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*来源：强仔的日常（Boy_behappy）

这是强仔的第六篇教育信息化文章。

在大家都在关注市场更大的K12教育信息化时，高校信息化也已经发展了20年，作为国家科研及人才输出的战略要地，高校信息化的发展也会给K12信息化以借鉴意义。

接下来我会从高校端、市场端、企业端三个层面来建立起整个高校市场的框架，为之后的分析打好基础，在此本篇会在以下三个方面来对市场进行概括性的阐述：

• 高校概况：类型多样、财权自主、采购繁琐

• 市场概况：渠道多样，贡献与矛盾并存

• 产品概况：上游大厂布局、高校应用渐入深水区

一、高校概况：类型多样、财权自主、信息化落地的路径及困局

进行高等教育的核心目的是人才培养，一方面随着产业的升级，国家需要培养一系列的符合新兴产业的高素质人才来为产业端服务，另外一方面在国际竞争上，高质量的高等教育人才永远是衡量标准之一。对于世界上的头部企业来说，成立高校企划部也是其构建自身生态非常重要的一环。毕竟无论对于国家还是产业，高校永远是人才竞争的最上游。这里先来分析下高校自身的特点。

1、类别多样、单校体系庞大、管理复杂度高

和基础教育的学校相比，高等院校本身不是一个统一的主体，内部区分度很大：

从管理归属权看：分为中央部署高校、省部共建高校、省属高校

从办学层次来看：分为“双一流”高校、普通一本院校、应用型本科（二本、三本）高等职业院校等

从学科范围来看：分为综合类、理工类、师范类、体育类等13个类别

所以从上述三个维度划分，高校内部就有很大的区分度，这也就导致了各个高校本身的财政来源、办学目的、办学水平、教职工及学生素养都有极大的差别。

从单校角度来分析，截止2019年，全国共有2700万的大学生，并且随着招生规模的扩大，数量逐年递增，而高校只有2936所，平均每所高校有近9000人。相对比的，全国基础教育阶段学生1.8亿人，学校数量24万所，单校人均学生数800人左右，高校平均的学生体量是基础教育学校的10倍以上，单校体量巨大。

并且对于高等院校来说，不但要承担大学生的日常培养工作，为产业提供更多优秀人才，还需要承担相当大一部分的科研工作，很多高等院校的院系主任及任课教师都是在各个科研领域的中坚力量，高校本身有着对一线科研成果的追求，这也很大程度上的决定了他们的国际影响力。

所以由于院校体系复杂、人员众多、属性多样，就导致了高校之间差异化巨大、单校管理复杂度的极高。这也就构建了整个高校教育信息化的基本生态背景。

2、财权自主，院校间决策差异大

相比于基础教育，高校具有更高的财务自主权，当前高校实行的财务政策是以1993年财务政策为基础逐步迭代而来，概括性的描述就是 “基础支出预算+项目支出预算” ，其中基础支出预算就是我们常提到的生均经费，三年一个周期，通过学校的招生人数和运营成本来核算每个学校的配额。而项目支出预算是国家通过项目制经费的模式来对高校的行为进行引导，如在2012年教育部开始提倡的 “建设教育信息化三通两平台”就有相应的专项经费。

而高校的财务来源不仅仅来自于财政经费，社会化公司的运作、校友捐助、科研成果转化等都会带来相当一部分的财务补充。并且高校会在每年3月份之前约定好当年的财政计划，其余9个月去执行，具备非常强的自主权。

各个种类的高校中，财务权限的分布是不一致的：

• 一本以上的高校中，因为学校、院系的管理层本身除了教学任务外、还承担了大量的管理、科研及社会责任，很多时候预算的上报由专业的老师就可以决定，再经过院系、学校的审批即可。

• 应用类本科（二本、三本）中，多数是需要由系主任、院系主任来做出预算上报才可以执行。

• 高职院校中，财权直接就由校长或副校长级来掌握预算、支出的支配权。

基础教育中，很多地区的学校没有自主权，财务完全由教育局来掌握。所以就整个公立教育体系来看，财权从高校到基础教育、是自下而上进行逐步转移的，这和各个院校体系本身的管理复杂度、人员构成、社会责任的分配具有直接的联系。

从财务来看，由院校的财务周期、财务水平、审批路径、决定了高校教育信息化市场的财务运行逻辑和流程。

3、采购繁琐－高校信息化实施的2种落地方式

高校相对于基础教育或者是企业级市场，有个很强的特点就是教师的专业性水平很高，甚至在信息化领域，尤其牵扯到前沿科技：AI、大数据、区块链等。高校本身就是这些前沿技术的开拓者与人才供给方，所以高校普遍对于教育信息化的理念接受度更高，但是在实施层面上也遇到了相应的问题。下面简要的对高校2种信息化的管理实施方法进行阐述。

（1）各部门自主采购、实施

在教育信息化在高校普及的开始阶段，因为高校管理复杂度的问题，各个院系、部门之间存在极大的差异化，管理层就自然而然的将信息化产品采购的权利逐级下方，二级学校自主采购。学校的信息化中心本质上是处于一个辅助的角色。

但是对于学院和各个部门来说，教学、科研、服务才是重中之重，信息化工作一直处于边缘的角色。而信息化产品的筛选、使用等都是需要耗费参与者大量的时间来进行学习和挑选的。所以当产品最开始就没有很好的发挥效果的时候，大家热情下降，自然而然的就弃用了。也就导致了信息化进行了20余年，真正常态化使用的产品并不多。

并且各个部门、学院之间各自决策带来了一个很大的问题就是数据孤岛，存在各个地方的、不同维度的数据缺乏统一的手段来进行整合，这和教育信息化进行的初衷 “通过信息化的手段来进行更有效的教学及管理” 相违背。

也就进一步导致了信息化产品在决策领导面前看不到，在使用者界面用不起来，这时学校的信息化中心就自然而然的承担起了 “背锅侠” 的角色，这种现象在各个高校中屡见不鲜。

（2）信息化部门统一采购、统一管理

因为第一种内部实施存在的种种问题，近年来相继有高校开始把权利集中到信息化部门中，来统一采购统一管理，去各个学院及部门调研需求、部署实施。

这种方式的好处显而易见：全校信息化一盘棋，更有利于信息化的统筹、管理、按步骤实施，但是存在的难点也很突出：

• 二级学院、部门协调难度大：这种制度下信息化的成果考核就成了信息化部门的责任，这样对于二级学院来说，配不配合以及配合度多少都是一个比较难解决的问题，并且各个二级学院有自己的考核指标，信息化的应用一直也就处于可有可无的位置。所以信息化部门经常会出现热脸贴上冷屁股的状况。

• 各部门差异明显，需求分散：各个二级学院之间除了相应的行政、人事等公共设施以外，学科方向，管理模式等都存在很大的差别，在信息化需求上差异性就出现了，所以前期调研工作的难度+需求分散，本身部署进度就会放缓，谁先谁后、先做管理还是先做教学、如何统一标准，一个个难题都摆在面前。

• 部署周期长，见效慢：为了实现全校信息化一盘棋，统一标准的数据中台、用户平台是必需品，而平台的建设是一个需要投入大量资金及长周期、见效慢的事情，毕竟它不是先在应用层落地，缺乏立竿见影的效果，这样就会考验领导层对这种管理方式的耐心，在高校3年一个的财务周期里，这种问题尤为严重。

虽然信息化部门统一采购管理的模式存在上述难点，但是也是高校经过20年的实践摸索出的可以有效的来进行全校信息化的手段，在国内各个地区也相继出现了一些明星案例，如苏州大学、山东青年政治学院等。之后会单独开篇来讲一下在这种模式下高校信息化的建设节奏和信息化部门的如何突破上述难点。

二、市场概况：渠道多样，贡献与矛盾并存

谈完高校，这里就来谈一下在高校信息化中在一线市场上与高校接触的那批人，也就是市场上的渠道商，他们的属性决定了整个市场环境，当然渠道的属性和上述高校的运作机制有直接相关的关系。

先明确一点，从行业角度来看，教育信息化是一个相对传统的行业，所有的参与者都是2G的，企业的核心营收来自上述的教育信息化财政经费，市场一线人员需要打交道的是学校的领导、主任、教师等一系列体制内工作者，整个决策链复杂，信息无法完全流通，并且信任关系难以建立。

（1）渠道商的作用：信息传递、信任传递

站在高校的角度，每天都会有很多产品公司的人通过拜访、会销等方式来进行产品推荐，但是决策者在购买产品的时候，一方面要考虑产品理念是不是符合当前情况，另一方面因为高校有相应的经费监察制度，所以决策偏谨慎，如何在多样化的产品中进行筛选就成为了重中之重。这时候市场上的渠道商就在企业和高校的对接中起到了关键的作用。

渠道商一般是在长久的时间下不断地和高校达成了合作，建立了信任基础的人或者是企业。所以他们最明显的特征就是和高校做过 “生意”，在企业和学校之间起到了信息传递以及信任传递的作用。

• 信息传递：高校整个生态相对封闭，自成一体，当国家政策引导文件希望能够推动某种信息化产品落地时，高校很难有足够的信息源来获取相对优质的产品，这时候渠道商就起到了关键的作用，一方面他们一直和高校合作，对高校环境及需求相对了解、另一方面他们一直在市场上活动，对于新兴的产品及用途更加熟悉，所以筛选出不错的产品后就会向高校推荐，来解决高校的信息差问题，并且渠道商因为商业利益问题，本身有足够的动力干这件事。

• 信任传递：高校的生态相对稳固，并且内部有很规范的财务监察机制，所以决策者需要对于每一笔钱花出去的安全性及可靠性有足够的保障，渠道商通过长年累月的和学校合作，早已建立了深厚的信任关系，通过渠道商背书的新兴产品也有可以顺利的迈过这常年累月的信任积累期，直接进行商业转化。这样在某种程度上加速了新兴产品的市场普及速度。

在信息传递和信任传递层面上，渠道商对整个市场上起到了无法替代的积极作用，加速了整个高校信息化市场生态的构建，这一点需要进行充分的肯定。

（2）渠道商的分类及典型代表

像上文所说，渠道商的底层特性是和高校做过 “生意”，这里列举一些和高校有过交集的渠道，并且简述他的来源及特性。

• 传统贸易型渠道：高校采购是常态化的，并非这20年信息化时代才有，最开始和高校做生意的其实就是提供桌椅、校服、黑板的渠道商，他们也一直以代理产品生存，经过日积月累的合作积累了很强的信任关系，在信息化时代，也就成为了教育信息化渠道的中坚力量。并且这类渠道能力强，具备很强的大项目操盘能力，毕竟之前学校采购硬件上千万的订单屡见不鲜。在信息化的进程中，很多硬件渠道也在逐渐的去卖软件产品，或者向产品方转型。

• 产品渠道：很多老牌的产品方在不断的推广自己产品时也会布局了一整套的渠道体系，例如用友的财务软件渠道等，这些渠道在很多时候在企业主体方或主动、或被动的都会被其他产品公司所用到。

• 银行渠道：每个学生刚进学校都需要办银行卡，来用于学费、餐费等费用的支出，对于银行来说，每年这么大量的新办卡用户是必争之地，所以长久以来银行就已经和高校建立了深厚的合作关系，并且基于自身金融生态的构建，银行也会给有业务协同的信息化公司进行产品推广，典型的就是校园一卡通、财务软件等，高校一卡通巨头新开普，前五大渠道商中有三家是各地的银行。

• 电信运营商渠道：在建设高校教育信息化的初级阶段，并不是要普及硬件，而是要先把每个学校的宽带建立起来，这样电信运营商们就是在教育信息化中第一个吃到螃蟹的人，并且基于要把已经安装的宽带用起来的目的，他们有很大的动力来为学校的各个场景引入信息化产品。

这里谈到了四种渠道商的形态，还有很多其他种类，这里不再一一阐述。根据每个各个渠道特性、运作机制、商业目的、操盘能力的不同，学校在抉择不同类型的产品、不同项目大小的时候会选择的合作方不同，对于企业而言需要针对不同的产品品类来选择合适的渠道商，搭配不同的运营服务机制才能够更好的和渠道合作。

这个我在后续的文章中会详细的描述渠道商的特性、内部结构、运作机制、特点优势，希望能给高校及从业者们带来一定的价值。

（3）当前渠道生态的问题和矛盾

虽然部分渠道商有一定的生态构建目的，但是整体来看渠道生态还是以商业为导向的，所以他们在考察产品的时候一方面会考察本身的性能，另一个很重要的指标就是自身获取的商业利益。有些时候，在渠道商拿到需求订单后，优先考虑的是给自己让利最多的产品，目前市场上的普遍比例是5:5分成。这样也就形成了部分好产品没人要的奇怪现象，毕竟好产品的研发需要成本，在渠道界面上的竞争力很低。

并且已经通过渠道商进入学校的企业，因为渠道分成高昂的原因，利润空间有限，后续在产品研发上的动力严重不足，导致了整个信息化生态的产品迭代速度放缓。进入了渠道的恶性搏杀阶段，而忽视了产品本身的研发、升级及服务。

渠道商企业自身也认为缺乏资本价值，不存在被并购或者上市的可能性，所以每年营收余额会直接分给整个团队，期间要扣去企业所得税和20%的个人所得税、再加上团队及人员薪资、商务费用等，落到自己手里就没有多少了，这类企业普遍利润都会非常低。

所以整体来看就构成了一个很奇怪的现象：企业本身利润不足研发动力低下，渠道商没有获得足够的商业收益，学校界面购买到的产品力也有待提高。

并且对于部分单纯的渠道商来说，他们是靠着和部分院校建立的渠道关系生存，关系一般是积累在创始人手中，这个时候创始人本身的渠道能力和天花板就决定了公司发展的上限，所以很多时候这种公司的运营就一直处于作坊式的状态，很难有所增长。市场整个渠道体系分散度极高。

三、产品概况：上游大厂布局、高校应用渐入深水区

经历了教育信息化20年的发展，高校信息化已经经历了宽带、硬件、软件的整个发展历程，信息化应用也从最初的学校管理、安防、门禁、一卡通向着高校最核心的教学环节迈进，并且随着2018年4月教育信息化2.0的提出，整个高校信息化市场进入了快速发展的时代。在整个高校产业链中，上游是重资产赛道，门槛高，市场议价能力强，产业链中游是重服务、重渠道的赛道，行业门槛低，市场分散。

1、布局生态、大厂相继入局

开篇就提到过，对于整个产业链来说高校是所有人才来源的最上游，所以对于想要布局生态的大企业，高校是必争异地。

当年微软推广office软件系统时，首先成立了高校企划部，将产品向全球高校进行捐赠，并且配备了项目经费、赛事、培训等一系列的举措，短时间内就将整个office生态在高校内做到了普及。当一批一批大学生就业，遇到了办公场景的实际问题时，用office来解决就成了首选，所以office顺利占领了企业级市场。相继的后来谷歌推广安卓系统时，布局开发者生态用了同样的操作方法，直接占领了很大的开发者资源也就相应产生了足够丰富的应用，使得安卓生态更加繁荣。

各大中国企业如阿里、腾讯、商汤科技、科大讯飞等入局生态也有着类似的目的，推广自身的云计算等、语音识别等AI、大数据产品，为了构建生态来争夺高校资源。（2017年腾讯0元中标了厦门市云服务系统也是类似的目的。）

在整个高校信息化产业链中，大厂在产业链上游扮演者重要的角色，一方面提供存储、网络、硬件等重资产、技术密集型的产品解决方案，赛道门槛极高，整个产业链上游市场集中度高，议价能力强。并且随着大企业将一个个产品、概念对高校进行普及。也就给中游的服务型产品公司带来了机会。

2、应用服务进入深水区，市场分散度极高

无论是国家的政策引导，还是由大厂生态布局带来的项目都需要在高校有更具体的落地产品应用，而对于大企业来说，人力成本高、单个项目经费少，承接性价比低。这样就给中游的很多产品服务商带来了机会。

在信息化软件演进的过程中，遵循着由易到难、由边缘到核心的规律。最开始普及的产品一定是教务、财务、行政、安防等软硬件，因为研发难度低，提升效率明显，是学校购买的首选。在最初阶段也就诞生了一批软件厂商，但是因为本身门槛低导致行业进入门槛低，当一个好的产品被研发出来后会很快的被具有客户资源和渠道能力的公司进行效仿，市场同质化产品增多后为了进行销售就会进行价格战，最初造产品的公司因为本身研发试错成本高、渠道能力偏弱等原因纷纷出局，这也就导致了市场上创新性不足。

在最初的边缘软件产品普及开来之后，信息化产品进入深水区，如何增加课前、课中、课后的教学效率和资源丰富度就成为了重中之重，而这也是传统的软件厂商所不擅长的。因为教学类产品稀缺，市场逐渐由渠道主导变为产品主导，但是因为高校本身学科分散、院校差异、教师学生素质差异等因素，这类教学产品也很难作为标准品进行普及，市场分散度很高。

并且高校本身也存在着诸多的特点：一个是就高校之间在追求差异化竞争，更希望是针对自身的产品设计，所以希望产品是针对自己定制化的。并且课堂已经延续了几十年，老师没有信息化软件也能进行教学动作，所以学习、尝试的动力不足，毕竟无论用不用信息化，课一样还能上。这也就导致了企业教学产品很难标准化扩张。当然，在高校群体分开来看的时候会有所改善，在高职领域标准品的扩张存在其产业基础，放在后面讨论。

本文转载自微信公众号“强仔的日常”。作者北塔资本投资副总裁王强，教育行业投资人、产业深度观察者。文章为作者独立观点，不代表芥末堆立场，转载请联系原作者。