芥末堆 11月30日 南墙 报道       

11月24日，在由芥末堆主办的“或跃在渊：教育的信心与发展”GET2020教育科技大会职业教育论坛上，蓝象资本投资副总裁陈晶邀请达内集团市场营销总经理唐晓澜、三节课创始人兼CEO后显慧、腾讯广告教育行业职业学历赛道运营负责人李丽华，围绕“后疫情时代，职业教育的增长与市场空间”进行了圆桌论坛形式的分享。

陈晶提出，很多公司有规模但是没有规模效益，流水上去了，公司却越做越亏损。于是如何保持良性的增长便成为了一个问题。对此，后显慧认为，在非考证和非考分的终身学习品类里面要重构一个品类的SKU的服务是极其有压力的。大部分职业教育能在一个SKU里面做好已经很不错了。如果职业教育领域要做SKU扩张，几乎相当于新成立一家公司。它的团队基因，业务中台、技术中台可能都要重构。

唐晓澜则从达内教育的角度出发，强调了UE的重要性。“如果一个学生不赚钱，那可能招一百个学生还是不赚钱。所以首先要追求UE本身的单个经济模型是合理可行的。”

李丽华表示，职业教育的广告运营团队搭建非常重要，需要很清晰的SOP，精准投放，提升效率。

以下为圆桌论坛实录：

主持人·陈晶：首先，请大家每人在自我介绍之后分享一个自己所在领域中的非共识，来作为开始。

后显慧：我是三节课的创始人后显慧。三节课主要是做成年人的软技能的学习，非共识可能就是我以前说过的：碎片化学习能够解决很多问题，但是体系化学习才能真正实现技能的提升，这是我们的理念，希望通过深度学习和课业练习完成技能的升级和进阶。

唐晓澜：我是达内教育的唐晓澜，刚刚前面给大家做过分享，我讲一个我的观点。今天讲增长，很多人都会很注重流量。实际上，对于这个事情，达内在这个维度上认为它没有那么的重要，我们还是更关注自己做的事情对用户的价值，更关注整个企业的长序经营。

李丽华：大家好！我是腾讯广告的丽华，我负责职业教育的运营板块。其实每年的GET大会我都会参加，想让自己了解更多的信息。今天我有一个很重要的点想要分享：前几年的时候大家都知道教育里面K12特别的火，但是今年疫情结束之后，我发现职业赛道的技能爆发力也很强。今天有几个嘉宾都有提到几个点：1.技术。2.初九老师也特别强调的农业种植。我们这个板块里也有，这里面都是很新的东西。

陈晶：我也分享一个。我们也投了一些职业教育的公司，投了一些成人领域的公司。跟创始人在沟通的时候我们发现一个特别有意思的事情：当我们在理解职业教育或者成人用户的时候，我们期待的用户需求是每个人都特别的勤奋、努力、自律，懂得自我管理或者延迟满足，想象当中最好的用户应该是这样的。但实际上不是的，尤其是在做大学生群体的时候，会发现用户的真实需求是我不需要看书也能通过期末考试，不需要参加培训也能拿到某个证书，这才是用户的真实需求。

那天我做了一个调研，问身边的朋友，你想通过某个考试，让你花2万块钱，告诉你可以通过这个考试，你不用负任何的责任，只需要付2万块钱的成本，你愿不愿意？大部分的人是把它当成第一选项的。当这个选项不能被达成的时候才会选第二个选项。你会发现在很多搜索当中，职业教育品类下面搜索最多的问题是什么？我一个月之内能不能通过教师资格考试？一个月之内能不能拿到本科证书？你会发现用户关注的是这个，这是我过去做这一方面的时候，跟很多的创始人探讨发现的一个很有意思的事情。

刚刚克亮（风变科技CEO刘克亮）在讲创新保护的时候，我也特别有感触。这个行业流量的创新、产品的创新是非常稀缺的。如果说，我们做了一个产品，有些人做了一个创新的东西，其他人马上拿过来用的话，那这个行业最后会变成更落后，劣币驱除良币的状态。所以我觉得我们在做职业教育的时候，碰到的第一个问题是，我们到底应该怎么样去创新。第二个问题是，怎么样去保护这些人的创新。职业教育的品类叫SKU，那SKU怎么进行创新或者怎么去创新地理解用户？

比如说，达内做了成年人的IT培训，然后去做少儿的培训，其实这就是很崭新的业务。孵化新的业务，做新的品类，在我们去做这些新的东西的时候，有没有一个创新的机制或方法，或者说我们是怎么去选择的？

唐晓澜：我的理解，我们在选择的时候是看市场的空间是不是足够大，是不是值得我们为此去all in，我的感觉是这样子的。就像我前面提到的，这个时代有很多的机会，我们的战略是不是允许我们去抓住这样的机会？比如说，我们为什么去做了少儿编程，其实对于整个公司或者对于整个集团来讲，我们做成人的职业教育18年的时间，太久了。我们见证过很多学生，就像你刚才讲到的那样，很多人其实不想学习。那我们去思考为什么这些人不想学习？怎么样能让他喜欢学习、爱上学习，然后发现只有从娃娃抓起才有可能做好这件事情，所以我们就延伸到了娃娃。

后显慧：我理解这是业务扩张的问题。本质上也有三个逻辑：场景的创新、人群的拓展、SKU的增加。坦率地说，我也知道18岁—80岁成年人学习的赛道里边，SKU的扩展是难度很大的。大家可以看到很少有扩张成功的案例。主要在人群和场景上的扩张。刚才我听达内的老师说，在人群这方面下一层，从18岁下到18岁以下，这是人群的扩张。我自己的经验是在场景上进行扩张。课程和主要的SKU不变，但从toC到toB都可以去做，然后在企业服务和企业人才培养方面找到新的场景，如果规模化效应还不错的话也会去做。

坦率地说，从一个非标品类到标准品类可能会稍微好一点，但从标准品类到非标品类对于任何一个公司来说压力都会很大。从非标品类到标准品类容易一点，但也不是那么容易的，因为游戏规则是不一样的。规则是最重要的，要了解你在游戏里面怎么玩的，了解别人怎么玩的，这两个玩法是不是公司基因里面统一都有的，这是不确定的。

早期公司什么都可以做，到中期公司的时候宿命就已经决定了，SKU就是能力。大部分职业教育能在一个SKU里面做好已经很不错了。我也很有信心说今天任何SKU里面都能做出年收入几个亿的产出出来，并不是说非得要做几十个、上百个SKU。考证类的、技能类的，包括结果导向类的都可以，都可以有几个亿的收入，甚至几十亿美金的公司都能出现。如果你守住一个SKU，可以在人群和场景上进行一些扩张或者是拓展。但如果你真的去做SKU扩张的话，可能跟新成立一家公司没什么区别了。总体来说，它的团队基因，业务中台、技术中台可能都要重构，整个的重构就是一家新的公司，还不如去孵化或者投资一家新的公司来的更好一点。

陈晶：谢谢后老师跟唐老师。关于孵化，大家都想听成功的案例，想听爆款案例。但是事实上爆款有的时候是要看命的，要看一点运气，无论成功或者失败的案例，它给我们带来的都是很宝贵的经验，这块有没有更多的案例可以分享？

后显慧：我觉得童程童美挺成功的。

唐晓澜：对，童程童美是一个成功的案例。其实刚才想说我们也有失败的案例，就刚才后老师讲的人群的扩张。比如说，达内过往一直是理科生多一些，所以我们更多是技术类的。后来我们延伸到艺术类，有设计也有影视制作，再后来延伸到更文科一些的。比如说，会计、人力资源这样的课程。实际上，我们发现在为这三类人群提供服务的时候，用户的需求还是差异蛮大的，产品层面对你提出的要求也是不一样的。我刚才讲我们失败的地方是在于我们没有把HR和会计这个做好，只做好了前面两个。

延伸出新的SKU真的不是那么容易的，创新者的窘境对业务的发展影响非常之大。

后显慧：运营的扩张是容易的，可能重新起一个品类的内容并没有那么大的难度。比如说，从非IT到IT，从IT到教师，到建筑师或者财务，业务上面增加一组还好，但里面有成本，一年的成本是要投入进去的，失败可能有55%，最重要的是服务的重构。

我觉得做得稍微好一点，从toC到toB的路子走的还不错，在于我们在重构整个toB的服务链条、供应链条，还是能够找到解决方案的。内容差不多会增加一点点，但服务上面的重构变化很明显。toC是online为主的，大部分的用户真的是要拉的。在toC里面，动力机制和压力机制要同时上，你要压着他往前走，要拉着他、勾引他往前走，这两个机制比较难在纯线上去完成。我们还是一个纯线上的机构，但是企业里面动力机制和压力机制发生了变化。比如说，老板让他学，他压力机制就有了，但动力机制是我们要去表扬那些做的好的同学，甚至给他更好的在业务上的反馈，这其实是一个最大的挑战。

我自己认为，本质上，学习里面内容比重占是30%—40%，还有50%—60%来自于服务。服务的核心就是要解决动力机制和压力机制的问题。考证类的为什么好做一点？因为它的动力机制是明显的，上完课程之后就可以参加考试，考完试拿证书。但非考分类的都很难，所以我认为在非考证和非考分的终身学习品类里面要重构一个品类的SKU的服务是极其有压力的，因为里面的动力和压力机制完全不一样了。我也在看哪些机构能做得好一点，如果明年有机会跟大家再分享一些新的案例。

陈晶：谢谢后老师。最近我们也积极地在找这方面的投资，这个行业的逻辑其实是消费逻辑，所以我也有找消费的投资人聊。他告诉我说，你怎么样去研发一个新的口红，卖一个新的东西，跟你今天做一个新的SKU，某种程度上是很像的。这一类公司其中有很重的一部分是投入到市场、销售、运营中去的。今天做一家公司，它至少有30—50%是一定要给到做市场、做投放的。我也想请丽华分享一下，你们在投放端看到的一些东西。

李丽华：我们可能会比在座的每一位看得更全，但是在某个领域你们是更专业的。我们看的全是因为我们接触的公司特别特别的多，经历过很多公司从开始创业到慢慢地成长，到最后成功的过程。也经历过客户非常频繁地更换SKU。咱们的SKU相对来说还比较垂类、比较聚类。但其实我们经历过类似学历的客户、考证的客户，他其实是多个SKU在同时进行。而今年技能类的SKU又非常的多。

如果围绕着腾讯的投放来看，可以给大家分享一个例子。在长沙有一家公司是做技能的，大概有60多个SKU。60多个什么概念？因为技能领域全部都基于人的兴趣去做SKU的课程包装，在这里面每一个SKU怎么去投，怎么去看中他的ROI的转化，怎么去做销售的链路转化？在这里我们有很好的合作路径，腾讯最大的能力是在于我们的数据技术能力，如果在有多个SKU去投放的时候，很鼓励广告主跟我们一起做数据的共建，也是今天讲的很重要的点。如果你的数据跟我们共建建模做的好，在投放上可以省很多的力气。数据共建里面包含了整个的用户画像，而腾讯可以很好地在流量平台里面找到这样的一群人，转化成你的用户。很多时候我们投不起来，很大一部分的原因是因为在SKU里面没有找对人，所以会花很多冤枉的钱，这是一个很重要的点。

另外是基础的建设，腾讯也在尝试着去做一些智能化的投放。我们今年也产出了很多的产品工具，智能投放。但是这些还是要建立在基础建设之上，所以我觉得可能对于职业赛道来说，从2020年甚至到明年要把基础的SKU跑稳。在腾讯，成人领域的SKU跟K12的SKU有一个很大的差别，K12是刚需，而成人的SKU很多的时候都是依赖于我们来激发用户的需求，并不是刚需。

这里共建的时候还会借助于企业，可能还要把一些基础的能力打齐，这个基础能力包括课程的包装，还有后端的消转，是不是够能够撑得住你的ROI。我们没办法像K12硬件那么强大，因为他们背后有比较雄厚的资金。其实我们在做的时候会很艰难，我们需要用一个成本很低的方式去投。这也是为什么我们希望能够帮助大家做好数据共建，希望把我们每一个SKU的人群画像找对，找对人之后来帮大家做一些扶持，帮助大家更好地做一些投放，这是我们的初衷、目标。谢谢！

陈晶：谢谢丽华。讲到增长，这个时候大家讲SKU的增长，讲场景的增长，讲流量的增长，其实职业教育当中要解决的一个很大的问题，第一个，怎么找到你的立足点，你的那个SKU是什么；第二个，组织到底是怎么膨胀的？怎么做大的？在这个过程中有两个解，第一个解是流量的解，还取决于每一个行业的天花板，不是每一个行业都有做百亿公司的潜质。这个时候碰到的第二个问题是我能不能去找到新的点，这个时候职业教育有一个关键问题，一个组织、机构、规模到底是怎么扩大的，怎么保证它规模做大了还有规模效益。因为很多公司是有规模，但是没有规模效益的，只是GMV上去了，流水上去了，但你会发现这家公司越做越亏损，或者这家公司到最后单个的UE是做不好的。这个时候就碰到了一个问题，怎么样保持良性的增长？

后显慧：我自己觉得增长的基本逻辑还是没有变，好的内容跟好的服务是有品牌和口碑的，品牌和口碑去赋利你的SKU和GMV的增长，这是基本逻辑。三节课一直以来都在这个基本面的基础上在做。增长的是前项，我们希望品效结合，品牌的认知度和人群的渗透率再加上一些广告的驱动，从而去做ROI的提升。

说实话，单纯地投广告，拉ROI，新用户不管对品牌还是产品的认知门槛都比较高，更重要的是他跟STEAM和K12不一样的是，它的续购本身是非常不可靠的东西，K12和STEAM的续购存在，所以它的投放和ROI可以以亏的方式拉第一波用户。说实话，我觉得职业教育本身来说，大家在续购方面都不是那么的hard，所以需要在前项的ROI里面做得精致一点。我们一直以来没放弃深度的服务和好的用户体验，通过这个去提升用户的品牌认知，这是基本的逻辑。

团队的规模上，我认为教育的管理业务特别繁大。前项的营销，技术团队到中间教学专项的团队，到后面的IT中台，也是技术导向的团队，它们在业务管理方面会遇到一些多样性的问题。其实每一个教育公司的CEO都在做N的三次方解：第一，如何把营销的团队放大；第二，把教育专项团队尽量提升；第三，不断夯实业务中台或者技术研发的能力。我觉得这是最大的挑战。

很多公司收入在1个亿到10个亿的时候卡住，原因就在于这个问题太难解了。真正到10亿到100亿的公司挺牛的，在这个问题的解决上有很强的势能或者很大的心力。可能会存在一个在增长、在流量、在收入之外的，很多人看不见的增长瓶颈。我自己认为我在解两个问题，一个问题是前项GMV的增长是不是可以持续稳定，既不能太低又不能超高，超高也有压力；第二个问题，内部的组织结构和业务协同效率是否会带来一些影响？还是要追求稳中有进的逻辑。

今年我自己感觉是需要警惕职业教育，不要被K12带节奏。K12的节奏太明显了，大家钱撒得太厉害了，都以为这个逻辑是走得通的。从投资的角度来说，K12的UE已经不太好看了。对于职业教育，如果跟着节奏走，那就是天天跟着吃饺子。大家过年吃个饺子很好，我们也可以吃，但天天吃饺子压力会很大的。这是我的想法。

唐晓澜：我觉得以达内的经验来讲，首先还是比较注重UE。如果一个学生不赚钱，那可能招一百个学生还是不赚钱。所以首先要追求UE本身的单个经济模型是合理可行的，这是我们的一个理解。其次要更注重发挥杠杆作用。能够起到杠杆作用的有两个因素：第一，品牌，就像刚才显慧讲的，你的口碑、你的服务，是不是给你的品牌是做加分的。如果你的品牌能够给你做加分，就能起杠杆作用，对你的增长一定是有极大帮助的；第二，技术，现在有很多技术出现，可以帮助控制你的成本，提高你的人效，甚至提高投放效率，花一分钱能得到过去好几分钱的效果。

至于组织的问题，我们的感受好像没有那么强烈。也可能企业运营的时间比较长，内部文化给了整个组织更强的凝聚力，所以在组织增长过程中，在从一个校区到十个校区、一百个校区的扩张过程中，没有感觉到那么强的不可控感。

陈晶：腾讯的丽华老师，理论上你们能看到所有公司的投放数据，所以其实你们是一个有数据的公司。从你们的角度上来看，在保持良性的增长这个点上，你们觉得公司还可以从哪些点上提高，有什么案例呢？

李丽华：我觉得可以从一个我接触比较多的客户的实际案例中给大家一些建议。因为腾讯的公司太大了，赛道分的也很细。刚刚后总也有讲到“千万别被K12的节奏带偏了”，我对此也深有感触。职业学历培训对成本ROI容忍度是极低的，所有公司的投放一定是基于ROI的，而不是盲目以很低的ROI去做投放，这一点很理性。腾讯的大部分的客户的诉求都是拉新用户，提升自己的ROI，做流水增长，大部分都明白自己花钱想要干什么。

你到底在哪些平台投？你用什么样的方式高效地投？

我们在接触的时候发现，职业教育的广告运营团队搭建是蛮重要的一个点。其实团队搭建也不需要太多人，但是需要很清晰的SOP：怎么去提升投放效率？这个非常重要，否则大家都会花冤枉钱。刚才刘克亮讲到的Python我们也有接触过，他们的投放SOP做得蛮好的，整个数据从前端到后端非常清晰，通过看数据去评判下一步往哪里走。作为一家初创型的公司，这一点很值得借鉴。

怎么来看ROI呢？大家可能会感受得到今年腾讯的流量竞争特别激烈，而且很贵。这也是被大环境带动的，但这个时候大家千万别怕，而需要想一些方法，从链路上面解决。刚刚我也讲了一个例子，长沙的那家公司，大家可能知道是谁。2019年，他们是纯粹做表单链路的。2020年，全部转型为直购链路，用非常低成本的方式去换取更精准的用户。大家想要ROI，怎么做？首先要建立你自己公司的SOP，怎么投放高效，然后借助媒体的力量把它做起来。那媒体可以帮你做什么？可以通过媒体的数据能力和公司去共建，让你们能够以更低成本的方式去投放，这是我们自己想要达到一个平衡。理论上来说，流量的贵与否不是个人能决定的。腾讯这个流量、腾讯这个大平台跟整个教育赛道或者所有的行业一起产生的价值，这个流量对于这个人就是这么贵。那我们怎么样可以更好地去获取？我觉得以上说的两个点蛮重要，希望给予大家一些建议。谢谢！

陈晶：谢谢丽华老师。现在流量确实比较贵，水涨船高。再谈一个问题，我们在看公司的时候特别在意公司到底是为了解决什么问题而存在的，这是公司的意义感和价值感。

一家公司它必须有自己所谓的使命感，他为解决世界上某一类问题而存在。今年也发生了很多的事情，我们也围观了很多事情的发生。比如说，美国的大选、中国的疫情、美国的疫情、全球的变化，在这个过程当中职业教育也发生了特别大的变化，有一些起、有一些落。我想请大家分享一下，在这个过程中你的意义感和使命感有没有发生一些变化？未来要为用户产生什么价值？解决它的什么问题？

后显慧：我没有什么变化。我认为疫情是催化剂，把一些事情加速或者是放大了。我们本身成立的时候坚持的使命就是一样的：培养大学里不培养但行业里面很需要的人才。我们是跟高等教育做错位的补充，高等教育每年培养800万的毕业生，3千多万的在校生，但他们一定程度上是跟行业新的产业和新的经济的需求是脱节的，需要大量的公司和机构去补充人才培养的服务、内容。所以我们也是希望在这个领域里面做点事情，这是没有变化的。

今年从整个行业和产业格局来看，企业对于人的需求发生了极大的变化。一个制造业的汽车公司有几百个4S店，需要一个方案让所有4S店的销售都可以在微信上跟客户聊天，给客户发微信，促成成交。今年这样的需求大量出现。对于传统企业或者对于二线城市企业的经营者，他们以前需要新的人才，现在不是需要了，而是立刻就要实现，立刻就要干活。所以我们的使命和坚持的价值感在今年的疫情背景下确实会更落地一点。以前说起这个还有点虚，好像是有点偏愿景导向，现在就很真实。大学不培养，但行业很需要的人才，我们来培养。

唐晓澜：达内的使命也没有发生变化，但是有一些延伸。比如说，达内过去一直是把帮助大学生更好地就业作为使命，希望大学生走出校门的时候能有自己满意的工作。如果他觉得自己现在的能力不够，他会选择来培训，然后我们通过培训给到他一个更好的选择。而今年有一个延伸，在疫情之后或者是疫情期间，很多年轻人他可能不再把更好的就业作为选择培训的唯一理由，而是更多地把提升技能以使自己有更多的选择作为学习的理由，这可能是未来达内会去向外延伸和扩展的新的方向。

李丽华：这个问题有点大。其实我能感受到的变化是在于客户和我们自己身边的人。今年我们的客户To SKU的需求特别的急迫。一方面是因为疫情，一方面可能是因为本身职业赛道的SKU天花板很快就看得见，所以大家在很快速地去拓展自己的SKU，一些龙头企业也会加速去做理财业务。大家互相之间会打听的特别清晰，有时候我觉得明明它是刚刚开始起步，但大家传的好像这家企业做得多大多大。这种概念非常的明显，很多人会向我来打听哪个SKU会比较猛，他们怎么做的。去年这一点没有那么的明显，但今年特别的明显，这是很大的变化，说明大家渴望去做一些转型，渴望去拓展一些新的领域。

我们身边也有看到一些做的比较好的SKU。比如说，成人这个领域原来可能只在18—40岁之间，但今年我们发现老年领域也挺有意思，特别火。我们父辈那一代有一些高知识分子，时间非常充裕，而现在大家都是无婚主义或者没有小孩，老年人太闲了，所以他们需要很多在网络上学一些国画、学一些跳舞。我们好几个客户也现在开始去做老年的业务，做一些新的领域的探索。这是我觉得还挺新奇的一个现象，也不知道未来这个天花板会有多高。但是这一块的流量是没有人竞争的，大家可以看到，成人的业务和K12是有竞争的，但是老人这块业务是没有人竞争的，可能未来到了我们这代人成为老年人的时候，这一块领域的人流会更多，所以我觉得这是一个机会。

如果说我们身边由疫情引发的变化，会发现对于今年流量的增长在于人们的焦虑感增加，这在职业技能领域特别明显。技能类的不是刚需的需求，比如理财、Python，Excel技能，或者一些产品运营的思维……每个人都需要具备各种各样的能力。疫情加速了大家的焦虑感，我们在前端可以看到用户的TGI指数越来越高，会发现每个SKU是直接相通的，这个点蛮有意思，未来可也会被运用到投放中，帮助大家实现更好的数字化营销。谢谢！

观众提问：我们是做toB的，职教机构服务商。想问一下腾讯的李老师，刚才讲的是toC的路径和数据案例，跟toB有很大的不同。想了解一下toB的路径或者toB转化的模型，或者数据现在做的比较好的大概是什么样子？

李丽华：你是想跟腾讯做数据合作吗？

观众：是有这个想法。

李丽华：那你是什么类型的数据？

观众：先说我们的客户，我们客户是全国二线城市以下职业教育培训机构，甚至是在五线、六线城市。他们对于线上的理解，不要说投放，就连ROI是什么可能都听不懂。但是这些机构在经历疫情后也想转型线上，也想花钱，他们兜里有钱，但不知道怎么做。对于我们来说，明年或者疫情之后也准备了很多培训、很多赋能，希望能够帮他们做好这件事。但是我想请教下您，看看我们怎么做会更好。

李丽华：这个问题也是我们在思考的一个痛点，你们应该是一家SaaS平台或者其他什么类型的平台，来帮他们提供软件服务，是吗？

观众：我们叫解决方案，有在线课程、有技术、也有运营。

李丽华：明白，其实你是在帮腾讯做基建。

观众：可以这么理解，其实我们跟阿里巴巴也有这样的合作，就是我们做平台，做的是服务，让底层的用户用好咱们的平台，是这个意思。

李丽华：明白，我可以理解。腾讯还是蛮愿意去跟这样的toB的机构去做合作的。理论上来说，大家都知道职业教育分布在各个区域里边，也就是二三线城市以下的，这些其实是现在腾讯没有看到的一些机构和他们的痛点。它的痛点可能真的在于你刚刚说的，对于腾讯的平台完全不了解，他需要一些基础能力的介绍和宣传。其实我们自己内部也有一个平台叫腾讯课堂，腾讯课堂也在帮助中小，尤其是IT领域的机构做一些平台。比如说，直播，包括线上课程的解决路径。其实我们自己也会帮助一些类似于螳螂、医疗之类的企业，它其实也是帮助我们的企业，我们会跟它有数据打通的合作，他来帮我们使客户在数据API技术对接上面具备一些能力，这是我们缺乏的，同时我们也会帮他做这样的衔接。如果你有这样的诉求，我们可以线下聊一聊有没有一些可合作的地方。可以吗？谢谢。