尽管幼教领域极端事件屡屡牵动社会的敏感神经，在人口、政策利好等因素的推动下，幼教作为直接受益于消费升级的弱周期行业持续吸引众多资本进入此领域，投融资并购事件接连不断。

2015年起，我国幼教行业的并购风起云涌，包括全通教育、长方集团、阳光城集团、威创股份、亿翔控股、千百度、和晶科技、蓝色未来、三垒股份等都在幼教行业进行了布局。

然而，令业内人士担忧的是“吃下去如何消化”的问题。幼教行业普遍存在连锁幼儿园集中度低，优质教育内容较少，缺乏高效、系统和先进的管理理念和体系等通病，资本垂青教育资产，需要提高优质教育资源整合和教育服务供给的能力。

如果并购标的园所大多采取加盟模式，如何提高加盟品牌的黏性以实现良好扩张，是企业在收并购后亟待考量的。

绝大多数幼托资产原有的经营模式较弱，主要有两大风险：其一是并购提高了幼教机构的管理成本；第二在于幼教机构需要增强经营成本和收益来反哺自身的管理成本。

面对业绩承诺大考，并购后的幼教机构要“自负盈亏”对经营来说是个不小的考验。此外，上市公司也要考虑募资的成本、加盟园的投资回报率以及长期投资价值。

快速扩张的后遗症往往是：当资本涌入后，如果没有看到所期望的收益，一旦资本撤出，可能会造成行业的大片伤亡。

据悉，教育产业并购整体失败率达32%。

摩根史丹利的数据显示，中国教育市场2020年规模将达到3万亿人民币(约4510.5亿美元)。为了从这一增长速度中获益，中国企业甚至已经开始寻找海外优质幼教标的，以使得全球化的中高端教育产品能够惠及越来越多中国家庭的需求。

据路透社报导，目前 IDG 资本和碧桂园系的博实乐（Bright Scholar）都有同 LCG 控股公司美安盛接洽收购事宜，且 IDG 已有实质性动作。如果博实乐最终能参与到这宗金额高达16亿美元的交易，那将成为近年来中国上市公司最大手笔的一次海外教育并购。

本文解析的Learning Care Group (LCG) 是一家针对6-12周岁儿童的幼教服务提供商，其2018年的核心盈利被预估为1.3亿美元，年营收约为6-7亿美元。纵观LCG的50年发展历程，大张旗鼓的收并购动作及与时俱进的私有化退市助力公司成长为行业内紧跟老大Bright Horizons的领军企业，从初创时单一品牌走天下发展为矩阵化经营，坐拥7大主流老牌所有权，全球开设逾900所学校，为13万儿童提供服务。

Bright Horizons的私有化退市杠杆操作及其在海外收购扩大版图的历程和策略与LCG有异曲同工之妙，建议对比参照，从美国幼教产业升级的资本化路径中探索中国实践的改良之路。

作为一家从伊利诺伊起家，在北美这个弱肉强食的密林里历经半世纪风雨仍能存活至今，从一个默默无名的小企业到跻身美国盈利性托育行业的带头“二哥”，没有几把刷子怕是真的坐不好这个位置。

解构 LCG

 1. 第一支柱：成熟的商业模式

Learning Care Group（LCG）这家总部位于美国密歇根州的教育集团，主要服务于六周岁至12岁幼儿及其所在家庭。除了基于社区、面向一般家庭提供托育服务，公司的业务布局重点仍是在北美广泛开展的企业托育服务。

一方面， 依托 LCG 托育设施分布的区位优势，LCG 可以为目标企业提供企业内部或临近区域的托育服务；另一方面，LCG 也为签约企业提供伙伴计划，帮助参与该计划的企业雇员获得LCG 及相关合作企业的诸如学费减免、优先入托、紧急照料（Emergency Back-up Care）等方面的服务。

此外，LCG 通过旗下Tutor Time 品牌亦开展相应特许连锁经营，不过其特许加盟中心在 LCG全部中心的占比不超过10%。

和主要竞争对手 Bright Horizons 相比，虽然LCG儿童中心的数量与竞争对手差距约为150家，但若以单中心服务人数指标作为对比研究变量，LCG 为148人/设施，Bright Horizons 为112人/设施，KinderCare为133人/设施，可见其单中心运营效率高于Bright Horizons，甚至也超过行业龙头KinderCare。

 2. 第二支柱：深耕北美市场、立足全球的稳健经营策略

一个值得关注的经营策略是，公司在半世纪的发展过程中，始终坚持以自营中心为主，连锁经营为辅的发展策略。

 “LCG 旗下的1050个儿童中心（2012年）里仅有65个为加盟，主要隶属 Tutor Time 品牌，”公司现任首席执行官Barbara J. Beck 在接受美国媒体专访时提到。管理层认为，自营中心一方面可以保证品牌的整体发展水平，从集团财务规划的角度也会产生积极的效果。

作为全美第二大盈利性托育企业集团， LCG 近年来的年营收一直保持在6亿-7亿美元左右。摩根斯坦利（Morgan Stanley Private Equity）与美安盛（American Securities）之间的收购协议显示，2014年 LCG 营收达到7亿美元；综合穆迪投资者服务公司（Moody's Investors Service）和D&B Hoovers 公司的最新测算，LCG 2015年和2016年的营收分别达到7.67亿和6.64亿美元。

LCG始终坚持立足本土，服务全球的发展战略。集团不仅在全美36个州和华盛顿特区设有分支机构，其在中国香港地区和印度尼西亚也设有自营中心和管理连锁经营设施。LCG在全球布局的设施和中心超过900间，雇佣教育工作人员超过18000名。

LCG旗下目前拥有包括 Childtime、Tutor Time 在内的七大子品牌，为逾13万名幼儿及其家庭提供服务。

 ３.第三支柱：多维度打造企业核心竞争力

• 通过自营及收购品牌快速实现规模效应

从当初创设时的Childtime Learning Centers单一品牌发展到今天的七大旗舰品牌，LCG 及其管理层团队除了在既有收购品牌的基础上持续扩大旗下的品牌序列，同时也在寻求新中心的收购。

官网信息显示，目前 LCG 每年仍保持新增20-30所中心的扩张速度，而收购标的则锁定在具备单校（中心）100万美元以上营收、20%以上利润率，设施和服务符合托育行业要求的企业。

• 专业化教育团队和差异化教育项目的结合

LCG 在高管序列中增加了首席学术官（ CAO，Chief Academic Officer），在公司现任CAO 苏珊（Susan Canizares）博士的指导下，LCG 不仅建立有专业化的教育团队，同时根据幼童的学习能力阶段，也提供了多样化的教学项目支撑。

（１）School Readiness Pathway项目

LCG在2014年启动了School Readiness Pathway项目，这也是近年来 LCG 启动的第一个大型教育项目，该项目旨在为学生家长提供更多选择，以帮助孩子在学前班和幼儿园期间发展语言、读写、数学和社会情感类的技能 。苏珊博士指出“家长们都希望找到一个可以适用于孩子从幼儿园到成人的早期教育环境，以实现他们在未来学业上的成功。”

整个School Readiness Pathway教育项目按照幼儿年龄分为六个阶段，从婴幼儿一直到学前班都有涉及。具体而言，在婴幼儿阶段主要使用教育玩具和有趣的活动来引导孩子，而在 Pre-K 阶段则更多的采用 STEAM 方式，旨在提升孩子的协作、语言、社交和问题解决能力。到整个项目的最后阶段，即Private Kindergarten阶段，则着重培养孩子并使之具备小学阶段需要掌握的社会能力和各类学术技能。

▲School Readiness Pathway项目阶段 

（２）Learn from the Start项目

LCG 在2015年启动了Learn from the Start项目，该项目旨在帮助发展婴幼儿的学习能力，通过寓教于乐的学习理念来强化每个孩子未来必备的学习能力，并对接LCG 的School Readiness Pathway项目，让孩子能更好的适应未来的发展。“在孩子幼年期的发展对未来有显著性的影响” 苏珊博士指出“通过该项目，我们设计了独占性课程以便引导我们的孩子更好的学习，特别是在这个他们的语言、社会认知和抽象思维快速发展的关键时期。”该项目主要通过Movement Center(通过爬行、抓握等刺激身体发展）、Block & Manipulatives Center(利于积木、拼图等培养早期科学思维)、Art & Sensory Center(利用绘画等方式培养创意表达)、Pretend Center(发展社会感知和思辨能力) 、Language Center(阅读及角色扮演发展语言能力)和“My Space”(给婴幼儿放松和独处空间)六个教学场景来培养婴幼儿的各项早期能力。

（３）GROW FIT项目

2017年，LCG 荣获The Partnership for a Healthier America(PHA)颁发的2017年年度伙伴殊荣。奖项的背后，是 LCG 长期致力于为孩子们提供健康生活方式的理念和近年来开展的Grow Fit项目的阶段性成果。该项目始于现任 CEO芭芭拉任上，通过该项目，LCG 可以为旗下900间以上设施、超过10万名幼童提供更为健康的生活方式。

Grow Fit 作为一项综合的教育计划，包括 Life Lesson（培养健康生活习惯）、Here's What's Cooking（提供均衡膳食）、Cut It Out（严控油炸类和高糖类食品摄入）、Healthy Makeover（选择幼童偏好食物的健康替代版本）、Move It（加强身体锻炼）。

为实现Grow Fit这一目标，LCG 要求旗下学校和中心要求保证孩子每日有1到2小时的室内或室外活动，并严格控制每天的媒体（屏幕）时间，其中每周在校期间不超过30分钟，对2岁以下幼儿则严格禁止。

在膳食选择上， LCG除了在中心备选餐食中增加更多蔬菜和水果，提供纯果汁以及低脂/无脂牛奶，严控油炸食品外，还尽量采用家庭方式进行烹饪，并为孩子们更喜欢的诸如炸鸡块等食物提供更为健康的替代版本。

• 新技术在教育领域的广泛应用

在 LCG 的日常托育工作中，公司数字化课程安排工具，即Learning Care System(LCS) 也发挥着重要的作用。

通过 LCS ，教师可以实时评估学生的学习和成长情况，并有针对性的选择最适课程。LCS 主要依托对包括学术能力和生活技能两个维度的10个关键性发展指标进行判断。

“我们是现在唯一采用量化指标跟踪孩子成长和学习的早教和托育企业，”苏珊博士指出“通过多年大数据的积累，我们可以持续跟踪和调整我们的课程设计，以帮助我们更好地改进School Readiness Pathway项目，并让家长可以了解孩子的学习阶段。”

此外，安全则是 LCG 从创立迄今的理念，这在技术上体现为大量教育软件的应用。除了针对教师队伍的 LCS，LCG 还为家长提供了C 端应用程式以实现其对孩子在托育中心各项状态的了解。如Montessori unlimited旗下设施采用的Preciou Status软件就可以为家长提供孩子诸如食物摄入、午睡和在中心活动的相关情况，不仅如此，家长也可以通过该软件与当班老师进行无缝沟通。

▲Preciou Status 软件界面

• 不容忽视的女性领导力

首席执行官 Barbara J. Beck 2011年3月正式加盟 LCG。在履新 LCG 之前，芭芭拉曾任 Manpower 的欧洲、中东和非洲区主席及北美区执行副主席，在其五年任期内，Manpower 在该区域的收入从50亿增长到89.5亿美元，而利润则实现了翻倍 。更早前，芭芭拉则在北美大型移动运营商 Sprint 工作多年，在多个职级上都取得了让人信服的成绩，并最终以Sprint美西区域副总裁转任。芭芭拉出生于教会家庭，作为家里的幺女，其父母长期服务于教堂事务，或许这也影响着芭芭拉在大学选择教育专业、并在私校幼儿园以教师开始早教事业的决策。而这一背景也促成了LCG 在2010年遴选新任CEO 时最终选择芭芭拉，或许这也是一种缘分。在芭芭拉于 LCG 的首个任期内，其主导的School Readiness Pathway教育项目开始实施，并成为 LCG 目前教育理念的基础和最佳诠释，而她倡导的 Grow Fit，不仅成为 LCG 教育的重要组成部分，也为北美托育行业树立了新的高度。作为女性事务的倡导者，芭芭拉还是哈佛大学女性领袖委员会（Harvard University Women's Leadership Board）的一员。

•  重视企业社会责任

LCG 也十分关注企业的社会责任，LCG同Make-A-Wish基金以及麦当劳家庭慈善（Ronald McDonald House Charities）等组织高度协作。其中，LCG 自2003年起就同 Make-A-Wish基金开始合作，在合作的最初7年就通过每年秋季专项活动为该组织募集了逾700万美元，正如公司 CEO 芭芭拉女士所说的，“我们的教师、家长和孩子们的善举真正体现了我们学校社群的慷慨精神。”而David Williams，Make-A-Wish基金主席和首席执行官也高度评价 LCG 的善举“年复一年，我们都很感谢 LCG 给予我们支持以实现全国孩子心愿所做的持续贡献。”

50年迭代录

LCG 的发展战略与整个托育市场的发展同步、搭上时代的“顺风车”，可以说是公司得以发展壮大的一个重要的外部条件。它从1967年成立迄今的成长轨迹，正是整个北美托育市场成熟和发展的缩影。

通过对 LCG 发展历程中里程碑事件的解析，我们不仅可以对企业在关键时点的经营决策进行复盘，也对北美托育市场有进一步的理解和认识，这对中国托育企业打入海外市场和国内发展都是很好的借鉴和参考。

 1. 初生牛犊，大树底下好乘凉？（1967-1990）

1967年，LCG的前身，即Childtime Learning Centers,在美国伊利诺伊州成立， 公司成立不久后的1973年就被幼辅食品生产商嘉宝(Gerber Products Company)收购，并更名为Gerber Children's Centers。

嘉宝公司作为北美企业托育服务（Employer-sponsored Childcare Services）的先行者，早在上世纪80年代初就在公司总部所在的密歇根州建立了针对雇员和周边社区的托育服务中心。这种策略也使得 LCG在之后的发展中一直将企业托育服务作为公司业务增长的支柱之一。

当时，北美托育市场规模虽远未达到今天的高度，但“越来越多的新生儿母亲选择继续维持全职工作，这在美国历史上是前所未见的”，嘉宝的执行副总裁Deborah Ludwig描述道。而这一时期美国出生率上升也对托育行业的发展提供了更广阔的市场。

收购后公司进入了近二十年的平稳发展期，从公司初创时仅覆盖密歇根州和伊利诺伊州，到将业务拓展到包括加利福尼亚、马里兰在内的北美12个州。

但好景不长。80年代末，嘉宝集团遭遇了前所未有的财务困境，而Gerber Children's Centers 也遭遇了经营困难。1990年，其在全美的115个托育服务中心，整体运转率不足60%，而其中19个中心仅达到设计服务能力的一半。嘉宝集团最终决定放弃非主营业务以摆脱财务危机，而Gerber Children's Centers也作为待处理资产被售予位于纽约的 KD Acquisition Corporation投资公司。

 2. 凤凰涅槃，搭上时代的顺风车（1990-2000）

90年代初，北美托育市场的垄断程度还不高，大型托育企业仅控制了这个150亿美元市场份额的4%，给后发企业带来了新的机会。KD 接手后，重新将公司发展目标聚焦到当时需求逐渐回升的企业托育服务设施上。

时任CEO的Harold Lewis十分关注公司经营效率和盈利，针对分中心管理人员启动了旨在增进入托率和经营效率的量化考核机制，并开展了针对北美双职工家庭的专项营销工作。

公司开始从80年代末的困境中恢复过来。到1992年，公司经营最困难的19个中心已有16个实现盈利。

1993年公司实现收入4400万美元，利润100万美元。而1995年公司实现收入5500万美元，利润270万美元，并将服务中心拓展到135个，覆盖北美14个州和华盛顿特区。

1995年10月，公司重组为Childtime Learning Centers并在次年2月于纳斯达克初次公开上市。

面对当时北美发展迅速的托育市场， 当时的管理层仍旧选择了稳健的扩张策略, 每年仅增加25到30家服务中心。正如 Lewis 在报道中所提到“我们的目标是保有高质量设施的同时维持稳健增长“。

到90年代末，北美托育市场已经发展为300亿美元的大市场。伴随着并购，市场也在进行快速的整合。到1999年，通过收购和新设，公司已拥有中心270个，覆盖北美19个州和华盛顿特区，当年实现收入1.2亿美元，利润510万美元。

 3. 风起云涌，在并购中洗涤与成熟（2000-2008）

Childtime 的重大转折发生于2002年。公司高层决定收购当时经营陷入困境的 Tutor Time Learning Centers，一家在北美25个州拥有235个中心的大型托育企业。Tutor Time 由于包括夸大连锁经营利润在内的一系列问题，还遭遇联邦商贸委员会（FTC） 的行政处罚。

通过此次并购，Childtime 一跃成为当时全美第三大盈利性托育集团，并在2004年将公司正式更名为Learning Care Group，而 Childtime 和 Tutor Time 则分别作为公司的自营品牌和连锁经营品牌单独运行。

然而，在集团扩张的背后，LCG 在2003年到2005财年出现连续亏损，其中2004年亏损更达到1800万美元。

新的管理层团队决定加强Tutor Time 旗下连锁加盟中心的管理效率，并最终使得公司在2005年实现扭亏为盈。

2006年，作为当时澳洲最大的托育企业 A.B.C. Learning Centers进军北美市场的结果。LCG 被A.B.C. Learning以1.59亿美元，合每股7.5美元的价格收购并从纳斯达克退市，LCG再次成为非上市公司。

当时 LCG 的主要股东雅各布森（ Jacobson Partners） 这样总结过去几年: “我们在2001年首次投资 LCG。2002年我们为 LCG 收购 Tutor Time 再次出资。在公司面临债务困境时，我们新招募的管理团队通过关停非盈利中心、加快连锁中心运营效率，最终实现了 Childtime和 Tutor Time 两个品牌的双赢。在2006年1月与 LCG 的交易中，我们给投资人带来了近五倍于初始投资的收益。”

作为当时世界上最大的上市托育企业，A.B.C. Learning市值曾高达41亿美元。而2005年前后正是公司高速扩张的关键时期，2005年与 LCG 达成收购协议后不久，A.B.C. Learning又将当时位于美国芝加哥的全美第二大托育企业 La Petite Academy 以3.3亿美元收入囊中（LCG 通过这次收购，将原属于La Petite 的Montessori Unlimited也加入品牌序列），客观上为 LCG 此后在北美市场的发展扫清了障碍。

2007年，A.B.C. Learning也因疯狂扩张陷入财务危机。作为解决策略之一， A.B.C. Learning将其拥有的 LCG 的60%股份在2008年6月售与摩根斯坦利（Morgan Stanley Private Equity）。

在这一轮的收购后，LCG 已经成长为市值7亿美元，拥有五大品牌，在全美36个州和华盛顿特区拥有1150个自营和连锁加盟中心设施，服务近17万名幼儿的大型托育企业集团。

LCG在近年同雅各布森和摩根斯坦利的合作中，投资方对于企业管理本身有较高的参与，但是对于管理层还是给与了相对的灵活性。“Morgan Stanley董事会主席吉姆（Jim Howland）对公司的日常经营有自己独立的理念，他了解这个行业也熟悉公司，这对初任 CEO的我无疑是巨大的帮助。” LCG现任CEO芭芭拉如是说。

伴随硅谷科技公司的崛起，不仅新兴科技型企业开始重视利用企业托育服务来锁定优秀人才，传统企业也开始重视企业托育服务所带来的增值效应。

目前，是否提供企业托育服务已成为除各类保险保障、退休计划之外，美国人求职过程中被问及最多的公司福利。

 4. 下一站，中国？（2008-2017）

2014年，美安盛（ American Securities）从摩根斯坦利手里买下其所持股权，LCG 再次易主。

根据路透社2017年10月25日的报导，目前 IDG 资本和碧桂园系的博实乐（Bright Scholar）都有同 LCG 的控股公司美安盛接洽收购事宜，并且 IDG 已有实质性动作，相信近期应该有进一步消息放出。如果博实乐最终能参与到这宗估值16亿美元的交易，那将成为近年来中国教育集团海外最大手笔的一次并购。

LCG在其问世的前20多年里蹒跚前行才实现了过亿美元营收，却通过收购在几乎同样长度的后20余年中交出业绩翻5倍的傲人答卷。在光鲜数据的背后，我们必须意识到，盲目扩张是导致 LCG 多次经营困难的根源，这不仅在公司第一次并购 Tutor Time 时显现，也在之后 A.B.C. Learning登录北美市场后再次上演。

盲目扩张服务中心数量，追求行业规模效应，特别是高杠杆经营，如果面对市场误判或者突发负面新闻的冲击（如 Tutor Time遭遇监管处罚），很可能遭遇多米诺效应，在短时间内将之前耗费数年建立的企业声誉和行业形象付之一炬。

关于 LCG 的未来，无论博实乐或是其他中国教育集团是否会参与 LCG 的这次并购，中国这个在未来还有广阔发展空间的市场都将成为“必争之地”。如何将北美企业托育服务这种成熟模式引入中国市场，则是下一步需要认真研究和思考的问题。

参考文献：

[1] Hoffman, Gary.（1996.1.10）Childtime Learning Readies $18-Million Initial Stock Offering.Detroit News.

[2] Morgan Stanley.Morgan Stanley Global Private Equity Completes Sale of Learning Care Group.morganstanley.com.

[3] SEC.Learning Care Group, Inc. Announces Proposed Acquisition By A.B.C. Learning Centres Limited.sec.gov.

[4] Jacobson Partners website.jacobsonpartners.com.

[5] Julie Zhu，Kane Wu. Chinese firms eye U.S.-based Learning Care valued at up to $1.6 billion.reuters.com.

[6] LCG. Learning Care Group, Inc. Raises Over $600,000 for Make-A-Wish Foundation. learningcaregroup.com.

[7] LCG.Exclusive Program Helps Children Learn from the Start: Learning Care Group Maximizes Earliest Years of Growth and Development. learningcaregroup.com.

本文转载自微信公众号“亲子商业志”，作者张晨。文章为作者独立观点，不代表芥末堆立场，转载请联系原作者。