2008年创立的经纬中国，今年10岁了。
5月19日，在沙漠中，经纬中国将超过480家经纬系公司创始人和其他新经济领域的领军者聚集在一起，做了一场CHUANG大会。与众不同的是，在议题设置方面，他们没有按行业划分，而是把所有的经纬系公司打散，希望让它们碰撞出新的火花，并让更多新锐公司，成为了这次大会的主角。
在这场CHUANG大会上，36氪总裁冯大刚和“高速增长代表企业”的创始人们聊了聊，他们增长背后的秘密——包括经验与教训、快与慢的哲学、其中的核心驱动力与隐藏的危机，以及作为行业乃至整个互联网创业者群体中的领跑者，他们的骄傲与焦虑。
经纬中国创始管理合伙人徐传陞也参与了这场对话，分享了他对于“领跑创业者”的观察以及甄别方式。
以下为对话。
36氪总裁 冯大刚
冯大刚（36氪总裁）：感谢各位，各位都是明星公司的CEO，我们单刀直入。各位在过去几年都实现了快速增长，其中最值得分享的经验是什么？以及从David（徐传陞）的角度来看，这些能实现高速增长的创始人和一般创始人相比有什么不同？
杨浩涌（车好多CEO）：我们的“快”可能就是人涨得挺快的，从1000人到现在2万多人。我也是创业10年，“快”背后是有逻辑的，有两个原因：
第一、快是打造团队一个非常好的方法。你去带一个团队的时候，希望它总是处在一定程度的非舒适的状态，这样对他们成长是最好的。如果他们很安逸，每个月不做一些有挑战的事情，他的成长是慢的，如果你把他逼到一个非舒适的状态，逼着他去想、去做很多事情，很努力，对团队成长会有很大帮助。
第二、做得很快的过程中，会暴露很多问题，就是所谓的夜行军或者急行军。这些非常快速的节奏，你会发现文化的一些问题，组织机构的一些不合理，团队人员会跟不上，很多问题会特别早地暴露出来。我们做很多事情都是有意识地在压缩时间，在追求一个比较快的速度。
做具体的事情，在战术层面是一定要去压缩、去倒逼他们很快地、非常深度地去思考、做决策，然后总结经验再去改变、成长、搭团队。但是在进入战略上的新方向的时候，是慢的，是不是该进入一个新的领域，是需要非常慢的思考的。
我们最早犯的错误，也是在做一些战略决策的时候，跑得很快，在做一些具体的事情的时候，反而因为团队能力不够或者是成长不足，做得会比较慢。
车好多CEO 杨浩涌
冯大刚：这就是所谓“解决增长问题最好的方式是增长本身”。
米雯娟（VIPKID创始人）：我们团队人没有浩涌他们多，所以他讲的是“为什么要快”，我可以简单分享下我们是“怎么去快”的，我觉得两个点：
快是以“慢”字为前提的。
我们不但有“超级用户”，也有“超级员工”和“超级老师”。
在“快以慢为前提”这个事上，我自己做了近20年少儿英语教育，我们团队里面也有非常多爱孩子、懂教育的行业专家。所以我们在打造产品的时候，先花了一年半的时间去打磨产品。经纬投我们的时候，当时我们还是一个争议非常大的项目，在经纬也被否了几次，最后是David（张颖）还有（牛）立雄去推动了这个项目。
2014年是非常焦虑的一年，我们那个时候只有几十个学生，但是我们选择了慢慢打磨产品。这个过程给了我们很强大的力量，通过那一年半的时间，我们特别深刻地再一次去了解了用户价值、孩子们的需求，以及时代变化之后，老师的需求是什么、家长想要什么。
有了这些，才有了后来这几年的“快”。
第二个是超级用户思维。我们的学生，比如说报名后对我们前11节课或者一个月内不满意，可以免费退全款。面对小朋友的每一个问题，我们都是用我们的生命去捍卫他的体验和效果。我们团队的人效差不多是行业平均人效的几乎10倍那么多，每一个人拼到半夜12点都还没有下班，很努力地去做。我们有针对每一个员工的访谈，包括每个人成长的路径，我们就是把团队放在了最重要的一个位置上。老师们也是一样的，他们是我们的合作伙伴，老师们的成功，才是我们团队的成功，因为好的供给能够决定孩子们好的这样一个课堂体系。
这样两个原因，可能是VIPKID在过去这几年高速发展一个最重要的因素。
冯大刚：雯娟其实提了一个非常哲学观点，快是以慢为前提。实际上很多时候，快是容易的，慢的那部分才是更难的部分。
林照围（KLOOK客路旅行CEO）：客路旅行是从2014年到现在，对我们来说，其实高速增长一直有两个核心的点：
第一是专注和不纠结。无论是在投融资还是在业务上面。客路在全球有18个办公室，覆盖了200多个国家和城市，月活近2000万。从整个亚太来看，在东南亚、港澳台、日韩，已经成为年轻人首选的旅游活动预订平台。
在这种情况下，我们看待每一个市场都是独立的，那么用什么样的力量，能够把所有市场全部融合在一起？那就是我们对供应链的专注性：关注上游。有了这点，我们就能在拓市场时候，不去纠结在当地发生的一些特别的事情，并且向下推进。
我们第二个高速增长的特点就是：如何在供给和需求上面，产生滚雪球的协同效应。比如说在韩国的供应链，它能够服务大中华区的、日本的、东南亚的游客，也能服务韩国本地的用户。在这样滚雪球的情况下，我们能够进一步的快速拓展。
我们是在2015年的时候，在A轮就跟经纬走到一起，当年也是跟雯娟一样。我觉得对资本来说，我们也是一个纠结的项目，所以也非常感谢经纬陪我们一路走到现在。
赖奕龙（荔枝CEO）：讲到快速增长可能是因为荔枝在过去一年的收入涨了10倍。在一年的过程中，我觉得所有高速增长的东西都是跟你的积累有关。我们是因为在之前做了很多积累，在碰到某一个点，合适的商业模式它就爆发了。包括浩涌兄的瓜子为什么涨得那么快，我觉得跟他在赶集那些年的积累也是有关系的。
所有快的东西我觉得都是跟你之前的积累有关系，如果没有积累的快，我觉得很难维持。所以，我的理解是你以前的厚积薄发，就是你在某些方面坚持做了很多年的努力，做了很多积累，做了一些对的事情，做了一些难的事情。然后这些对的、难的事情积累到一定程度的时候，就会让你更快。
徐传陞：我跟这四位都打过交道，他们的企业发展应该是三个快，一个从慢变快，赖奕龙最早还是经历了很多挑战，后来改变了战线，现在荔枝突飞猛进。从我们要“容忍”的一个创始人，现在变成了明星创始人。
其实判断一个创始人，或者说我们怎么看一个创业公司，是这样的：创业者在很多时候，尤其在前面的一两年，破局真的是要找到一个痛点，一个核心要解决的问题。米雯娟是对英语教育的普及化，怎么从线下转到线上；浩涌几年前可能都没有考虑自己会做二手车吧，直到看到这个痛点；包括赖奕龙今天做音频的机会。找到一个自己真正相信，能在这个市场上提供解决方案的痛点，而且能用尽全力去把这个问题解决，就产生了一个大的机会跟变化。
找到了这个之后，一个优秀创始人的核心是要聚集人才，我认为这是最核心的。你除了自己有这个想法，远大的愿景以外，怎么让最强的一波人，几百人、几千人，比如说杨浩涌万人以上的团队，真的去相信同一个愿景。我们做投资，再大也就100个人。但企业，做大了可能达到5万、10万人的规模。所以怎么能够像传教士一样，能说服那么多人跟着自己的理想去推演？我两件事我觉得是最核心的。
经纬中国创始管理合伙人 徐传陞
冯大刚：David说了优秀创业者的共性，能不能分别点评下我们这几位创始人？
徐传陞：我说说我观察到的特点。浩涌不是第一次创业，他现在在非常激烈的战场，但他的决策特别麻利。我们在俄罗斯出行的时候，感觉性格挺有些相似的地方。在沟通的时候，他其实话也不多，但在很多判断上非常到点，而且非常坚决。我觉得这在创始人里面也是比较少见。
米雯娟极其会沟通，从2014年投她，她（当时做的）跟现在想做的事情是一样的。我们投她的时候，大概只有十几位在线的同学吧，一个很粗略的在线APP。但当时她就坚决地说这个事情能改变中国英语教学、数学教学。其实我们那时内部还是有争议的，可是她信心太足了，感动了我们，让我们虽然有争议还是义无反顾地投了。
林照围真的是我见过少数的做资本、做投行出身的人，对用户的需要，真正达到身体力行，非常想解决这个痛点。
赖奕龙是我见过的“最老文青”，充满了理想，实际上我觉得他本身真是非常非常努力的。创业的前两三年，他也是经历过很多痛苦，不过他从来没有放弃。后来他真正找到了自己的赛道，迎来了爆发，我们也非常开心。
冯大刚：接下来的问题会越来越尖锐，希望能看到更真实的东西。高速增长是我们所有人希望看到的状态，但是它本身也是一种风险，因为速度不那么快的时候，碰到问题我们可以随时去解决，但速度非常快的时候，可能仅仅是一个路边的石子，就能把车整个弄翻。
这就要求团队非常冷静，保持高速的同时要非常冷静，其实很不容易做到。大家是怎么做到的？以及David你觉得对这样高速发展的公司，有什么建议和需要警惕的？
杨浩涌：在赶集的时候我们经历了高速增长，后来也遭遇了相应的风险，所以第二次（创业）会更小心。我自己总结了两点，创业者比较容易会犯的错误：
首先，盲目扩张与高速增长是两回事。很多人因为融资增长很快，账面上的钱比上一轮的钱可能多了好几倍，就总是能看到非常多的好机会，觉得全都可以进去，这个也可以做，那个也可以做。会做很多自己团队不应该去做的事情，这是很危险的。
第二，花钱一定要特别小心，钱是永远不够花的。我第一次创业做赶集的时候一度相当失控，内部采购、招人、很多开销开始变得比较放纵。仔细看财务报表，恶化得很厉害。虽然说销售额在增长、人员在迅速扩张，但这是一个非常不健康的增长。
米雯娟：我们团队里，好多人早上起床闹钟是听头一天的用户投诉的录音。我自己是6点半听，我觉得特别好。很多人可能8点钟跑步机上听，有的人9点钟路上听。我们一直在问自己两个问题，这两个问题都是在发展很快速的时候，让我内心里面非常焦虑的两个问题。
问题一：对我们来讲，每一个孩子，每一堂课，他的课上得好不好，不管是从老师、内容、技术上，是不是一个最完美的体验？
我们自己都当过学生，可能这堂课就决定了你喜不喜欢这个学科，决定了你自己是不是有自信心，决定了很多事情。当我们每个月有几百万节课的时候，这个焦虑感还是非常非常强的，这是我们问自己的问题。
问题二：当拓展到越来越多边界之外的时候，比如说我们的小学员，除了中国小朋友，还有外国小朋友在用，以及现在有几万个美国老师了，但是我们的组织、团队，怎么样永远处于第一天？
我会非常有敬畏地思考，我怎么样在业务上创新，怎么样在未来的产品上创新，包括我们怎么样满足越来越大的市场当中越来越多样的需求。
这两个问题是我一直非常焦虑的，也是促使我们团队每天很努力前行的动力。
VIPKID创始人 米雯娟
林照围：其实每一天都在焦虑的状态中，米雯娟相对偏理想派，我偏实践派，在速度快的时候进一步焦虑产品的时候，对公司而言，我们一直在两个点层面做了比较多的调整。
第一点，招聘的速度，我们一直是赶不上业务成长的速度。这里面一直要求公司做组织架构的调整，特别是在高速发展的时候，让组织更有效率。我们的解决方式是把团队打散到很多小队，并且能够在一个很好的中心化架构上，把每个市场的当地运营权利下放，让他们更快的产生协同效应，并且通过中心化的整体性支持，让他们没有后顾之忧。
第二点，如何平衡中心化和区域拓展上面的架构的焦虑，你从来不知道突然一个地方占比非常大的时候，它是否产生了一定的问题去覆盖到其他的区域。我们也一直在不断地思考，现在最新的状态是把团队分成两条实线、虚线，如何很好地让各个区域之间有一个有效沟通的渠道。
到最后高速增长最大的问题，至少对客户来说，还是在沟通上。所有问题的根本性原因，我们发现都是沟通的问题，就算你的原则、策略定好，但是它没有有效的沟通，并且通过有效的架构把它分散出去的话，它还是无效的。我们在沟通上面做了非常的调整，我做梦都在想，如何进一步跟团队和部门之间进一步进行更好的沟通。
赖奕龙：我一向很厌恶高速，也是经常被批评。中国的创业者大部分非常喜欢高速，大家恨不得今天创业，明天融10亿美金，后天上市，当然投资人也很希望投一个项目增长很快。我一直觉得长得很快的东西其中会有问题，在我们家乡有种荔枝、种香蕉的，为什么公司起名荔枝，因为我们家乡还有唐朝的荔枝树，还在结很多果，但是我们家乡也是种香蕉的，你把香蕉种下去，很快就长很大，很快就能够收成，但是种完一波，你砍掉又重新再来，如果有台风，就没有什么收入，所以种香蕉赚不到太多钱，种荔枝是可以很赚钱的，这是我对速度一直以来的价值观或者说我的想法。
速度像开摩托车一样，开摩托车怎么样最安全，我一开始觉得开得慢是安全的，其实不是，你开得慢的时候，你会被汽车别到路边，或者在背后把你撞了，开得慢也挺危险。后来很多人跟我讲，开摩托车要主动避险，比汽车开得快，我看到开得快也摔了，开得快也很危险。摩托车你可以开到200公里，比法拉利还快，我看到很多朋友很追求这种快感，进医院的也很多。
开得快也很危险，怎么是最安全的呢？后来我去学习，也反思，你跟着节奏总是最安全的，跟着车的节奏开是最安全的，做公司也是一样的，有很多开得快翻车的，也有很多开得慢被干掉。
关于速度的话，还是要有自己的节奏，有好的节奏是最好的，但是这一点也是最难的。
徐传陞：我们这里都是初创，或者说早期的创业公司，在巨大的海洋里面还有无数大的鲨鱼。创业公司作为一条小鱼，必然是要追求速度的。你注定比大公司更有挑战，在速度里面怎么寻求平衡。如果做极限运动，或者骑摩托车，或者说跑步、滑雪，各种极限运动的时候，最好的其实就是稍微在失控的感觉。你的能力在不停接受训练，你的肌肉记忆能维持住，随时能够调整，我觉得这是最佳的状态。但创业公司是很难稳定的，所谓的安全慢速的发展。因为大公司的资源和人都比你多，他们本来就很稳健，资金也比你充足。这种情况下，你需要比他们更激进一点，维持稍微失控的状态，以更快的速度发展。
选好方向之后，怎么能够在速度与自己资金、储备上维持一个非常紧张，又能控制好的节奏是非常重要的。我觉得早中期的创始人碰到的最大的问题，多半就在这里，怎么发展得迅速又控制。
冯大刚：速度带来了压力和风险问题，接下来我想讨论下速度带来的焦虑问题。公司成长了100倍，很多时候会觉得压力非常大。请问一下各位，你们最焦虑的事情是什么？怎么来克服？
杨浩涌：最焦虑的还是成长，不管是自己，还是团队。如果公司的增长速度，高于创始人的成长速度，创始人早晚会把这个公司拉下来；如果公司增长相对慢，创始人会慢慢把公司拉上去。所以团队的成长，包括自己的成长是最焦虑的。因为成长过程当中，招这么多人，这些人跟现有团队的融合，永远有老团队的人跟不上、怎么去调整他们，怎么去帮助他们成长。
我倒是觉得最多的时间应该是花在这上面，帮助新人融合进来，帮助老人不断地去成长。创造一些正式的场合和非正式的场合，让他们去更多的交流、成长，这是我最焦虑的一点。
米雯娟：刚才我把高速发展和焦虑两个问题一起说了，我觉得解决这个焦虑的方法也很简单。关注我们的用户价值，或者说我们为谁创造了这样一个产品和服务。只要把眼睛紧紧盯在这件事上，每天每时每刻都在想着，我怎么样把这些事情做好。我觉得这样的事情，自己以身作则地去做，可能比跟团队去宣传我们的价值观是什么更重要。如果一天我们14个小时里面，有10个小时在干这件事情，那这个事情的重要性我觉得是不言而喻的。可能更多的是问我们自己，我们再怎么做，给团队所带来的真正的价值观？以及我们的使命愿景到底是什么？然后就不会焦虑了。
林照围：我非常羡慕可以不焦虑的时间节点。创业这四年，实际上在不同时间节点的时候，焦虑的事情不太一样，但是基本上每时每刻都在焦虑。没钱的时候，在焦虑怎么去找钱，我们在2016年的时候也被很多人放过鸽子，那时候也非常感谢经纬进一步的支持。但是，有钱以后，又被人逼在后面，进一步要增长。
任何时间节点都是不断焦虑的状态，这里面对我自己而言，把这个焦虑变成一个常态的时候，他会变成一个动力。在不同的焦虑节点，有钱没钱，有成长或者说成长放缓，你需要找到你的第二曲线。当第二个业务线快速增长的时候，如果把自己的心态放正后，焦虑就变成了一个动力。
KLOOK客路旅行CEO 林照围
赖奕龙：焦虑的事情非常多，对创业者来说，可能最焦虑的还是方向不断地在变，有新的机会，不断地有人来颠覆你，更多的时候在焦虑外面的变化，一会儿是区块链、一会儿是AI（人工智能），我们老是跟不上，特别像我们这种反应慢的。
方向是一个长期在焦虑的事情，所以要不断地去学习。另外就是团队的成长，可能也是大家都比较焦虑的，团队的成长永远跟不上业务的成长。
徐传陞：我觉得焦虑这方面，没有办法不焦虑。包括傅盛，之前他有一篇比较火的文章《认知的四个境界》。我觉得创业本身就是创始人的高度，今天我们怎么突破自己，去学习？每天我都在努力地学习新知识，包括新的领域。有时候创业公司的格局就是创始人的格局，我们持续突破自己才能发展好。我不容易焦虑，也会去追求怎么往下做得更好，从70分变成80分变成90分。如果你甘于平凡，很多时候在做一件事情的时候，你可以不焦虑。
你对自己要求高的话，必然会觉得自己的不足。这里面包括我、张颖，还有我们合伙人，团队怎么持续做得更好，自己更努力学习，我觉得这个应该是每个创始人最大的挑战。
冯大刚：时间很紧，但还有几个问题是所有人都感兴趣的。你们几位怎么都融到那么多钱？而且那么高效，有什么秘诀？
杨浩涌：我说一下我们跟经纬结缘的经历，也是一个分享，也跟“快”相关。我们在2016年的1月份做了A轮融资，超2.5亿美金，当时红杉投了进来，我自己也放了一些钱。当时这个行业已经竞争非常激烈了，如果我们想把企业做好，在竞争里面有一个说法：你要带节奏，让对手跟着你的节奏去跑，让行业按照你的节奏跑。
到了大概7、8月份的时候，我们量跑得挺快，数字已经开始变好，变得还不错了。打算在11月份的时候，启动下一轮融资。正好我们同经纬聊，经纬表示有机会再投一轮。我们当时还是需要一些钱，当时我跟经纬说，5000万美金，我给你上一轮估值，但是一个月之内Close。
徐传陞：这30天我们内部有过非常多讨论。
杨浩涌：最后做完了，我们很开心，经纬也很开心，因为我觉得那笔钱对我们在年底发力，把对手拉开，拿到下一轮融资起了非常大的作用。我们钱在那个时候是够的，超2.5亿美金能够支撑我们到12月份，然后再去融资，甚至到第二年6月份，应该都是撑得住的。但是我觉得在那个时候，竞争那么激烈的情况下，多买一个保险，多拿点钱是非常重要的。后来我们在第二年也做了同样的事情，我们在去年10月份的时候，做过一个Plus，那时候拿过DST的钱，因为我们开始做新车业务了。当时，我对新车一点把握都没有，但是感觉那个市场需要钱。一堆人追你的时候，对资金的敬畏还是非常重要的。
米雯娟：我分享两个字，“真爱”。当时立雄投我们得时候，我还从来没有见到过那么多钱。但立雄说，我们请教了一个行业专家，他提了20多个问题，特别糟糕，咱们得好好聊聊。我当时特别紧张，本来买了电影票，好不容易跟老公看个电影，然后约出来挨个聊这些问题。结果聊完立雄说挺好的，有这么多可以改进的空间，如果能够改进的话，那未来你们的增长该有多少倍。
在找投资人的时候，找到志同道合的伙伴，有时候他对你的真爱信心比你自己多一点。每次我们给出的财务模型预测其实挺保守的，后来好多人跟我说，你怎么那么保守，害得我没法做好模型，通过不了。但是很多时候找到真爱的伙伴，他相信你的数字会比你做的模型要更加好。包括每一轮再跟大家交流的时候，不止经纬，还有我们的董事、投资人……投了的当然不用说，会经常批评、警醒，给我们指导和帮助，很尽力。一些没有投到的小伙伴，当你能够把内心打开，面对批评和挑战，向他们提出一些问题，也有机会学习到全世界最聪明的脑袋里面好的经验，这些对我们的帮助是莫大的。
所以，我觉得“真爱”这两个字意味着当我们去挑或者去选我们的合作伙伴时，他能不能跟我们走很长远，在很多关键的时刻给到我们支持和帮助。
林照围：我平常还是一个有点小纠结的人，但是在投融资这个事情上面，作为经常被Diss的投行人士，不纠结真的很重要。其实你在每一轮的融资，如果对估值太追究真的没有任何意义。看远期公司未来的发展，你到最后多一个点、少一个点，对公司本身没有任何实际影响的。
这时候企业在任何一轮估值上面，你去纠结，多拿20%、少拿20%，最后你反而会错过很多的时间跟机会。作为一个在旅游行业创业，一直没有碰到风口的企业，我们能够跑得这四年快速的厚积薄发的核心，也真的是在每一轮融资不纠结。
赖奕龙：在融资方面我应该是负面的，在这几位里面融得很差的。我想说的就是，自强则万强，首先你的业绩肯定要好嘛，但是，我总结一下我过去的一些教训，可能对在座的各位有一些帮助。
首先，找专业的机构来帮忙，好的FA非常重要。
第二，你团队里面如果逐渐有规模之后，还是要有善于融资的财务总监或者是CFO的角色来帮助你做这个事情。像我们做产品、技术的话，在融资方面的确非常不擅长，这里面有很多有技巧的东西，我们都不懂。所以说，一定要找专业的人来帮助你做这件事情。
荔枝CEO 赖奕龙
冯大刚：今天是经纬的10周年，非常盛大、非常欢乐的庆典。各位有没有想过，等你们公司到十周年的时候，会是什么样子？
杨浩涌：可能像经纬10年前没有想到经纬是现在这个样子，我也很难想象十年后什么样，应该还跟车相关，但是我觉得创业最大的乐趣就是你不知道十年之后是什么样子。
米雯娟：我们的目标一直没有变，未来十年，让全世界每个角落的千万小朋友，他们能够有云端的这样一个学校，连接最好的老师和内容，获得最好学习效果，实现个性化的学习，让教育更加普惠共享，更多的人能够负担得起，为了人类命运共同体努力。
林照围：从业务层面来说，未来十年还是想把整个公司变成全球最大的休闲消费的平台。但是根本性原因是我自己从小到大生活在各个地方，真的是吃百家饭，从港澳台到福建、到北美，到各个地方，客路旅行一直想拉近各个地方的距离，拉近整个区域之间的互动，大家都是全球居民村的一员。
在未来全球一体化的大潮下，如何能够促进各个地方的交流，一直是我非常感兴趣的地方。
赖奕龙：我们希望把我们事业推向全世界，我们是中国的，也是全球的。
冯大刚：David觉得经纬10年后会是什么样子？
徐传陞：我想会继续保持我们过去十年这样。我跟张颖，还有其他几位我们得合伙人，感觉最庆幸的就是每周跟非常优秀的创业者在交流、沟通，使我们自己思考边界继续扩大，你们的成就赋予了我们无数的动力。希望十年之后，我们继续保持这个初心，把创业者服务好，持续对世界保持好奇心，愿意去突破。我们在投很多公司的时候其实是有争议的，你们做的事情就是有与众不同的部分，而不是复制的事情，在这里也经常挑战我们的认知。
未来十年，我们期待持续被挑战，持续有勇气支持你们，跟你们一起成长。
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来源：36氪