时，巨人教育的好老师可以拿到每小时500元-800元的高薪。这个薪资待遇使得巨人教育留下了一批背景很不错的老师。同时，老师的课时费和学生的人数并不挂钩。即使一个老师的课，学生没有报满，课时费也不会受影响，即旱涝保收。

直到现在，巨人的老师还是习惯称尹雄为“尹校长”，不是尹总，不是老板。尹雄的姿态很低，不摆架子，即使是面对一个普通的前台，他都会亲切的和她握手、交谈，更不用说对方是一个名师。

此外，巨人的管理方式很粗放，风控体系设置极为薄弱，一个学科副总裁会负责这个学科的教学教研、人事、公立校资源等一系列内容。这也是为什么巨人总是会出现团队出走的原因。虽然巨人一直想做的课程标准化改革，却都最终半途而废。

2016年4月，清华启迪内部也发生了管理层变动。启迪控股新聘任袁桅担任总裁。曾极力推动这场并购案的王济武被选举为董事长，不再担任启迪控股总裁一职。也就是，王济武不再过问具体的业务，比如启迪巨人的改革。

与此同时，第一年改革中还未解决的问题也逐步暴露出来。尤其是对老师的激励、安抚没有做到位。课时费“一刀切”，规定不能超过营收的25%。这就造成，名师在过去拿到的课时费，是现在课时费的上限，薪资待遇明显下降。

不仅如此，启迪内部还是国企管理机制。运作效率低，层级僵化，缺乏监管这些国企的管理问题也逐渐被暴露出来。比如，用国企的管理套路来管老师。

“我们一个影响力很大的名师高管在外地遭遇重大事故，当时他处于即将离职，但还没有完全离职的状态，而集团只派了一个副校长去处理情况，根本没有给到足够的重视度。这件事就很伤大家的心。类似的事情还有很多。”一位已离职的老师再次说及此事，依旧忿忿不平。

这些接二连三的事情，迅速瓦解了员工重新建立起来的，对启迪巨人的信心。

2016年，启迪巨人未能完成6.6亿元的业绩目标。2017年，形势将更加严峻。

梦碎IPO，和学大重组并非传闻

在清华启迪控股巨人教育一年后的同一天，银润投资发布公告称，拟用23亿元收购学大教育，而银润投资背后的控股股东为清华紫光。

于是，所有人都在推测，学大和巨人很有可能整合打包上A股。在多知网此次收集过程中，这一猜测被知情人士证实。

而巨人和学大的接触则要追溯到更早的时间。

据该知情人士透露，早在2013年，金鑫曾和尹雄深入的聊过两次学大和巨人的重组。学大的主营业务是一对一，利润率低是先天缺陷，并且学大的业务单一。而巨人教育则充分的填补这一劣势。尹雄将巨人教育定义为“百货大楼”，他想做终生教育。所以巨人旗下的产品线非常丰富，从幼教到K12，从课后辅导到夏令营、素质教育应有尽有。同时，巨人以班课见长，旗下也有一批尖子班名师。

可是最后关头，尹雄放弃了这次和学大的合作。此时的学大，是一个年营收超过20亿元的上市公司，而冲击上市失败的巨人教育，这时营收差不多是学大三分之一。另外，入行20年的尹雄是教培行业的前辈，年轻的金鑫算是后来者。

“金鑫那么年轻都可以上市，我们也可以自己上市。”

上市，是尹雄的执念，也是所有人留下来的奔头。只是让最后一次上市机会破灭的，不是清华启迪，而是紫光学大定增失败。

2016年12月9日，紫光学大发布公告《关于终止公司非公开发行股票事项并撤回申请文件的议案》，终止之前提出的55亿元的定增计划。

此前银润投资因为等不及定增的55亿元资金到位，所以用借款先行支付收购款来加快学大回归A股的进程。此次定增失败，意味着紫光学大要以自身利润来偿还借款。定增被否，学大陷入尴尬：银润投资用现金收购，包括金鑫在内的学大核心管理层并没有股份。

“甭老想上市的事情，先把水分好好挤一挤。”一位启迪负责人在启迪巨人开高管大会时的说的这样一句话，让所有人顿时感觉，上市基本无望了。

因为无法对学大进行资本运作，银润投资开始寻求出售学大教育。而已经被纳入启迪旗下的巨人教育，还不知前路在何方。

 “在巨人养养老其实是可以的，但是我们还这么年轻，总应该出来做点什么吧？”这是一个离职员工的心里话。

回顾巨人教育的这几年，颇具传奇色彩：股权分散，启明进逼，管理层回购；生死关头，启迪入场，尹雄出局；重新改革，局势扭转，再陡然溃退。再加上多次名师集体出走，大起大落中，巨人教育也元气大伤。只是，几次险中求生的巨人教育再次陷入乱局，不禁让人唏嘘。

现在的巨人教育，还有谁能再次扭转乱局？而这一场高额的重组并购，倘若最终失败，又将由谁来买单？这一切还是未知数。

本文转载自多知网，作者邱珣，经授权转载。