目前素质类教育机构基本上依旧沿袭以往的小作坊运作模式，少有做大做强的连锁机构，而汉翔书法之所以能做到全国40多家直营店的规模，成功背后的关键因素是其创始人李小娅成熟的商业思维，从创业伊始就把拓展扩张的思维融入到办学的每一环节当中......

本次访谈，我们将从汉翔的业务打法、师资建设之道、拓展节奏等方面为大家全面复盘汉翔书法拓展扩张的策略。

拓展的关键阶段和方法 

▲汉翔的“加法”和“减法” 

罗娉：复盘这将近十年的汉翔的发展历程，你觉得可以分解成几个不同的阶段，哪些阶段在你看来发生了非常关键性的变化？

李小娅：我觉得主要是三个阶段。第一个阶段就是一开始的初始期，主要的目标是我要找到到底要怎么做这个模式，然后我要存活下来。

第二个阶段呢，我自己把它总结为模式提炼期，或者模式深化期。可以理解为什么呢？就是做减法。找到自己最核心的能力，哪个是能够未来支撑你不断复制和拓展的最根本的点，我们就用20%的精力集中发展，释放80%的作用，二八法则嘛，抓大放小。

然后第三个阶段是拓展期。现在做得比较成功的机构，核心修炼的招生武功是不太一样的。找到最擅长、最适合自己的那一些，并且问自己一个问题：这些方法，是否可以在以后成为你可复制的核心的招生方法，在这部分做加法。比如，针对家长介绍和推荐这块，我可以把它提炼一些模式，针对每一个家长我都有同样的方式去服务，然后让这件事情可以复制。

罗娉：所以我们可不可以理解成，在模式深化期的阶段，你是通过做减法的方式，逐渐清晰化了汉翔教育的内核，把你会认为需要能够长久强化的核心竞争力逐渐找到了？

李小娅：是的。我虽然叫它做减法，但其实是一边做减法，一边做加法，是什么意思呢？

做减法，就是把一些不是特别核心的东西进行简化，其实就是抓大放小。

做加法，就是把核心的、通用的东西规模化，这些可能只耗费你20%的精力，但却能带来80%的效果。

连锁需要人才可复制 

▲教育企业的连锁化打法

罗娉：你通过做减法和核心竞争力做加法的方式，已经把汉翔的一些模型，包括产品和商业上的模型提炼出来了，这几年就走入了汉翔的这个快速的拓展期。

李小娅：对。到这个阶段，可能我会思考一些跟前一个阶段不太一样的点。比如说我认为最核心的是人力的，人才的战略。早期的话我们觉得发展需要人，可能也没有一个特别清晰的人才的能力模型要是怎样的。第一是核心对于人的招，然后你如何育，如何任用，如何留，就是从这四个方面，我觉得因为线下教育行业可能就是一个连锁行业的性质，我经常在公司里面说，我们可以去参考学习像新东方这样的前辈，还有比如说星巴克和麦当劳这样的连锁行业。

麦当劳做了什么事情？它让这个炸鸡和汉堡可以去做产品的标准化。这个是外面显性的，其实背后它有一个非常强的能力，它的人力管理上面有非常深厚的功底的。所以这个阶段我们主要在这一块，就是我能够持续地招到符合我们发展战略的人才，然后能够加快人才的培养，提高人才培养的效率；然后同时保证通过再培训，让人有持续的更高的发展空间，为我们后面的拓展提供人才的输出。

拓展节奏需三步 

▲机构该如何把控拓展节奏

罗娉：素质教育的机构，有一个点很难把握：拓展到两到三个校区之后，接下来的节奏会怎样，因为有可能会出现亏损或者节奏不稳的情况。那么你觉得机构在拓展扩展的过程中，该如何把握好拓展的节奏呢？

李小娅：明白。我首先一个大的观点是，大家对于拓展不要盲目着急，也不要盲目乐观，其实对于拓展一定要慎重的，这是第一个方向。

第二步就是从一开始的初始期到拓展期，作为机构的老大可能你要考虑的一个问题就是，要从现象层面的认识去进入到抽象层面的认识，或者是模式化层面的认识。

刚刚我提到，一开始的生存期我要找各种方法存活下来，找各种的方法尝试招生和教学。第二个阶段我要做减法，这个其实是一个简化，但它不是抽象，这个简化是找到哪一个是我最核心的，用了20%的方法，能够解决80%的事情。然后把它再去做进一步的深化，提炼通用模型做加法。

第三步就是不能只从业务的前端去看问题，我们要从业务的后端去看问题，这个就涉及到了你的数据、你的财务、你的经营模型，就是大家在进入到真正的拓展之前，一定要走过这一步。我在现实中也看到有别特多的教育机构，前面做得可能蛮好的，产品也非常有特色，招生也不错；但是进入到拓展的时候，稍微多开两家，一下子步调就乱了，这个核心是什么？其实财务和数据方面的打磨，这个在创始人心里一定要非常地清晰。

举一个特别常见的例子，就是我们会看到有一些机构是这样的一个经历，在一开始假如说前期经营还可以，一个月能够收学费收20万，然后成本支出10万，那么就有10万块钱现金流的盈余，这样创始人会觉得很开心，这样就去可以去复制拓展。

第一个月盈余了10万，第二个月还是盈余10万，但是你要想到一点，随着学生的增长，支出其实也在增加，因为第一个月虽然你只支出了10万，是因为很多原因，比如还没有那么多学生开始上课，你还没有雇那么多的老师，但是当你的学生数量是往上累计的，你的支出在增加，但是我们理论上来讲，你的每一个月现金流的进入可能应该都是20，但成本可能是在10、12、13、14，这样不断的增长，那么你就会发现，钱越赚越少。

所以你要有一个清晰的财务模型，比如说开一家校区，第一在现金流上的盈余预测是什么，第二在利润上对它的预测是什么。这样通过梳理出一个抽象的框架，就能够预测出每开一家校区的利润节奏。绝不是简简单单地复制扩大规模，利润就能成比例的增长。

所以，科学拓展的节奏需有对业务后端问题的深刻洞察，对业务财务、经营模型了如指掌。同时，最终关于拓展的决策，也都是基于你的经营数据模型做出的。

以上为访谈内容部分节选~

本文转自微信公众号“蛋壳来了”（ID:dankelaile）。文章为作者独立观点，不代表芥末堆立场。