注：文中2B仅指对B端教育公司的模式，to公立校不在讨论范围内。

在谈论教育之前，我想先讲讲我认为的判断一个行业是否适合做2B的几大因素：

1. 行业天然分散：在竞争相对充分的非垄断垂直领域中，中小型机构有生存的机会，才有2B生意的土壤。行业的规模和集中度，直接决定这个市场中2B生意的天花板。

教育是一个“百花齐放”的市场的典型，分散且新进入者众多，但规模并不大。全国活跃在美团上的教育机构有134万，按照万元客单价计算（虽然目前SAAS的客单在千元左右），2B的规模毛估在百亿级别。根据门店数量计算，教育2B的市场大概是餐饮的1/5，是零售业的1/10不到。

教育市场中没有平台型巨头为2B企业的良性生长提供了空间。在流量和数据集中的行业中，利用客户对一站式服务的偏好，平台切入企业服务理顺成章。而将做2C的打法带入，带头烧钱补贴、拒绝竞争对手接入自己的体系等行为会使激烈的竞争环境进一步恶化。

2. 行业效率低，对精细化运营有需求：企业购买2B的产品和服务，核心需求是用系统最大限度地替代人的工作，因此理论上说，人效越低的行业，可以被提升的空间越大，对于2B产品/服务的付费意愿越强。

2018年教育行业的平均人效为14万（根据刚发布的第四次全国经济普查公报统计，年营业收入除以从业人员，计算仅包括有法人的教育企业部分），在几大行业中近乎垫底。

这个数字远低于工业(~104万)、交通运输（~62万）和建筑（~44万）等，与住宿业和餐饮业的人效（~20万）比较接近。如果对标业务形态有一定相似的零售行业，教育业的人效还有6倍的提升空间（零售业的人效~88万）。

3.行业供应链长，且消费升级和技术迭代对供应链带来了较大的革新机会：供应链越长，能外包的部分越多，2B企业在链条上能占据的商业价值越高。同理，供应链升级的机会越大，2B企业能掌握的核心资源越多（例如自建行业上游中的某一部分），能越快构建出竞争壁垒。

但供应链这个概念，在教育行业中基本不存在。作为一个本质上仍是靠人输出、由人接收的领域，教育行业没有传统意义上的上游，链条简单到可以用“招生 – 教学/辅助教学 – 管理”概括。而效率相似的餐饮业，多了采购、加工、配送、支付（教育中的交易要低频地多）、分享互动等多个高频环节，能跑出来多个独角兽也不意外。

如果生意本身不是最理想的，但创业者已经选择了这个赛道，应当选择什么业务进行重点突破呢？这其中包含的最重要的判断是，能够持续帮助机构提升效率的系统应当是什么样的？

目前，我们看到大部分教育2B产品主要是围绕信息化的需求展开的，例如帮助传统线下机构搭建网校、创建教务排课平台和营销工具等，我认为这些功能更像是“一次性”的赋能——之前没有的东西，现在你有了。但仅仅用上这套产品，对于机构的效率提升是有限的。

很多拥有不错的信息化和在线化能力的教育公司，人效依然在20万左右徘徊，证明了绝大部分机构和行业头部公司的效率差的绝不仅仅是一套系统而已，最重要的差距可能在于人使用系统的效率。然而，大部分中小型公司可能对于如何最高效地使用和优化这套工具缺乏概念。

由此可见，在一个人力密集型的偏传统行业中，一个优秀的2B公司首先是一个很懂业务的咨询公司，它对于各个类型、各个阶段的培训机构在规模化上会碰到的各种坑有很深的理解。

如果2B公司缺乏主动发现用户提升效率的方向和迭代解决方案的能力，那它要面临的就是一个纯销售导向模式的僵局。一款标准化的解决通用需求的SAAS产品，是不容易赚钱的，这符合同质化产品竞争毛利会越来越薄的规律。

也有很多人认为提供双师直播服务会比单纯的产品有更高的溢价空间，但我认为双师服务在2B中是一个比较神奇的存在。一家教育公司将自己的核心教学场景外包，无异于一家餐厅把自己的厨房外包，菜在别人家做好，再由自己的服务员送来安排顾客吃下。更何况，提供餐品的这家饭店还给其他几千家机构做同样的菜，而且你要面对它最终还会来你的城市开店的风险。

因此，我认为一家经营情况良好的机构，除去短期的扩科和获客的压力，是不会大规模、长期地使用另一家机构的双师服务的。除非这家公司所处的市场有较高的进入门槛，比如和公立校有联动的业务，在教学教研不是其最核心竞争力的情况下，可能会成为双师服务的主要客户。换句话说，双师需求存在，但在2B生意中不会成为主流。

总结一下：教育2B长期来看是刚需，竞争环境较为公平，但天花板较低、能切入的链条环节少、不容易构建明显的壁垒，短期来看跑出大公司比较难。如何从标准化的SAAS产品提供商突破成为企业效率提升的长期伙伴，值得进行更多探索。

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