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这篇文章只讲干货，不铺陈无用信息。也不举过多的案例，如果本身浸入快手时间较多，自觉能从其中联想到许多案例。

因此，这是一个写给已经实践快手的教育公司。虽不能算是法则，但的确是我从2018年开始观察快手教育生态至今，看过500多家教育公司在快手上或是折戟沉沙、或是谈笑风生背后，总结的一些普遍规律。

如果你是公司CEO，非常希望你能理解并实践其中的内容。如果并非CEO，但你的公司正在做快手教育，且远做不到此文中的要点，那我的建议也非常简单：新的生态面前机会平等，我们鼓励你离职创业做快手教育。

老铁们，我们直接开唠，在快手做教育，最为关键的几个要点：

认知效率：

快手不是一个流量平台，而是一个有高度独特文化的“社区”。且其多数用户的消费场景、生活场景、教育场景与多数教育公司的理解有较大区别，因此，理解快手独特的社区文化，并能针对性的进行教育内容供应链和商品供应链的打造，是做快手必不可少的第一步。

这个认知，大约可分为两部分：

01 内容认知效率：

最好的办法，就是刷快手的热门区（发现页），并看平台头部主播、垂类头部主播的直播内容，以此，逐渐理解这个平台文化消费惯性的最大公约数。

在此基础上，能根据自身所处行业，通过搜索相关垂类关键词，将头部的前10-20个账号的内容，通透性地看一遍。以此能了解自身垂类在这个平台上的消费惯性；

因此，之前圈子里多多少少有人说，做快手必须CEO本人下场，且每天保证2h以上的产品体验，并非笑谈——它的确决定了，一个企业布局快手第一步的对错。

02 供应链认知效率：

在观看头部网红的直播时，会看到大量的卖货专场。而头部网红背后，往往有专业的选品团队，因此，通过对头部网红所卖商品的品类观察、数据观察，也能很容易的获得快手上较为畅销的商品SKU感知；

从教育的角度，搜索“快手付费内容”官方号，其主页有一“快手付费内容广场”入口，在售卖课程之前，非常建议每天花1-2个小时浏览此广场，以此来感知快手上能被接受的“虚拟内容”SKU的形态，并针对性的在自身的直播间进行售卖；

战略能力：

从互联网的角度看，所谓的“战略”，核心是“小步快跑，快速迭代”。

意即，“我也不知道未来半年和一年行业会发生什么变化，但是每两个月一次目标的调整，考验的是这两个月期间我们的执行效率：是否能够将现有的商业模型、组织模型在SOP环节中落地，并针对落地执行的数据结果，迅速做出下一次的调整。

如上，做快手教育的战略，我们大致分为“商业模式”和“组织战略”两部分。

01 商业战略

思考两个问题：

我的供应链是什么？通过卖什么商品赚钱？

对于教育企业来讲，可以售卖的商品大致分为几类：

1：培训体系

通过打造快手SOP培训体系，在快手上招生，培训后签约，不断拓展私域流量。但是培训体系本身是可以被售卖的；

例如，某宝妈创业公司，通过精准的私域流量，直播招生。售卖5k-3w的宝妈创业、快手涨粉等培训体系课程，获得第一桶金。后续这些学员可以通过签约的方式，不端扩充公司自身的私域流量。

2：付费课程

一般体现为虚拟付费内容。但这里需要注意，这里的付费课程供应链，应该表述为针对老师个人的粉丝画像，能够规模化地、高效、低成本提供定制化课程的能力。这部分在第四部分“供应链”详细说明。

3：实体商品

一般表现为书（绘本、个性化教材、教辅等）、玩具、文具等；

从长期来看，这部分的供应链应该成为公司主要变现的路径之一，但是利润率和私域流量规模，及定制化的成本，是其中的三个关键因素。一样在第四部分详述。

但对于强供应链、弱内容的公司来讲，初期的尝试或可暂时绕过“内容-私域”流量的部分，通过大网红售卖，迅速冲击规模。但需要提醒的是，在大网红的角度，一定要达到行业最高折扣，并能保证售后质量。因此，盈利或许并非短期的核心，其价值更多体现在出声量、出数据、清库存方面。

• 组织战略 ：

可以简单归纳为“中台赋能、组织延展”的模型，关于中台能力和延展效率，在第三部分详细说明。

从战略层面，CEO需要关注几个问题：

• CEO个人的时间如何分配：

1

初期许多创始人，往往因为认知效率的进度，拖慢整体团队的进度。多数表现为，创始人花费大量时间在拍摄短视频、做直播，以此来获得平台的体感。从个人建议来看，如果创始人本人的账号非公司商业战略关键点（例如招生主账号、首要大号），建议创始人不要把自己作为标杆，试图通过自己做大来证明。因为，快手的算法在流量分配上具有较强的随机性，所以企业的私域流量积累必须从规模上提升被算法推荐的概率，赌个位数的增长，没有意义。

2

还有一些CEO，花大量时间在监测矩阵号的内容、数据变化上。很简单的道理，第一，不要定义内容，CEO应该只提出内容的底线，而不应该去定义什么叫好，什么叫被需要。第二，能用报表看的数据，不要手动看。

整体来看，观看内容并保住底线、监测并分析数据，应该是中台的两个核心能力。

CEO如果自己在干这件事，说明还是失职，因为更应该做的，是找到更有专业能力做这两件事的中台同学。

总结来看，从战略角度，做快手初期，CEO最应该做几件事：

1：找人

找中台的短视频运营、培训运营、社群运营、数据分析师，到前台的老师，这应该占到CEO50%以上的时间；

2：赋能

无论是战略上商业模式、还是官方政策、方法论、高效且实惠的供应链，这都是CEO应该梳理好赋能给团队的。

方法论：

寻求大干快上的方法论，往往是一个企业面对新生态时，最为迫切的需求。但以往新的生态崛起，如淘宝、微信公号、社群裂变、快手电商，都迅速有第三方在输出方法论。但从历史经验来看，这样的第三方往往会迅速成为“专业方法论”公司，而逐渐丧失了在一线实操的体感，所谓的方法论愈发玄妙，最后成为“正确的废话”。

因此，尤其是教育创业公司CEO，面对快手生态级别机会，如何快速的找到正确的方法论也是第一步迈进的关键。

从我们的经验来看，寻求快手实践的方法论，有且只有一个办法：搭建一个能高效运转的团队，投入巨量精力去体验和行动。这也是为什么做快手教育的CEO，三句话不离“干就完了”的原因。

方法论一：如何搭建一个具有强大增长能力的团队？

依然引入互联网的一些通则“不增长就狗带”，即使对于Google、Facebook这样规模的产品，也是一样道理。但对于教育公司来说，赋能“人”是关键。

所谓的“人”的赋能大概可以分为两种：

01 中台：

 人不用太多，现在行业最为一流的短视频+直播MCN团队，核心的中台无非5-8个人，其职能和分工的大约分为几种：

流量获取中台：

主要作业包括每天刷快手4个小时以上，拆解热门视频关键要素、监测同行账号的最新高播放作品、相关直播间拆解等工作，并行成SOP流程，赋能老师。

此外还需要负责对接平台方，了解规则、功能和政策等。

签约中台：

主要用于“陪伴老师成长”，工作内容包括找到一切能教东西的老师（记住，不要定义内容），行成约定、SOP拆解培训、老师心理建设等；

数据分析师：

一个称职的MCN CEO，真正在意数据化的结果，而数据分析师就是系统化呈现这个结果的关键人物。其工作内容包括约定北极星数据、拆解运营链路并观测每个链路的关键数据、通过分析数据有效提供逻辑性的改进思路。作为团队唯一能对结果具有发言权的人，制作全团队能公开看到的看板或报表。
当然，这样的岗位必须有强大的梳理思维与战略能力，而这也对CEO本人提出考验，面对数据，如何保证自己不被忽悠？

制作中台：

编导、剪辑师、摄像师（绝大概率是不被需要的）、形象设计师等，外包也好、雇佣也好，每一家都拥有独特的模式，我们更愿意将其理解为具有极高专业度的流水线，但是自有搭建还是外包，CEO可根据企业情况自行思考。
 但也有运营中台赋能老师特别好的企业，老师自己即能产生足够有亲切感和内容力的作品，消解了制作作业。

最后尤其要提醒一句，尤其是在快手，不要定义所谓的品质、高端、优秀，具有互动感、亲切、创意点的作品才是“被需要”的作品，这个随着大家一起在快手上浸泡，自然会有感知。

02 共生型组织

忘了金字塔形状的雇佣制，也不要试图去控制老师。非常简单的道理，一个老师哪怕拥有几万粉丝，月收入本身不低，为什么要被雇佣？

此外，如宝妈群体，许多不能全职工作，雇佣并非解决问题的方案。

因此，我们也看到类似于悠贝这样的教育企业，开始实践“共生型组织”，通过供应链服务与培训赋能宝妈，为宝妈提供创业的机会，企业本身则从供应链和培训本身获取收益。而企业在此基础上，边界扩张的速度（如线下店面数量或是账号矩阵），随着服务规模扩大，也在不断加速。

因此，新的教育经济形态，企业的组织形态必须变革。对于作为公司代表的CEO需要思考：我能提供什么服务？我如何规模化赋能老师？

从现有实践来看，老师群体面临短视频/直播平台往往面临几个问题：

不了解，不敢尝试；

已经做了一段短视频的，个人创意和才能枯竭，粉丝稳定在一定规模后，常年无法突破；

不知道卖什么；

从此问题集合来看，现在大家耳熟能详的园丁汇、名师101、凯维教育、艺启未来等教育型MCN，多数是针对以下几个问题，打造了高效的运营中台，通过SOP流程在系统化解决这些问题。

无论是教育信息化、流量MCN、老师/校长社群，各有各的打法，如何打造自身的强中台与SOP流程，是CEO躬身入海，通过带领团队迅速实践，去制定战略的问题，上文中有说明。

03 数据化结果导向：

许多教育公司会犯的一个错误，常因价值观、激情、内容的认真劲儿掩盖了实质的问题。实践互联网，让问题最无可遁形的最好方法，就是更关注“数据化的结果”。

做快手教育的MCN，其数据化结果大概包括几种：

北极星数据

即唯一关键且证明结果的数据。不同阶段有不同的北极星数据，其定位过程，一般为中台团队集体达成。例如，企业做快手的第一周，北极星数据可以是“作品播放环比增长率”，以此来证明企业的内容，是否在接近社区消费习惯。

对于大厂来说，第一周的北极星数据可以是“作品日更率”，以此来证明组织是否被有效调动。

以此类推，根据不同阶段，一般每月一回，CEO应该组织中台团队共同制定下个月的北极星数据，根据最近的关注点（涨粉/播放增长/账号规模/变现效率/变现效率等），制定北极星数据。

观察数据

作品封面点击率（CTR）、完播率、涨粉成本、GMV增长率等，数据分析师对运营路径的拆解，往往能够在北极星数据外，拆解其他节点的运营监测数据。

04 OKR体系：

这部分本想将OKR联动体系作为重点来写。但再想，OKR体系最大的魅力恰恰是拥有基础了解后的个性化体验。因此，非常推荐各位CEO摒弃KPI思维，学习基础OKR理论（1-2h足矣），将更多时间用在OKR体系的思考、搭建和实践上面。

方法论二：做快手教育账号初期，如何拥有快速增长的能力？

这部分的内容，都在上文提到过，但也是所有人做快手时，自然而然的第一个问题：怎么涨粉？所以一遍两遍三遍，再次复述，很有必要。

首先，快手作为社区的独特性，之前36kr、北塔资本、芥末堆梅初九老师，都有说明，此处不再赘述。只讲如何做的干货。

刷：

带领团队，CEO每天至少两个小时，中台至少四个小时，刷快手发现页。原因上文已说明，不要问，刷。

也有一些CEO觉得自己身家如何，时间宝贵，不愿意投入时间刷。也可以理解，但建议，就此打住，如果实在没有精力刷，就不用布局快手太多。

但从我们了解的信息来看，教育界大家都知道的一些名字，他们在做快手前期都的的确确的投入了时间，而其团队的成果，也与其个人投入的浏览时间高度相关。

看：

看直播。不要评判快手大网红的内容如何，那是真实存在的“最大公约数”，我们知道的单场过亿GMV的恐怖数据，也根植于此中的某种真实。所以，快手大网红的直播间一定要看。

 而在此之外，快手社区的“人人平等”还存在于不计其数的小直播间中，而其中生态的多元与丰富，更令观察每天都有惊喜之感。

发：

只听别人说话，自己不说，自然没人关注。因此，高频的“说话“，逐渐融合快手社区的独特话语体系，是必须的操作，且是需要高频的操作。

因此，日更两条成为了快手官方考验合作方、快手教育生态一些三方社群非常严肃的门槛。

供应链

教育企业原有的供应链，放在电商的角度看是有问题的。

作为老师，追求内容的品质本身没错，但如果从商品流通的角度，其生产过程中，从定价到受众需求收集、分析，以及营销，存在过多的盲点。

需求的收集、理解、定制效率不充分，或许是教育行业如今诡异的营销行为与成本的重要原因。

造成这一现象的原因，行业里已经讨论很多了，不再赘述，说回快手卖课/货。

上文的供应链问题，在快手生态下的现实呈现是这样的：

我们曾见证某头部教育公司，在快手用百万粉丝矩阵号直播一周，最终卖出12个体验课的“惨剧”。

原因，快手每一次关注行为，都会有其独特的关注动因、每一个主播观看，都有粉丝与主播之间特殊的联系。即使拥有巨量流量池，如果其商品与账号定位于人设本身无关，其售卖结果也不会乐观。

因此，如果你根据上文的实践，积累了很好的私域流量，就会完整认识到，每一个老师的直播间都是一个独特的社交场域，其社交转化的核心：就是高度的个性化“商品”生产（定制化/个性化生产，在电商圈已经多有实践，曾鸣的《智能商业》在雪莉的例子中也有思考，感兴趣的老铁可以自行找来看）。

在此背景下，教育课程供应链打造的顺序可以是：

• 需求收集：恰逢其时的是，社交产品视角看，直播的特质在于“实时互动”的高效。因此，老师生产出的一个课程学生或家长是否愿意买单，在直播间直接问出来，收集学生的需求，本身成本可以很低

• 集合生产：用户需求，既有个性也有共性。共性的规模考验企业账号规模，如果规模足够大，共性足够明显，课程生产的集合效应就会大，整体成本降低。

• 卖课/货技巧：属于运营SOP流程的重要部分，不再多说。

还需要强调的是，供应链之下，快手平台更为根本的消费心理：实惠。

老师私域化流量解决了信任问题，个性化解决了匹配问题，最后来到了问题的关键期：多少钱？

实惠，并非是三线以下城市购买力的问题，更本质的问题，在于消费心理。“知识改变命运”是在三线以下的实现路径并不清晰，提分或非刚需。因此目标场景的设置并不能在理性上触动足够高效的下单心理。

还有一个算账的问题，短视频+直播的工具让交易的便捷度和频率极大提升后，客单价直接影响的应该是消费频率，而非直接在GMV上的体现。足够大的消费群体、足够高频的消费频率，这才是三线以下教育产品收入的关键点——供应链，必须变革。

拼多多、快手电商崛起的部分实质，在于供应链溯源程度足够深，打掉了许多经销环节，以此带来价格的骤降。这也是董明珠在快手五折卖格力电器，一晚上3.1个亿的重要原因（2019年，格力全年线上交易额为3.5亿）。

同样的道理，对于教育企业来讲，在快手上卖东西，如果摒弃以往的供应链，而能够更好的理解粉丝需求、个性化生产，理论上，没有不能五折的商品，只有不够匹配的供应链。

无论卖什么，比全行业便宜一半，是一家教育公司在快手上赚钱的开始。

迅速认知社区的独特性、CEO本人在商业模式和组织供应链上做对、搭建一个有一流方法论的团队、五折的供应链。

算法驱动下，短视频+直播开启的新教育经济，完成以上四点，是我们驶向“普惠教育”的船票。