11月16日，GET2017教育科技大会“双师教学论坛”上，新东方集团助理副总裁、双师东方CEO冯大为以“双师东方的探索：新东方占领三四线城市的利器”为题进行了主题演讲。

冯大为提到，俞老师多次在政协会议上和其它场合呼吁，教育扶贫不应该简单专注于硬件的支持。因为教育是内容驱动的事业，只有硬件支持，让这些投影仪、信息化的设备放在山区的学校里蒙尘，很长时间得不到使用是浪费的。关键是配上内容。怎么配上内容？名师不可能常驻，而现在通过双师就可以做到。

冯大为介绍，目前双师东方主要有三块业务：第一块是在各地自建校区及与当地的新东方学校共建校区。第二块业务是对公业务，即向学校输出双师课程。第三块是控股收购。双师东方在很多城市选择一些潜在的并购标的进行深度沟通。收购之后交给当地的新东方学校给其做资源对接，但也会采用双师的模式。

以下是嘉宾演讲实录：（芥末堆略有删减）

我是2003年加入新东方，当时在上海新东方做一名四六级的老师。2005年，去苏州开拓一所新学校，在2006年成为了苏州新东方学校的校长，在当地工作了3年。2009年，俞老师把我提到重庆做重庆新东方的校长，这一下又做了4年，转眼之间在新东方就做了10年。

我最开始是出于想出国留学结缘新东方，工作过程中几次动过出国留学的念头，由于这样那样的原因搁置下来了。到了10年的当口觉得自己想出去看一看，所以2013-2015年在美国杜克大学读了MBA，中间在伦敦做过一些交换。

2015年的3月份，当时俞老师说新东方有很多事情做，你早点回来吧！我就提前了一个短学期回国。本来以为有很多事做，但发现当时的教育培训行业也处在一片喧嚣甚至有点混乱的状态。我在新东方当时做过几个职务，工作的职责有过几次调整。直到2015年下半年确定让我牵头双师这个事。

当时新东方集团总公司让我做企业发展与战略规划部，主要是推广双师项目。直到前期的几个试点取得初步成功，俞老师在今年3月份决定成立全资子公司“双师东方”来把双师的事业做大，在那之后我主要的精力都在负责这家公司的运营上面。

在2015年刚刚接手这个事时，那时头衔叫“二三线城市业务拓展部的总经理”，我自己由于对中国的三线城市了解的不是特别的充分，所以决定下去看一看，没有调查研究就没有发言权。

这是我们当时在全国用不到2个月的时间走了20多个城市，标红点的这些地方都是我们走过的城市，有一些城市的名字在座各位未必听说过。

我们在三四线城市看到培训机构的环境确实太简陋，像这样的环境，大家如果在三四线城市有过生活经历，可能不会太陌生。上面写着“维修、钣金、烤漆”，这都是在厂房里、民宅里，就像农村的院落里一样，斑驳的、脱落粉刷的墙壁，都是这样的地方。

当然，在这样的地方如果有顶尖的名师也就罢了，但显然也是没有的，我们在当地看到很多机构，也是从一二线城市下沉下去的。它们做一对一的培训，价格收得也不低，但是安排的老师的水平不敢恭维。这样的学生在当地可能花一两百块一小时，但是得到的教育质量确实大打折扣。我们心里当时就有一种责无旁贷的感觉，我们觉得新东方有责任去做这样的事。

从商业上来讲，我们谈论三四线城市的消费升级，我们谈论渠道下沉，就像行行业业一样；从情怀上来讲，我们为自己有机会帮助更多三四线城市孩子改变命运感到荣幸，感到一份沉甸甸的责任。所以这个事情真的是情怀和商机的结合，这也是为什么我们做这件事比较辛苦但乐此不疲的原因。

双师东方在各地开办学校

介绍一下双师的业务，首先是在新东方开办的双师学校，双师东方顾名思义是以双师的方式做新东方。但成立时在公司的文件中写得很清楚是“借助双师模式”，但是不限于双师模式。新东方下面的学校可能以双师课程为主，但不排斥面授课程，因为三四线城市不是完全没有合格的师资，只不过是这样的人不多，难以实现规模化的复制和量产。

我们现在在各地开的学校，其实从外面看上去它就是正经的新东方学校，我们在当地注册时名字叫“某市某区新东方培训学校”。随着《民促法》的修法，今后也有可能以公司的名字办学。外面看是挂着新东方的招牌，进去以后是一间间的教室，与传统的面授学校别无二致，唯一的区别是进去会看到大屏幕，屏幕合上，外面是白板，可以在上面写字做面授的讲解，打开是120寸的大屏，老师在里面出现时是比真人的尺寸还要大，看上去有小电影的带入感。

在自建前有几个共建的试点，我们与济南新东方共建了泰安，与郑州新东方共建了开封，与重庆新东方共建了永川。像泰安、开封、永川，在传统新东方运营模式下不知道几年才能够开设过去的地方，但在双师模式下变得简单了。我们在共建过程中为了把模式跑的更加的通透，能够快速的积累经验，更快在全国更好的复制推广，可能自建来得快一些、效率高一些。

第一批试点选择了秦皇岛和沧州，秦皇岛可以代表三线城市，沧州可以代表四线城市，如果这两个城市能够跑通，就有信心在全国各地去复制了。这两个城市能够被选中，还有一个重要的原因是离北京近，前期支持起来比较方便。2016年6月初得到俞老师首肯项目立项，我们面临的选择是要么9月份秋季开班，要么寒假开班，寒假开班的这个时间太长了，大概是在半年多以后。所以我们选择了在秋季开课，这样一来时间就很短。

我们团队所有人加班加点的工作。在80天之后迎来了正式的开业，100天之后秋季班正式上课。上课的时候就取得了人数、在读人次过千人的成绩，我们在当地建设的新东方培训学校头一次让当地的学生不再用北京报住宿班也能听到新东方的名师授课。

初试牛刀之后，2016年10月份马上想进一步扩大规模，我们就开始选新址。后来确定了邯郸和安阳，因为邯郸是市区人口众多的大城市，号称人口达到了近200万，发展很快，高铁2小时。安阳离邯郸特别近，高铁17分钟，所以我们把这两个城市一并开了。2月3号寒假班试营业，2月25号正式营业，3月份春季班开课。

第三批是到了今年的3月份，也就是安阳和邯郸刚刚开课，我又开始催促俞老师，我说“我这边试得差不多了，等您一声令下，我们就往更广泛的范围开拓了。”得到俞老师的首肯后时间又比较紧，是3月中旬。算了一下，如果是秋季开课的话时间太长了，而且错过了黄金的暑假，我们损失会很大。所以我们当时就决定在暑假之前要开4个新的城市。

新东方没有覆盖过的省会没几个了，我们打算建海口和银川，还剩一个西宁、拉萨。拉萨我们可能会缓进，我们还没有做好三语教学的准备。银川是自治区首府。除了这两个，还有沿海地区、珠三角地区、经济发达的东莞和中山，中山人均GDP比东莞还高，是一个很精致的南方小城。我们决定在暑假前开这4个城市。

3月20号，目标城市开始选址，6月1号装修还没竣工的时候，我们已经启动了招生宣传。6月24号4校开业，7月6号暑假班开课，这个速度是新东方有史以来最快的建校速度，100天之内在4个彼此相隔较远的城市开起来新学校。加上之前秦皇岛、沧州的建校速度，这都是创记录的。为什么有这样创记录的速度？一方面和双师东方人工作比较拼有关系，还有一方面和这个模式有本质的关系，就是在当地不再需要去招聘那么多符合新东方标准的主讲老师，我们招聘班主任需要提前进行储备、培训、技能打磨，但需要的时间远远没有主讲老师那么长。

由于当地人员结构相对简单，我们对校长的要求有相对简单，我们不要求校长那么全面了，更希望他有：第一，招生的能力，第二，运营学员、服务客户的能力。由于当地团队结构的简单，确切的说是由于当地老师团队或者班主任团队相对简单，导致我们职能支持部门在当地配置的很轻、人数比较有限。这几个因素合在一起，才使得我们能够更最快的建校。

新东方2017年财年，秦皇岛、沧州、邯郸、安阳开业首季低价续正价，续班率均超50%。秦皇岛当时是用秋季做的低价班，如果说转正价比例高的一个原因是因为服务很长，达到4个月之久，但邯郸和安阳的低价班只是一个寒假7、8天而已，通过1周的服务超过50%的续班，充分说明了我们在服务方面做得还算比较到位，也说明当地的学员和家长对我们的认可。2017年财年累计招生人次过万，从今年6月1号开始的相关数据罗列如下。

为学校提供双师课程

双师东方的第二块业务是对公业务。俞老师多次在政协会议上和其他场合呼吁，教育扶贫不应该简单专注于硬件的支持。因为教育是内容驱动的事业，只有硬件支持，让这些投影仪、信息化的设备放在山区的学校里蒙尘，很长时间得不到使用是浪费的。关键是配上内容。怎么配上内容？名师不可能常驻。新东方以前有一个公益行动，只可能是派名师下去短暂进行支教，走了之后也没办法。现在通过双师，我们可以做到。

我们承接了四川的木里中学、盐边中学、康定中学、泸定中学、河北广宗一中等中学合作，针对这些中学相对好的学生，不一定是最顶尖的学生。比如在康定中学的资源也不差，它们接入了成都七中直播资源给他们提升成绩，这是对口援建项目。我们给他们的好学生提供双师课程，旨在提高他们的上本率，也包括一本上线率。到现在为止一共近2000人接受我们的课程输出。

第三块业务，给大家介绍一下我们做的控股收购。这个也曾经是新东方探索在三四线城市开拓的一个思路。我们在很多城市接触过了几十个潜在的并购标的，从中选择了一些进行深度沟通，最后做了2个。一个是河南的沃根教育培训学校，这是焦作市龙头机构，年营业收入超过2000万，我们是55%的控股收购，收购过来之后交给新东方的华中大区管理，重点由郑州新东方学校给它做资源对接，但是也会用双师的模式。还有一个是浙江学智，在绍兴和湖州，是当地的K12龙头机构，我们做了全资收购，年营业收入过亿。

刚才说的这两个机构，在当地做班课业务都不错，但是发展遇到一些瓶颈，需要有更优秀的师资，但当地城市可能缺乏足够的魅力。接下来双师东方会通过双师的模式为它们导入更加丰富产品线，用我们成熟的老师帮他们把班课业务做得更大更强，这是我们投后管理的一个重要思路。在传统模式下，你很难为这样处在三线城市的培训机构提供更加实惠的支持，除了品牌以外。

绍兴和湖州这两个地方相当于有了新东方的学校，合全资的自建校是同样的属性。另外，我们还在全国其他几个城市正在选址，很快有马上签下来的地方了，过一段时间大家就会知道。我们希望到明年这个时候，再建10个左右的城市。与此同时在已有的城市开设第2个校区、第3个校区，双线开拓。

双师东方发展过程中遇到的挑战

简单和大家分享一下我的思考：

第一个挑战，各地教材版本不一。K12的蛋糕确实很大，但稍微熟悉这个市场的都知道，从小学到中学，全国各地有非常多教材版本，人教版是最主流的。比如数学有北师、华师等，比如英语有外研社、苏教、浙教，怎么办？这决定了教学内容，如果紧扣中小学课外同步辅导的话就要碎片化，碎片化的话双师的优势就出不来。

解决方案之一是优先进入使用人教版的城市，现在新东方集团总公司对我们接入的城市没有限制，让我们自己选择，我们会优先进入使用人教版的城市，因为会实现我们现有的教学内容的复用。对其他的主流版本，比如数学，北师是一个主流版本，我们尽早进入更多相关城市。打个比方，它在某个科目上是人教，我们进了这个城市，它另一个科目是北师，我们再有目的进几个相关科目用的是人北师版本的城市，把这个教学内容成本摊薄。

对小众版本可以采用当地面授，前提是在当地找到合适的老师。如果在当地找不到合适的老师，我们也会用总部输出双师。但随着城市开得点越来越多，也会一拖多，核心的原则是教学质量不能打折扣。

挑战二：地方上的非标化诉求和强互动课程。什么叫非标化诉求？很多城市都有小升初的庞大市场。小升初就是针对这几个名初中设置的考试。每个初中可能在多年选拔过程中形成了不一样的考试内容和风格，甚至提醒也不一样，一个城市之内尚且存在几个学校不能统一的情况，更不用说跨城市了，所以这是一个问题。全互动课程，比如口语类是需要实时的频繁互动的，涉及到小学生的英语课程有时会有这种强互动的需求。

我们怎么解决？在异地要准备有针对性的题目，增加线下习题课。仍然不排除在当地有好的老师，我们可以请他来讲解当地线下的面授课程。但是另外一个重要的动作就是我们在各地要让班主任来参与我们的教研工作，要深度参与、重度参与，来准备这些有针对性的题目，来搜集历年的考题，然后由总部的主讲老师来把关他们的教学内容，来把关他们选题的内容。无论是在线下做习题课，还是我们在线下索性采用面授做主讲，我们总部各个产品条线都要对他们提供远程指导。

挑战三：线下辅导老师的定位。大家说起来辅导老师的定位，第一感觉是做一做服务就够了。我个人实践的感受是：可能会剑走偏服。把服务的技术含量降得过低了，比如就是打打家长的回访电话、组织一下家长会、收发一下作业、课堂维护一下纪律，我们认为这样的班主任是不够的。我看到有一些友商把他做得太偏服务化，我个人感觉可能有问题。我也见过有的友商让老师教孩子回去给家长洗脚，这个我觉得也是剑走偏锋，我们动不动就用洗脚的方式表达对父母的感恩，有时也很可笑。做教学，把教学内容做好就完了。

我们对他的定位是“服务+讲题”，他讲题的能力特别重要，必须把题目讲透，他可以没有强大的气场，他可以不能口吐莲花，但是他要把题目讲清楚。所以我们主讲老师对他进行讲题方面的磨课，这是每周的日常动作，纳入他的考评。

我们为他打造了职业发展通道，行政上可以做班主任组长、主管，有一天可以做校区管理者甚至校长。但是在业务上的发展通道可以成为主讲老师，我们有些老师学历并不差，之所以没有做主讲老师，可能是因为他愿意回到家乡去发展，他的学习成绩当年其实也不差。他如果在主讲老师的耳濡目染下在教学上精进，以后可以成为一对一的老师，我们是为他提供这样通道的。

第三个是培训体系，从他作为一个应届毕业生、作为一个小菜鸟，他需要掌握课堂的控场能力、对家长的服务能力、家长会的宣讲能力和讲解能力，我们有越来越完善的体系。

挑战四：线上主讲与线下辅导老师的配合。

解决方案，“说课+磨课”，说课是主讲老师对辅导老师，磨课是辅导老师对主讲老师的方向，通过双向互动，保持他们的一致性，他们之间的一致性越强越好，最好让客户感觉若一人。所以我们对学术能力是有要求的。

另外，主讲与辅导老师的互相考核，他们会定期打分。主讲老师如果很高傲，觉得我是名校的、我说什么都是对的，无视一线的反馈，考核分数会降低。辅导老师也要配合主讲老师，配合不好的话会影响他的奖金发放，这是我们采用自建模式下的好处，能够控制教学到服务的每个环节。

挑战五：校长的快速储备。我们的校长比起新东方传统模式的校长，在能力结构上的要求要简单一些。但他仍然很重要，他在当地代表新东方的形象，他的储备和快速的复制是我们未来能够以什么样的节奏能够在全国扩招布局做大的重要决定因素。

首先是新东方集团的优才选拔，以后会增加双师的校长序列。新东方比较擅长运营的招生的人有机会走我们这个通道，到外面去做独当一面的综合管理者。第二条路是在一些城市的招聘外派或者在当地招聘，各有利弊，当地招聘可能做得稳定长久，一仗城市的招聘外派可能会有更好的视野，可能会有更强的职业化的工作实践。另外，我们现在已经启动了校园招聘，要招聘一些比较好的学校的应届毕业生，一张白纸的状态进入到我们的体系做管培生，轮岗锻炼，目标是2-3年之后可以成为我们一个城市的封疆大吏。最后让他在价值观和方法论方面都能够和双师东方、和新东方保持高度的一致。

最后，在探索双师模式的过程当中，面对形形色色的问题我们思考的方法论：

第一，模式问题还是执行问题？有一些问题一定是现在还解决不好的。各地校长经常会向我反馈一些问题，面对这些问题，我真的要思考：这是双师模式的局限？还是双师本来可以做好，但我们的执行力度还不到位？比如我曾经听到过有的论点说：班主任没有什么职业发展前景，他做着做着一定觉得自己工作枯燥乏味，你留不住人或者留不住真正的人才。我觉得这不对，是执行问题而不是模式问题。

第二，搞清楚面授模式的边界和局限，双师模式在一段时间之内不可能在全方位超越面授模式，它一定在有些方面是不足的。如果面授模式都有问题解决不了，你也得给双师模式一些容错的空间。归根结底，就是我们要提供给客户的产品。

第三，在基于前两点想清楚的前提下，哪些问题是要解决的？哪些是要妥协的？