* 来源：智来智库（zhilaizhiku），作者：初一

对于中小微型机构来说，真正的困难反而是看见曙光后的三个月。

“房租是不可能交的，机构几个月了一分钱收入没有，想交房租也是有心无力，房东也能商量，毕竟我倒闭了这个时期他也租不出去。老师一直都没开工资，好在大家都在一起想办法，目前也没有人离职。”

这是很多中小微型机构现实的生存状态。但是这所有被压下来的危机，在疫情结束后的这三个月内，将会集中爆发。

随着大规模的复工，优势地段的商业一定会有人抢着接手。不论从情理和利益，中小微型机构都不可能继续拖欠房租求生存。

中小学复课后，教培机构步入正常课消、招生正轨，原本的特殊时期特殊薪酬也没办法一直继续下去。加上字节跳动、作业帮等大厂持续收割优质人力，员工留存也画上了问号。

从外部环境来看，高考延后1个月，不论地方政策如何规定，暑假的压缩是必然结果。而房租与人力成本的压力，会让很多机构选择在暑期进行最后一搏——增加营销成本，提高营销力度，拉高新生率才能通过营收还债。事实上，运营良好的教培机构，利润率大概在15%-25%之间，即使破釜沉舟，博得了一线生机，也很容易在接下来的下半学年，因为一些不确定的风险导致团队分崩离析。

所以，现阶段教培机构自救，主要有两个方向，一方面向内求，开源节流。另一方面向外求，寻求资本注入或大企业并购。

先说外求。

从正常可查数据来讲，2016年是593起，2017年519起，2018年453起，2019年发生了310起融资，相比18年萎缩了32%，从整个数据来看，融资项目数量一致持续走低。

在2019年的310起融资中，素质教育有115起，k12领域40起，职业教育40起左右。而在k12方向，更多是发生在大型机构的后几轮融资。而今年被披露出来的一些融资项目，都是去年资本在跟进的项目，2020年开始接触并完成的融资则一起都没有。

从资本周期角度来讲，在教育行业，很多大品类的资本周期已经走到了中后期，在传统品类里边，刚刚发育的机构，基本已经被关闭了融资路径。所以，对于绝大多数的机构来说，打铁还需自身硬，资本市场并不是一个可以抓的救命稻草。

未来的市场一定不存在百家争鸣，市场的发展规律决定了民办教育一定会走向强者愈强，弱者愈弱的水滴形格局。

产业发展到后期，最难受的中小型机构受到各方挤压，即使自身线下运营能力较好，但是没有挤入地方前列，也难逃被产业周期淘汰的命运。

从这个角度，对于实际生存预期出现问题的中小型机构校长来说，如果自身原本运营的健康度达标，可以在现阶段寻求一些大企业并购，提早资产变现，可能也是一种好的选择。

再说向内求。

内求就是四个字，开源节流。

节流方面。教培机构的六大成本，市场营销成本、运营管控成本、教研成本、人力成本、场租成本、合规成本。

从行业健康均值来讲，35%-45%的人工成本，5-13%的场租成本前文提到了很快会面临着不再能够缩减。所以，内求最主要的还是在市场营销成本、运营管控成本、教研成本、合规成本上做文章。

1. 砍掉一切不必要的开支，延迟应付款项；

2. 降低租金成本，利用率低的校区适当缩减面积；

3. 砍掉3个月内不能形成现金流的产品和业务；

4. 和员工协商实行特殊时期薪酬政策，并承诺在正常经营后进行适当补偿；

5. 尽可能缩减不必要营销成本，如果是短期回报率较高的营销投入，反而应当适当增加；

6. 减少一切不必要的原材料成本和研发成本；

7. 延长账期和贷款期限，争取政府补贴、税费减免等政策；

开源方面，线上基因强大，极其擅长营销的教培机构还能在新生上做文章，对于绝大多数中小型教培机构，寒假班之后的续课已经完成。不管结果如何，还是要再向下一阶段积极备战。

想在未复课期间大量增加营收，难度十分高。但是想在这个阶段，做好老生维护的线上维护是一件相对于容易且大多数机构都在做的事情。

所以开源要增加的动作，是在老生维护的基础上，补充传播裂变的活动与元素，争取在“大众焦虑期”收割更多的潜在客户。如果传播裂变的效果不错，再通过第二阶段的互动，增加定金锁定暑期用户是目前阶段更适合的方式方法。

特殊时期，死守教育初心，严控现金流。

不论多烂的市场环境，都能杀出黑马。要有背水一战的勇气，更要有“不打无准备之仗”理智。

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