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* 来源：蓝象资本，作者邱彦峰

OMO（online merge offline）忽如一夜春风来，成为了行业共识。

几乎所有的教育创业者都下定决心，在疫情期间以及疫情结束后，尝试OMO，找到线上线下有效融合的场景。所以疫情期间的教学在线化势不可挡，它是对OMO的一种探索，也是为了稳定预付费老客户的一种必然措施。但是路在何方？

近期，蓝象资本的投资副总裁邱彦峰受邀担任由东方之星主办的「疫情影响下的机构变革和新生」活动嘉宾，系统的分享了教培机构应对疫情的正确姿势。

也分享给你，希望你能找到你的正确入场姿势。

Part 1  疫情是持久消耗战

疫情对线下教培机构带来的最大影响，就是生存的压力，没有新收入的同时，还面临着巨大的消耗。主要分为三类：

1、现金流的消耗

1）运营成本。原有的线下销售路径转型线上后被打破，暂时难有新收入。加之日常房租、人员等各种成本的支出，加速消耗企业现金流。

2）退费危机。短时间内退费率没有明显变化，甚至低于日常。但如果疫情持续到4-5月，线下机构长期不能正常开课，退费率一定会上升。如果被动等待疫情结束，很有可能出现既没有营收现金流，退费率又爆增的恶劣局面。

2、团队的消耗

1）没有业务，团队涣散。除了赚取工资，员工的工作成就感也是劳动所得的重要部分。一旦企业进入低效运转状态，疫情结束后想恢复高效率运转就需要较长的恢复期，这部分消耗是很严重的。

2）业务调整，团队积极性不够。老板和员工的视角不同，老板想的是企业的生存和运转问题，而员工想的是，如果能不工作又有钱赚那当然最好，尤其还是政府强制要求的。如果创始人无法妥善解决这个问题，也会带来非常大的消耗。

3、增长危机

2月底至3月初，原本是春招最关键的时间点。几乎所有的线下机构维持良好运转靠的就是健康的现金流，也就是持续不断的预收款现金流。而目前无论是学校的安排还是家长的安排，整个教育体系的节奏是很混乱的。

如果线下机构错过这一段招生期，就意味着原本该有的增长就不复存在了，预收款现金流出现断档，整个企业运营会陷入非常艰难的状态。

Part 2、OMO到底怎么搞

当下，最重要的事情是针对现有用户把能做的业务先做好，然而线下场景又不现实，所以转型线上是目前唯一的路径。

需要明确的是，所有能够通过线上影响到客户并为客户创造价值的，都算线上业务。

客户和团队，是支撑一家企业正常运转的最大力量来源，想要转型成功，应该重视客户和团队的沟通与配合。如果直接硬转，不但无法转危为机，还会伤害老客户和团队，最终导致客户流失、团队人员流失。

以下，我将从客户、团队以及业务3个层面为大家提供一些可实操的转型策略，在一定程度上，可以帮助教培机构更顺利、平稳的打好这场持久战。

一、客户层面

1、一定要做老客户的沟通

老客户其实内心里很多想法，但他们是最愿意相信你的一群人，这个时候一定要积极做好老客户的沟通。

不仅仅是为了避免退费，创业者更应该主动去想客户需要什么。如果沟通到位，实际上老客户愿意去配合机构做一些业务转方面的尝试。所以，我们建议第一件事是沟通、沟通、再沟通，而且需要的是一种很柔和的、多层次的沟通。实操层面，主要有2种方式：

1）家长1对1访谈

找10个以上家长用户做1对1访谈，聊的时候可以随意一点，不要有太强的目的性，多聊一些关于孩子教育上的问题。

这种方式，能够较好的让家长跟你建立一种在情感上和在面对这次疫情上的共情，也就是大家都在解决同一个问题——孩子教育的问题。

建立共识的同时，再去一些收集家长的需求，比如，家长希望孩子怎么上课、怎么学习，在家里孩子怎么管、怎么带，需要谁来帮忙等等。

2）家长社群分享会

作为企业创始人，应该积极主动增加与用户的沟通。通常，可以在自己的家长用户群里多做一些针对疫情应对的沟通和自己观点的分享，尽可能让家长觉得，机构一直都在，并没有消失。

通过几次这样的方式，可以逐步把过年期间都丢掉的亲密感重新拾起来，这对于后面业务转型是非常有用的。

2、先满足客户需求，再考虑利润模型

需要说明的是，教培机构在做线上转型时，不要直接套用原来的成本结构和人力模型。一方面，客户需要一个接受周期。另一方面，客户可能会对新形式的线上服务价值存疑。

首先，机构要鼓励老师多沟通，必要的时候可以采取薪资激励。现在的核心目标不是为了省钱，如果目标是省钱，企业停止运转就好，但这会导致恶性循环，让企业陷入更困难的境地，所以现在应该迫使团队往前走。

再进一步，应该围绕客户的需求先多做一部分服务。在做的过程中，你会逐步感受到哪些服务是家长更在意的；哪些东西是老师做了之后效果非常明显的；哪些东西是你成本不高，但是客户体验特别好的，然后再慢慢调整。当然这个慢也不能太慢，一般来说用两到三次的调整的窗口期，调整到位。然后逐步把调整后的上课方式和互动方式推广到所有学生里面去。

解决问题一定要想的足够细致、足够充分，而且是能够围绕着最本质问题去想，而不是只想一个很浅层的：机构要赚钱、课程要交付。这种态度，家长是很反感的。

机构过去赚的钱，其实也是跟客户互动的钱，一定要用线上的形式重拾回来。

3、不能忽略与学员的互动

教培机构存在的本质是，让客户在机构的「影响」下有所改变、有所成长，其中包括家长教育观念的改变；学生学习能力、学习习惯、学习成绩的成长等多个部分。也就是说，教学业务的核心其实就是围绕着「传递影响」这件事情去做的。

以对学生的「影响」举例，线下场景中，机构的老师和学生之间的互动是比较容易被感知到的。而在线上场景中，如果机构能继续把这种「影响」传达出去，让家长感受到老师与孩子的互动、对孩子的关心与辅导无异于线下，那么家长自然就会认可其中的价值。这时候想在上面累加一些课程、收费服务，实际上是能累加进去的，并不会那么难。

以「为用户服务」的心态，进行客户价值创造的思考和探索，是应对疫情的核心。

二、团队层面

1、逐步恢复团队高效运转

团队是企业核心收益来源，应该抓紧一切可能运转起来。我们建议，可以通过设计一些能够先让部分团队开始工作的业务，然后将这部分团队优先做到的一些成果、方法论等逐步展开，让更多的员工参与进来。

也就是说，你需要先让核心老客户和核心业务团队运转起来，然后逐步让销售团队、售后团队纳入到这个工作体系里去，最终实现整个团队的运转。

上面我们也提到了，客户接受线上的新模式需要一定的适应期，所以，教培机构在做线上转型时，团队结构、工作流程、整个团队的配合习惯都是需要调整的。这是一个必须经历的过程，而且要做的足够快，否则就会出现转型不彻底的问题，留下非常大的隐患。

在实际操作过程中，可以借助一些小技巧调动团队积极性：

1）具有仪式感的团队互动

有不少在线复工的机构会要求员工早晨起床视频打卡，或者会在一个固定的时间安排员工集体做做广播体操等。这种操作门槛低，但仪式感极强的小技巧，可以让整个团队同频共振，是非常有利于帮助员工进入一个较好工作状态的。

2）增加与客户的互动和亲密度

业务才是监督和带动员工最好的方式。只要感受到每天都在工作，每天都能创造出可以被客户直接看到的价值，每天都在赚钱，员工的状态自然就会好。

我们应该尽可能让员工和业务的亲密度越来越高、和客户的亲密度越来越高，客户的反馈在一定程度上也会起到监督员工的作用。

3）创始人积极分享业务动态

创始人应该尽可能的分享一些企业的变化和进展，让大家都在同一个状态下前进。还可以让核心员工牵头做一些内部分享和讨论，带动全体员工融入积极作战的状态的同时，也会为大家增添信心。

2、团队调整的两个关键点

第一，过去主要靠线下上课来实现，而现在需要通过线上来实现的业务，必须匹配更多的人，或者让老师用更多的精力来做这件事情。毕竟，线上对家长的影响是很有限的，仅把上课环节转移到线上是无法实现原来线下强互动带来的影响力的。

第二，组织结构里还涉及到一个增长和销售的问题。如果增长和销售不能够有效的跟业务配合起来，就会导致增长困难，无论是续单还是新增都会比较困难，这也是调整过程中需要特别注意的。

三、业务层面

1、定价方式调整

据我们目前了解到的，有的机构正在采用1:2的定价方式，也就是说，线下1节课的课时费可以抵扣线上学习2节课的课时费，通过这种方式促进消课。但需要注意的是，抵扣的线上课程并不是录播网课，而是配备老师陪伴型的课程。

我们认为，这是一种比较好的调整方式。在这个过程中家长会感受到，在线教育也是会有老师陪伴和辅导孩子学习的，老师也可以很好的跟孩子1对1互动。这种情况下家长自然会更愿意配合。

2、业务流程调整

无论是希望老客户能接受网课、继续续费，还是希望通过老客户拉新，正确的做法是依托线下课程和服务设计出一套完整的线上产品，而不是独立于线下，重新创造一个新产品。

选择线下场景的家长，一定是对线下课程和服务有偏好的。这个时候，线下机构不能生硬的强调自己变成了一家在线教育机构，而是应该让有线下偏好的家长明白，现在的线上课程只是一次短期的转型和补充、一种短期的应急解决方案。应该要强调的反而是，我作为一家线下机构，我现在做的一些线上体验良好的尝试，在未来会更好的融合到线下场景中进行。

在实际操作过程中，我们建议可以在早期先多做一些尝试，通过多种多样的在线的方式去影响客户、满足客户的各种诉求，然后结合用户反馈逐步从中精简出属于并适合自己的线上业务。

Part 3  物竞天择 适者生存

疫情对线下机构带来了不小的冲击，在优胜劣汰的同时，也对机构本身提出了更高的要求：

1、必须与客户建立良好的信任关系

如上文所言，老师与家长和孩子的良性互动是线下机构中最有价值的部分。好的教培机构在日常在向客户「传递影响」的过程中，可以很好的与他们建立良好的信任关系。面对疫情或者未来的其他考验时，自然就不会特别紧张，业务调整大概率都会得到家长的支持。

但对于过去没有与客户建立良好信任关系的机构，疫情期间想转型线上，很可能难以获得家长的认可，困难重重。想要长远生存和发展，首先要做的，就是把过去没有做到位的功课尽快补齐。

2、必须有良好的企业文化积淀

创始人与团队成员之间的关系、员工与客户间的关系、团队共同的成就感等都是企业文化中的重要部分。

如果过去有足够深的积淀，那么面对困难时企业可以腾挪的空间就会大很多；相反如果过去积淀不够深，疫情就会加速企业内部问题的暴露。如果遇到团队危机，创始人要充利用疫情这个「契机」好好反思和调整。

3、必须建立良好的投资人关系

企业历史投资人、投资机构也是可以提供资金和资源支持的重要渠道。在日常生活中，如果可以与他们保持良好的互动和信任关系，应对危机时，企业也会变得更从容。

4、必须具备创新能力

传统线下机构的创新和技术应用是比较落后的，在疫情面前，也很难结合自身实际情况进行有针对性的改革，大多是盲目照抄其他机构的应对动作，这种做法实际上并不能让客户满意。

面对疫情导致的线下交付场景缺失，机构需要快速做出一款适合自身用户的线上产品，这就对机构的创新能力有了一定的要求。不具备创新能力的机构，必然是要被淘汰的。

疫情之下，把线下机构原本潜藏在背后的、应该考虑的问题一下子暴露到了面前。迫使创始人重新回到创业初期24小时拼搏的状态，迫使大家开始重新思考客户到底想要什么，思考如何才能更好的满足客户的需求，而不是疲于维系机构的「平稳」运行。对于客户而言，也让更多家长和孩子有机会充分体验和感受在线教育。

疫情结束之后，大量的人还是会回到线下授课的场景，这是必然的。但到时，无论是教培机构还是客户，一定会优先选择服务效率更高、服务体验更好的模式。而把线上的产品和服务有效的与线下场景进行融合的OMO（online merge offline）模式，也将成为线下机构的主流模式。

此次疫情，从某种程度可以说是一次契机，是比拼每个机构真实能力和底蕴的契机。

教培机构应该努力把握住这样的机会，从过去的缓慢蠕变转变为快速蜕变，尽快掌握以客户为中心的、通过线上尽可能提供高价值服务的能力，充分的让客户、团队和自己去感受到这种浪潮带来的「砰砰砰」的心跳的感觉。

本文转载自微信公众号“蓝象资本”，作者邱彦峰。文章为作者独立观点，不代表芥末堆立场，转载请联系原作者。