“老师——名师——管培——外地校长——四大校校长——总部管理层”，新东方的培养体系，成为当时人才梦寐以求的晋升模式。

后来这批人离职创业或跨界，“新东方名师系”蔚然成形。

业内人常笑称新东方是教育界的“黄埔军校”。

“李丰做投资，先在IDG，后来自己创办了峰瑞资本。笑来搞比特币，老罗做锤子手机，这个大家都熟悉。老俞当年的秘书，也是听力名师张晓楠，现在是央视晚间新闻的主播。陈向东、沙云龙、胡敏、刘畅，都继续教育创业。当然，像许杨、孙远等人，现在在大学当教授……大家有不同的发展路径，有的回到学校，有的进入企业，有的从事创业。”

说这话的也是曾经的新东方名师，20年功勋教师，朗播网创始人兼CEO：杜昶旭。

在上地科实大厦，i黑马&火柴盒记者见到杜昶旭，并聊了聊他的企业、朋友和行业的看法。

出身名师的在线教育创业者

杜昶旭曾是北京新东方学校国外部名师。

2002年年底进入新东方，2013年11月参加完新东方20周年庆离开，整整11年。

“朗播网是2007年开始做的。老俞也知道。我当时是没有任职的，只是个普通的教师，而且当时我做的东西跟新东方的课也没有冲突。”杜昶旭称。

1999年，杜昶旭考上北京理工大学计算机系，从四川来到北京。后来保研清华，继续读研读博。所以有段期间，杜昶旭同时在做三件事：新东方教课、清华读博、创业做朗播。

“新东方让我们经历了很多人一辈子都经历不到的事”，杜昶旭表示：除了带来了名和利以外 ，觉得最珍贵的，还是结交了一群优秀的朋友。

比如当时的同事，李笑来和罗永浩。

“那个时候，大家经常一起打麻将，打到半夜，第二天上课，很随性的。也经常出去玩，喝酒、骑马。”

新东方是1993年创办的。90年代，新东方用非常高的薪水吸引了一大批优秀的人才。

“物以类聚，人以群分，我们最早期这些名师身上都或多或少地带有“老俞的调性”，杜昶旭说，“那会新东方的老师站在台上讲，底下坐1000多人，跟玩一样。”

“那为什么要离开新东方？”我打断问道。

“一部分是因为传统的教学和培训模式让我觉得有了瓶颈，也没什么意思，另一方面是自己有计算机专业的背景，就希望能把技术和教育结合起来，看看计算机在多大的程度上能在教育过程中替代人，于是就从2007年开始做朗播。到了2013年，朗播也需要做一些和传统培训业务竞争的东西了，就离开了。”

标准化产品还是名师化服务？

“因为一批当年的新东方名师的存在，每一个人都尽力保证自己输出的服务品质，使得新东方黄金10年的品牌和服务越来越好。但是，缺乏标准化的产品也是包括新东方在内的传统语培行业存在的巨大问题，所以，我的创业从开始的时候就想做标准化的产品。”

现在回顾来看，杜昶旭反而更认同自己最初的判断，那就是“标准化的产品模型才是解决问题最有效的方法。”

这也是他在清华大学读博士最大的收获。

2003年，杜昶旭进入清华大学攻读博士学位时，选择了一个当时相对冷门的电子设计自动化（EDA）方向进行研究。而且，他所研究的模拟电路自动设计方法当时在全球都是空白，那时的芯片设计中，涉及模拟电路的部分几乎完全依靠人工。

“英语培训赛道还是很红火，培训机构的规模也越来越大，但是品控却越来越差。教育行业的品质居然随着时代发展呈下降趋势，这是不对的。而在线教育如果纯粹是把过去的服务从线下搬到线上，也同样无法解决品控的问题，用户在选择培训产品的时候，依然靠运气，这些都不能通过纯粹的服务升级来解决。”

杜昶旭认为，要改变语培行业品质不可控，且不断下滑的现状，一定不是从服务入手，而是鲜明果断地提出要做产品，而不是纯服务。

“朗播强调教学经验形式化，教学内容标准化，教研产品化。从而确保产品的可扩展性、品质稳定性，进而带来规模经济性和优质的口碑传播。所以在朗播创立的前几年，我们花了极大的精力做底层产品的设计和构建，形成了今天的护城河。”杜昶旭表示。

“获客”要把握四个关键点

教育的本质是解决供需问题，企业的本质是解决盈收问题。两者都指向了一个关键问题：如何获客？

杜昶旭谈到了朗播的营销时说：“2014年，我们开始构建‘市场-运营-销售’一体化的三角结构，市场负责品牌和地面推广，运营负责线上获客和用户运营，销售负责实现付费转化，三个部门协同配合，形成低成本、高转化率的用户通路。”

具体把握四个关键点：

第一，品牌口碑至上。前期朗播通过大量高校的媒体投放来提升用户对朗播的品牌认知度。学生转化成付费用户，体验产品，取得成绩，从而形成正面的口碑和反馈。2014年，朗播天使轮融了几百万人民币，杜昶旭就拿出1/10投到校园市场广告上。

第二，用内容换流量。教育企业作为生产内容的公司，可以生产大量可以用于传播的“干货”内容。将这些内容投放到各种用户容器中（微信、微博、知乎、论坛等），就可以用较低成本换取大量精准用户。

第三，用户运营优先。朗播没有采用传统的购买流量，销售跟进的方法。而是基于产品和内容的特点，设计大量有针对性的活动，比如针对高中家长设计“家长成长计划”，活动都有助于提升用户满意度，从而提升付费转化率。

第四，保持敏锐，不断变化。最近几年朗播都会不断调整营销策略，核心的一点是敏锐地找到当下用户活跃的地方，然后适时调整运营思路。

从重度垂直到品类扩张

2007年创办朗播网开始，杜昶旭就一直在思考一个问题，如何更好地用“机器”代替“人力”？

前文，我们也提到了杜昶旭创办朗播网时，还兼任着新东方的授课老师。那时朗播网的slogan叫“下课了，到朗播网上自习”。定位成一个解决学生课后练习的地方。言外之意就是，在培训机构上完课，回去在朗播网上练习。

“练”也就成了朗播的基因。

杜昶旭介绍，在整个英语学习过程中，“教”只占30%，剩下70%指把老师讲的知识内化成自己的能力，这个过程可以叫“练”或者“学”。

当然，现在朗播前端也设有了课的部分，slogan也升级为“年轻人在线学英语的地方”。后端的“练”也进行了升级，基于自主研发的“能力图谱”，对考生所需的考试技能进行测评。之后根据测评结果，用算法来动态地规划学生的学习方案。

数据的不断累积，使得朗播的测评和推送愈发“精准”。“如果问我朗播有什么特别？我不会说人工智能或者自适应，就一个字准，两个字精准，四个字精准学习”，杜昶旭称。

朗播网的历程是一般创业公司都会走的路径。创始人根据自己的基因和经验，选择最熟悉的业务单点突破。在细分领域重度垂直，羽翼逐渐丰满后，再扩充品类，扩大市场。

品类扩张，是朗播今年的关键词。

据杜昶旭介绍，朗播今年的重点有三个：朗播inside、高考英语、实用英语。

to C的英语产品上，除了占70%出国考试，继渗入四六级后，朗播也把触角伸向了实用英语和高考英语。

杜昶旭称：“四六级群体量大，但四六级客单价低。高考相对来说，客单价会比较高。实用英语的群体密度则更大，考托福和雅思的一年才100万人，但是想学英语的人数，是以亿为单位的。”

此外，2017年发布会上，杜昶旭还发布了to B端的Inside计划。Inside计划针对个体教师、培训机构和国际学校/国际部，朗播网为其提供标准化的教学教研体系和业务管理系统、数据管理系统。杜昶旭称其为英语教学的“智能芯片”，希望像Intel的CPU一样，为语培行业带来一套标准化的解决方案。

“我并不希望学校机构单纯成为渠道商和中间商。所以，我们就希望构建另外的模式，也就是朗播提供标准化的产品，学校机构提供个性化的服务。比方说，我卖给B端五千块，B端再卖给用户就可以是一万块，我挣五千块的产品钱，学校机构挣五千块的服务钱。”

从专注垂直到品类扩张，企业的想法很单纯——抢占更多的市场份额。

最新市值显示，新东方在150亿美元起伏，好未来则一度要触到200亿美元红线。在线教育领域会诞生下一个新东方和好未来吗？

“新东方名师系”内心一定澎湃且复杂。

如同杜昶旭曾说的那样：“在线教育领域如果出现像新东方一样的巨头，即便就是新东方人做的，也一定是相对叛逆的那一个。”

(本文转自火柴盒观察，作者 张乘辅）