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思维方式是人们看待事物的角度、方式与方法，直接影响人们的决策与言行，同时，长期惯例化工作也容易习得固定思维模式，即思维定式。思维定式有优有劣，需要主体审视自身思维方式的优势与不足，发展自身思维方式，这就是主体的元认知，即对思维的思考。

中小学副职校长既是正职校长的助手与参谋，又是学校某一部门或工作领域的领导者与问题解决者，需要处理好与正职校长、其他副职校长、中层干部等多方的关系，处理好本职工作与其他领域工作、学校全局工作关系，处理好工作落实与创新的关系，处理好内部视角与外部视角的关系，等等。副职校长角色与工作的独特性、复杂性需要中小学副职校长具备全局思维、创新思维、开放思维、战略思维、辩证思维等，这样才能把副职校长岗位变成发展自身的平台、成就事业的舞台。但在现实中，中小学副职校长在思维方式上容易出现一些问题，需要进行思维方式审视与修炼。

一、过于本位性思考，全局思维尚需加强

作为副职校长，推动所负责工作的发展，既是职责的要求，也是建功的重要体现。因此，进行本位性思考是副职校长做好工作的重要基础。但是，如果其长年累月站在自己负责领域或工作角度考虑问题，就容易形成过于本位性思考的思维定式，工作中容易出现本位主义，只见树木、不见森林。

案例1  委屈的张校长

张校长是某中学德育副校长，有很强的策划能力，也特别希望学校德育活动做得出彩。于是，策划实施了不少德育活动，自认为德育活动开展得有声有色，但没想到引来教学副校长的抱怨，认为德育活动过多，影响学校教学活动；校长也认为张校长开展的德育活动散乱，与学校发展理念呼应度不够，与学校教学活动协同度不够。张校长感到很委屈，也很困惑，没想到自己的努力却得到这样的结果。

案例1中的张校长，工作很努力，也很有热情，但存在典型的过于本位性思考、全局性思维不足的情况。学校工作是一个整体，本位主义容易出现各自为政的短视效应，也容易出现与其他副职校长关系紧张的局面，乃至于给人留下缺乏大局意识的不良印象。因此，副职校长要提升全局思维能力。

首先，副职校长要学会高站位思考。要站在学校整体发展高度思考局部问题，把自己负责的领域工作置于学校整体发展框架下思考，考虑本领域工作与学校整体工作和其他领域工作的关系。案例1中的张校长要思考所开展的德育活动与学校发展理念、特色、工作重点的关系。拥有全局性思维的副职校长，会将看问题的视角从局部的细节拉伸到大局的整体上，会把局部问题放到整体高度思考，用更大的系统观、整体观来审视和解决自己负责的局部问题。为此，副职校长需要对学校发展规划、战略、重点有清晰的把握。

一个优秀的副职校长的高站位思考，不仅是站在学校全局工作背景下思考所负责的工作，而且要站在国家与地区教育发展大形势、社会变革大要求、人才发展大方向的背景下思考所负责的工作的顶层设计与具体任务分解，保障工作的前瞻性、体系化、可操作性，避免工作的随意性、零散性、短视化。如高中教学副校长在解决教学管理问题时，不仅需要从学校全局发展来思考教学管理，而且需要考虑国家高中课程改革要求，考虑国家高考改革方向，考虑社会对人才发展要求等。

其次，副职校长要学会关系思考。管理更多的是对关系的认识与协调。一是要学会上位关系思考，处理好与校长的关系，做到“服从不盲从”“到位不越位”“补台不拆台”“立功不揽功”。二是要学会横向关系思考，考虑与其他副职校长及与各部门之间的关系。案例1中的张校长，策划学校德育活动，一方面要依据学校发展理念与方向，使德育活动成为实现学校发展理念的重要抓手，另一方面需要考虑其他部门的工作安排（如教学部门），需要多与教学校长沟通，避开复习考试、重大教研活动等，把本领域工作置于其他领域与部门工作相互关联中考虑，做到“分工不分心”“搭台不拆台”“成事不闹事”。三是要学会下位关系思考，考虑与中层教师及工作分解关系，把工作的分解与落实放在中层及其他具体执行者的角度考虑，做到“负责不专断”“授权不放任”“指导不代替”。

二、多是执行性思考，创新思维尚需加强

作为执行者，要能够把学校发展战略、重点工程、校长的倡导等很好地落地，形成主管领域工作日常管理规范，因此，执行性思考是副职校长工作的基本要求，也是做好本职工作的起点。而且，一个优秀的执行性思考的副职校长，会努力提高执行性思考的效度，包括执行性思考的高度，即思考在学校要求的标准下自己要完成任务，不打折扣；执行性思考的速度，即思考在学校规定的时间内完成任务，不拖延；执行性思考的力度，即思考在推进工作过程中持续发力，不应付了事。

但是，副职校长不仅是执行者，还是部门或领域工作的领导者，是校长的参谋，过于强调执行性思考，容易出现创新性不足。副职校长要领导部门工作，要清晰落实不是简单机械地执行，而是结合实际进行创新，要有新观点，开发新资源，建立新制度，形成新经验等；同时，副职校长还要为校长出谋划策，这些就需创新思维。

案例2  苦恼的秦校长

秦校长是某九年一贯制学校教学副校长，任职已经五年，工作认真负责，扎实严谨，经常加班加点。五年来，修订完善了学校教学常规，建立了课堂教学标准，建立了学校教研制度等，学校教学规范有序，教学质量也稳居本区中上游。一年前学校来了位新校长，新校长提出要向一流学校发展，要形成学校特色，要求教学副校长拿出学校教学改革方案。秦校长很苦恼，不知从何突破创新，自己苦思冥想，拿出两套教学改革方案，也被校长否定，校长也多次建议、鼓励秦校长要大胆创新。秦校长苦恼不已……

案例2中的秦校长由于常年习惯于执行性思考，因创新性思维不足而苦恼。

首先，副职校长要学会规范性思考。要对本部门或领域的工作建立规范、标准与制度，使工作有章可循，这是底线思维要求，也是创新的一个重要前提基础，秦校长在这方面做得很好，但仅停留在这个层次是不够的。

其次，副职校长要学会运用创新视角来审视问题。思维视角就是观察思考问题的角度，创新的思维视角就是用不同寻常的观察视角去观察思考事物，从而获得不同寻常的发现。为此，中小学副职校长在看待事物、解决问题时，要拓展自己的历时视角（昨日视角、今日视角、未来视角）、主体视角（自我主体与其他主体视角）与比较视角（求同视角、求异视角），经常从这三个视角思考问题，就能有很多新发现。具体到案例2中的秦校长，他需要对学校教学管理现状进行分析，与过去学校教学管理进步之处在哪里，与未来学校发展、教育发展要求的差距在哪里，这些差距的解决就是创新点。另外，秦校长除了自我审视外，还可以多听取骨干教师、其他副职、校长、家长代表、教育专家、其他学校教学副校长的看法与建议，从其他主体审视自己教学管理的不足与变革方向与举措。秦校长在听取其他主体建议时，可以采取求同思维，把大家的共性看法纳入，还可以采取求异思维，形成不同于周边学校的教学特色。

再次，副职校长要学会运用多种具体的创新思维方式进行工作创新。副职校长要有意识进行多种创新思维方式训练，培养自己的横向思维、纵向思维、逆向思维、侧向思维、分合思维、发散思维、颠倒思维、质疑思维、克弱思维等能力。

最后，副职校长要清晰什么样的创新容易被采用。创新扩散理论认为，当创新具备这些特征时容易被采纳：相对优势性（和现有的方法相比有相对优势）；相容性（与现有的价值观、过去的经验或当前的需求相容）；易懂性（简单易懂）；可试性（可以尝试或试用）；可观察性（采用者可以看到结果）。

三、多是内部性思考，开放思维尚需加强

基于学校内部视角推动学校发展是中小学副职校长思维方式上的普遍表现，也是副职校长长期在学校内埋头工作易造成的思维特点。内部性思考可以看到学校内部一些问题与优势，进行有针对性的变革与改进，取得一些成就。但是如果开放性思维不足的话，容易沉迷在“感知失误”的优势中，容易对发展趋势、对更大区域竞争力要求与危机、对更高标准的忽视，也容易造成思路狭窄，视野不够开阔，工作无法创新等问题。在当今社会快速发展、教育经验层出不穷、教育资源丰富多样的背景下，要求副职校长有开放性思维，能够立足学校，放眼前沿，横观同行，盘活校外资源。

案例2中的秦校长一方面体现出其创新性思维不足，另外也一定程度上体现了开放思维不足，需要提升开放思维能力。

首先，副职校长要有政策开放性思考，注重政策学习，把握教育发展政策要求与方向，从而使自己思考工作有政策视角。

其次，副职校长要注重实践开放性思考，多进行同行交流，向其他学校学习与借鉴经验，在经验碰撞中寻求学校工作的改进点，发现自己工作的比较优势，寻求他人经验的借鉴价值。中小学有很多共性的问题，在案例2中，秦校长进行教学创新，建议他多看看一些学校尤其是教学改革走在时代前列的先锋学校的变革经验。

再次，要有资源开放性思考，善于整合家长、社区等外部资源，使自己的工作资源更加开放，治理主体更加多元。学校内部资源具有有限性，一个具有内部性思考定式的副职校长只会在学校内部寻找资源，也会抱怨内部资源的不足或个人能力不足。而现代学校治理理念要求学校领导者把家长、社区作为学校重要治理主体来参与学校工作，形成教育合力，要求副职校长要有开拓资源、共享资源的意识，进行跨界思考，树立世界即校园、校园即世界的理念，为学校的发展与工作的开展寻求更大的资源支持。在案例2中，秦校长进行教学创新方案设计时，建议他也多向家长、社区、专家等咨询。

最后，要具备网络开放性思考。当前，网上有很多优质资源，副职校长在解决学校内部问题时要有网络开放性思考，清晰从哪里可以找到有关网络资源，能够筛选合适的网络资源；同时，网络技术也赋能教学创新，要求副职校长不断提升“第七感”\[4\]能力，即对网络连接的想象力、判断力、预测力与运用力。学校与网络连接，将赋能学校教育，改变学校教育样态，使教育走向未来。在案例2中，秦校长进行教学创新，可以进行网络教学资源库建设、虚拟教研组建设、线上直播教学探索等。

四、多是具体事务性思考，战略思维尚需加强

副职校长事务性工作杂，常常忙于应付各种检查，忙于各种会议，忙于解决眼前各种紧急问题，“两眼一睁，忙到熄灯”。这种长年忙于具体事务的工作状态很容易形成具体事务性思考习惯，解决问题也多是在战术层面，就事论事，容易出现战略思维不足的情况。副职校长要从具体事务性思考中跳出来，提升战略思维能力，要看得准、看得远、看得宽。

首先，副职校长需要学会把具体问题上升到原则上思考，要学会透过现象看本质，从解决具体问题上升为解决一类问题，并善于建立一类类问题的解决流程与标准，乃至于建立规章制度。如关于新教师培养方面，副职校长可以建立新教师上课基本标准、新教师教学基本功培训体系、新教师学科教研活动流程与标准、新教师导师管理办法等，这样把新教师培养方面的管理从解决一个个具体事务上升为一类问题的解决。

其次，副职校长要学会把眼前问题放到过程中思考，从过去、现在、未来的时间逻辑来审视和解决眼前问题。为此要把握教育发展趋势与方向，正确处理好当前和长远关系的重要性，要看得远。只有将眼光放到长远，使眼前所做的工作服务和服从于长远发展，这样每天工作的忙碌代表着方向，日积月累就能实现发展目标。如当前我国特别强调文化自信，副校长要清晰优秀传统文化的巨大教育价值，这样自己在日常教学管理时就会主动引领学校骨干教师进行传统文化课程开发，逐渐形成学校传统文化校本课程体系，引领教师主动进行学科教学与传统文化融合式教学探索，形成学科传统文化融合模式。

最后，副职校长要学会把具体问题放到全局中思考，从局部与整体、要素与结构思考具体问题。为此要把握学校大局、学校整体工作、区域教育要求与变革趋势，要看得宽。

五、多是片面性思考，辩证思维需要加强

有些副职校长在分析与解决问题时容易片面性思考问题，在规章制度与人文关怀、标准要求与对象差异性、重点工作与全面工作等方面关系处理时往往只看事情的一面，需要提升辩证思维能力。

首先，副职校长要学会两点论，善于一分为二看问题。如对学校工作的优势与不足的分析，副职校长既要善于发现工作优势，也要善于发现工作不足。但是，在现实中很多副职校长容易出现片面性思考，要么觉得学校工作问题多，没什么优势，从而丧失斗志，经常牢骚满腹。而对于一些发展不错的学校，由于在发展过程中积累了很多优势，有些副职校长身在其中，自豪感强，危机感相对不足，缺乏问题意识，加之有的副职校长缺乏深入调查，根本不清晰自己管理中出现了问题，存在盲目乐观的情况。另外，即使目前管理很好，但二次发展曲线理论告诉我们，第一曲线的成果可能让组织成员对潜在的新趋势、新危机视而不见，而且过度自豪感还容易带来的一个问题就是“感知错觉”，很难客观地、站在更大系统审视学校发展。因此，副职校长要学会一分为二看待问题。

其次，副职校长要学会重点论，善于抓重点与关键。以抓重点与关键，带动一般与次要。为此，需要副职校长清晰学校发展重点工作，清晰自己主管工作的长期重点工作、年度重点工作、学期重点工作，并能够制订相应策略与举措来落实重点工作。如作为教学副职校长，一般的重点工作有教学质量提升与课程教学改革、教师队伍建设与教研创新、学生学习积极性激发与学生研究等，教学副职校长要持续发力，形成提升教学质量的系列有效举措。

最后，副职校长在管理中要学会把握“度”，过犹不及。要从二元对立思维走向关系思维，把立德与树人、教师与学生、目的与手段、知识与能力、动手与动脑、自律与他律、过程与结果、流程与标准、规范与激励、规章与人文、考试分数与全面发展、传统与现代、学校与社会、线上与线下等纳入互动关系中辩证思考，避免出现非此即彼、由此转向彼的简单二元对立思维方式。辩证思维中“度”的把握，是一种智慧。

总之，思维方式决定行为方式，行为方式固化思维方式。副职校长改进工作，需要审视思维方式的不足，提升元认知能力，经常反思自己是否存在过于本位性思考、过于执行性思考、过于内部性思考、过于事务性思考、过于片面性思考等思维定式，相信人是可以终生成长的，由固定型思维走向成长型思维，不断修炼全局思维、创新思维、开放思维、战略思维与辩证思维。

本文转载自微信公众号“中国教育学刊（ID：zgjyxk）”，作者陈丽。原文刊载于《中国教育学刊》2021年第三期。文章为作者独立观点，不代表芥末堆立场，转载请联系原作者。