【芥末堆注】本篇经验干货来自于校宝学院在线课程内容的精华提炼。

分享嘉宾：孙利，教育培训机构顶层设计实战派管理专家、北京培林学院院长、译林培森国际教育集团创始人、十四年培训学校运营经验。

我本人从事教育培训行业有将近15个年头，从过去的黄金10年到行业近几年的震荡与迭代，我见证了培训机构绝大部分的发展历程。今天和大家分享的这个课题，核心理念就是在当下教育培训行业已经进入红海态势的情况下，如何建设更富竞争力、更规范的运营管理，进而让学校可以有更好发展的可能。

学校核心竞争力解读

在和众多校长朋友交流的过程中，很清晰的知道大家都背负着莫大的压力，所以根本上还是在当下行业激烈竞争、快速变化的背景下还没有形成自己学校的核心竞争力！那么核心竞争力到底是什么呢？我给它的定义就是15个字：规范化经营、精细化管理、团队化运作。

1.规范化经营：一是我们必须要学会制定清晰有效的工作计划。制定清晰的目标并把目标分解到团队每一个岗位、每一个人，要人人身上有指标，实现每个团队成员每个时间周期的工作都有明确的方向性；二是更合理、科学的组织架构。不管学校规模大或小，一定要有适合自己的组织架构；三是用制度实现规范，就是制度管人、流程管事。

有些校长会遇到一种现象：一换老师，学生就会流失；管理层一调动，员工会随之波动。这就是因为我们还没有摆脱“人治”，还未实现“法治”。

那么怎样把学校目标分解为有效的岗位目标与员工目标呢？关键是每一个员工完成应该完成的事情，可以得到了相应的奖励。那么当他完成目标，实现了个人利益的同时，学校的目标是否完成了呢？答案是肯定的。原因很简单，员工的目标来源于学校目标任务的分解。提醒一点，把学校做好需要更多优秀的人，所以如何能够让员工认识到为学校完成既定目标的同时也是为自己做事，这很重要。

2.精细化管理：我们现在经常讲工资成本在上升，房租成本在上升，各种各样的成本都在上升，但是学费好像不能每天、每月、每年都在涨。那么如何实现利润增长呢？另外作为一家培训学校，什么样的运营状况算健康？看一个机构最重要的看两点，第一是营业额，就是收入，收入多就证明学校在做大，第二是利润，利润大、利润好，就证明学校在做强，这也是非常显性的。也许很多校长会讲，教学质量才是最重要的，但不要忘了学校的成功是多角度、多层面、多维度成功点的集合。教学质量很重要，留住员工人才很重要，薪酬体系很重要……我们要谈到这些重要点时，最终归结到两个问题上，一个是营收，一个是利润。

营收利润的关键就是开源节流。我们的招生工作是在开源，但如何实现合理节流呢？这就少不了精细化管理。比如说要实现招收300个学生，那要准备多少个老师最合适？教师储备又要达到多少？市场团队和教学团队薪酬占总工资成本的百分之多少是合理的……诸如此类的问题都是精细化管理所涵盖的内容。好钢要用在刀刃上，我们投入了很多钱，但这些钱花得合不合理，花出去的每一笔钱为学校换回了最大化的效果了吗？有无可能在同等投入的情况下再放大效果呢？为这些问题找到答案，我们就必须要建立目标系统与管控系统，同时要为员工建立更好的执行落实驱动力系统。

3.团队化运作：我和大家分享一句话，一个人可以走得快，而一群人可以走得远。所以团队化运作必须要知道，让员工留下的重要条件：一是要让他挣到钱；二是要给到他“名”，让他有晋升的机会与空间；三是让优秀的人材变成“老板”，也就是培训学校在适当时机要能够建立合伙人制度。我经常讲，因为你有梦想，所以你在实现梦想的路上遇到了对的人。我们要明白，校长要有坚定不移的实现自己梦想的心，有坚定不移做教育的心，这样才会更有心地、不断地去积累沉淀我们的人才，最后形成团队，实现团队化运作，成就更好的学校，实现那个最初的梦想。

校长们在学校的运营管理上，对于那些明知有用、有效的思维或方法总是局限于自己设定的条件，会说“不好做”“难实现”。我想说好做的事情大家都能做得到，正是因为它不好做，我们做到了那才能够让我们胜出啊，某种程度上这就是核心竞争力形成的前提。

不知道有多少培训机构的校长有直接参与教学或者在带班上课，我想说，只要学校发展到一定程度，你会发现校长的个人精力是有限的，所能直接面对的家长、学生也是有限的。在学校发展到那个阶段时，考验你的不是你自己的教学能力或水平，而是你的运营与团队管理。所以这也就是为什么在学校初创期，一切都还是美好的，我们还能hold得住， hlod得住学生，hold得家长，可是学校继续发展到中期的时候，怎么hold不住了呢？答案只有一个，那就是运营管理没做好。   

一要学会分钱，二要学会分权，三要把员工变成老板

那么接下来，我们就重点来分析一下学校运营管理的那些事。首先绕不开的还是人才，是优秀的团队建设。重温一下：优秀的团队要有更多的人才，发现、培养、留住人才，先解决三件事。一给予人才赚钱的机制与空间，就是校长要建立一条“发财”通道。另外校长要懂得去“让利”，你没有一定“舍”的心态，不把可以给的钱让给人才，他们是不可能跟学校同心同德的。二给予人才成长的需要与通道，他可以更好的收获成长与成就感。三给予成为学校主人的可能。我们经常说，做人要有胸怀，做人要有格局。真正的格局是什么？就是作为学校的创始人，可以先成就追随你的那些人才和伙伴。

与此同时再分享一个经验。有些校长会说，员工用不了很多的钱就能搞得定，我想说的是，你的员工现在可能不用很多钱就能搞定，为什么？是因为他还没结婚，是因为他还没有孩子，是因为他还没有孝敬父母的压力，但等他谈了恋爱，结了婚，生了孩子，有了更多家庭责任的时候，他的财务状况是不是就发生了巨大的变化？他是不是会更加的需要钱？校长忽略这个动态发展的问题，等到员工，特别是“人才”迫不得已要离开的时候，你再告诉他，我培养了你三四年，你选择离开我，你这个人不懂得感恩。我想说校长的这些话等于废话。           

不关注解决上述问题，你就会发现你的学校就是一个行业“人才”的孵化器，你所有培养出来的优秀员工出去都可以自己开学校，最后你培养了一大堆优秀的“校长”。   

所以对学校的运营管理最基础的部分就是：一要学会分钱，二要学会分权，三要能够把你的员工变成老板。要记得优秀的人永远都会为“自己”干。

又有校长会说，那我把该给的钱也给了，把该给的权力也给了，把该给的股份也给了，员工还要离开，怎么办？我想说如果你真的能把权力、钱、股份都给到员工，选择离开的员工一定是极少数，大部分人都是愿意留下来和你一起干的，在你这里能搞得定，和大家一起能搞得定，抱团取暖，为什么要出去自己忍受寒冷呢？

出了薪酬，员工还需要晋升渠道

另外基于人性的原因，如果你问大家，说你对薪酬满意吗？我想多数人会说对薪酬没有满意的那一天，只能更好，不可能最好，对吧？都希望可以拿到更多。所以学校从团队与人才留用角度还需要给员工建立晋升通道，因为动态的发展中，当员工助力并匹配学校的快速发展时，当员工成长并担负更多责任时，他一定对学校会有更多的期望。在这个过程当中，他就需要你为他建立并提供晋升、成长的通道，真正有人才不缺小钱，他缺的是一个能实现梦想的平台，所以对员工的职业规划就显得非常重要了。

学校员工的职业规划与晋升通道是一个需要校长认真研究并设计的课题，我为大家准备了1张我设计的职业规划图，你看到从员工试用期开始，一条、两条、三条、四条、五条、六条、七条，每一个员工来到这家学校都可以拥有七条发展通道，就是说员工只要有匹配的业绩与成长，就可以在七条职业规划通道里选取自己想要的赛道。比如有员工就想当老师，他跟学生在一起的时候最开心，那么我们学校内部的职业规划通道当中，一定会有教学成长晋升通道，从初级教师开始、中级教师、高级教师、初级讲师、中级讲师、高级讲师、初级培训师、中级培训师、高级培训师、特级培训师。按照这样的设计与要求，就算一年调整晋升一次岗位，这个员工从初级教师到特级培训师，除了成长晋升涨薪外，重要的还有充足的成长晋升空间。大家都知道一句话，流水不腐，户枢不蠹嘛。

• 有一种员工，在执教的过程中他希望有可能从事管理，他对管理特别有兴趣，那么另一条符合他的成长晋升通道就出现了，从普通教师到中级教师、高级教师、分校校长助理、分校校长、教学副总监、教学总监、执行校长……

• 还有一种员工，他愿意从事管理，但又不擅长管人，他更倾向于沉下心来从事教学内容与方法的研究，更愿意把优秀的教学方法通过培训分享给其他老师。这个时候又一条恰如其分的成长晋升通道开启了，从普通教师到教研员、教研主管再到教研总监。

所以教师成长晋升三条线，一是教学线，二是教学管理线，三是教研管理线，够清晰的吧。另外关于营销系统、财务管理系统、行政管理系统和人力资源管理系统，建议校长一是“专业的事找专业的人”去做，二是同样离不开研究、设计并设置匹配的成长晋升通道。

至于把员工，特别是把人才变为“老板”，就是内部股权以及股东级别晋升设置的问题了。我想说，不是所有的员工都能够成为老板，我们知道“二八法则”嘛，就是20%的人决定了学校80%的业绩，或者换一种表述方式：1/3的人领着干，1/3的人跟着干，1/3的人永远都是要被淘汰的。所以内部股权分配与股东级别晋升必须通过匹配机制与考核产生。

校长随随便便给员工股份，他会珍惜吗？不会，人轻易就得到的东西是不会珍惜的，所以学校的股东权益不是谁都能享受到的，但是学校有这个机制，就会让所有的员工看到希望。一位员工在你的学校不仅可以赚到钱，还可以通过努力实现成长晋升，最后还可以通过努力完成华丽转身，成为学校的股东。这样的吸引力一定会促使大部分人加油做事，用心做事。另一方面，学校自然就发展起来了。

学校内部股权激励的目的就是留住更多人才，打造卓越团队，推动学校更快速发展。所以做这件事就要“昭告天下”，告诉所有的员工，只要你愿意努力、愿意付出、愿意成长，只要你是人才，在学校你可以拥有更多。

具体梳理总结一下，做好学校团队建设与人才留用，首先是学校内部要有工资级别与晋升方法，其次要有岗位级别与晋升方法，再者要有股东级别与晋升方法。掌握并解决上述问题，就自然实现2个效果：1、解放校长，让管理层去做并做好该做的事情，让员工去做并做好该做的事情。毕竟现实中还有很多学校的校长在无奈的做中层的事情，中层无奈地做了基层的事情，基层无事可做，天天拿着鞭子在抽老板，老板加油，老板加油，就是这样的一个让人啼笑皆非的场景。2、让团队各司其职，实现学校“自动化”运转。   

再来看打造学校运营管理竞争力的其他方面。现在进入教育培训行业的，有很多人是之前其他行业的，除了大的社会经济背景与客观原因外，就是目前教育培训行业的门槛还是较低的，前天我去山西晋城讲课的时候，我就发现当地很多其他行业的朋友开始涉足教育培训了，很多人会质疑这些人不懂教学，学校能办的好吗？我开个玩笑说，只要懂得分钱他就能把学校做好。为什么？原因很简单，这样的机制可以招到更懂教学、更专业的人去帮他做好学校，所以千万要警惕跨行业的人中突然杀出一匹黑马把你干掉了。

打造教育培训学校自动化运转系统

要想打造教育培训学校自动化运转系统，实现管理运营核心竞争力，我再为大家分享几个观点：

从学校发展初期开始，哪怕还是个小学校、小机构，就要开始管理的规范化。不要认为小就不规范，我们说麻雀虽小，五脏俱全。有些学校之所以没办法发展壮大，原因就在于，一没有做大的思想，压根儿没打算做大；二有做大的思想，没做大的方法。所以校长必须要具备以下几个理念：第一点，成长比成功更重要。怎么理解呢？我们之所以有今天的成绩，就是因为我们有经验，而我们之所以不能有大成就，就是因为我们太有经验。此话怎讲？会有校长说，我也没有按照你说的去设置薪酬体系，去做股权激励，去做目标达成系统，可我之前的学校也挺好的呀，我很负责任回答你，之前办学所谓的成功是偶然不是必然，之前的小收获不是因为你做对了，而是因为你的竞争对手做错了！

对于校长，如果不关注学习，不去改变，不去进步，很快就会被行业淹没。过去已经有的成绩或收获已经是过去式，如果想在未来胜出，就一定要学习，不断去学习，不断去进步才有可能。因为教育培训行业的三个时代已经到来了。一是员工淘汰校长的时代已经到来了，二是客户淘汰校长的时代已经到来了，三是网络淘汰校长的时代已经到来了。

什么是员工淘汰校长？现在学校基本上分为这么两大情况，一种是有了人才留不住，还有一种是招不到人才。有了人才留不住是因为没有留人的机制，大家要知道是先有梧桐树后有金凤凰呀。   

什么是客户淘汰校长？就是当下教育培训行业激烈竞争的态势下，如果一个客户来到了你的学校，你没有第一时间让他做出选择并留下，他是不会给你第二次机会的。

什么是网络淘汰校长？当前“互联网+”又或是“+互联网”，不管名字怎么叫，互联网对线下教育培训学校的影响与改变是实实在在的，所以学校运营管理和市场营销需要植入互联网的基因，要学会利用互联网，学会发掘互联网技术为教育培训行业准备的红利。

有句流行的话是说站对了风口，猪也会飞上天。我经常会回复，我们不是猪，我们要给学校插上互联网的翅膀，让它自己飞起来。再分享一个钟表理论。一块指示3点钟的表，如果想从3点调到6点钟，那么调时针需要调多少圈？1/4圈就可以了；如果我们调分针需要调多少圈？那就需要3圈；如果调秒针需要调多少圈？要180圈呀！其中道理不言自明。

另外校长及管理者持续不断的自我优化与学习，要注意点与面的逻辑，就是关注学习的系统性。要注意为自己寻找并选择好学习圈子，作为教育培训学校的校长要有三个核心圈。一个是学校内部的核心圈，校长要有自己的左膀右臂，要有能力强、有潜力，价值观一致的人，在校长的培养带动下一起把事情做好；一个是行业圈子，像校宝学院、培林学院就是行业圈子，它就是行业的圈子，为大家组织线上或线下的学习、交流、分享，在这个过程中帮你结识更多优秀校长，建立更多提升的可能；一个是智慧的圈子，当你找不到方法的时候，你可以找能给你方法的人，他们有足够的智慧帮助解决问题。

还要记得，走得远比走得快更重要。基于我对全国市场的一个不完全统计，可以看到教育培训学校经营环境比十年前复杂了2.5倍，竞争比十年前增加了3.3倍，平均利润逐渐递减10%，每五年100家机构就有78家破产，剩下的22家十年后剩5家，平均寿命为2.9年。所以看到这些数据，就让我们想起马云的一句话：100个创业者，95个掉下悬崖的时候连哀声都听不到，另外有4个掉下去的时候你会听到他发出惨叫声，而唯独一个剩下还在悬崖上，那他会不会掉下去呢？答案是会的，但只是不知道什么时候会掉下来而已。这样的描述或许太过残酷，但却又是现实。

学会扎根与如何扎根

我们所做的就是努力延长学校的存续发展时间，要把学校做长久，就要记得两个字“扎根”。

如何去扎根呢？还是先分享一句话：最快的脚步不是跨越而是继续，最慢的步伐不是小步而是徘徊。所以不如停下来踏踏实实把教学品质做好，把服务体验做好，把市场运营维护起来，把学生量做出来，最后就能扎根。一家根基不牢的机构，就算做大了，只是倒闭的时候影响力大一点而已。

所以我们要扎根在这个行业。具体讲一点，教育培训学校有个特点是预收款，所以不管是做双十一活动也好，在做双十二活动也罢，把学费提前收上来的时候，再次提醒各位，你只是把未来的房租、工资、市场费用等提前收上来了，万万不可擅动这笔预收款去投资股市、去投资房产等，当然还有预收款也一定不能出现在绩效管控的利润分配和奖金分配中的。我想说如果这样做了，你的资金链就一定会出现风险，会有断掉的可能。不要亲手把扎根行业的那点积累轻易的葬送掉。

要扎根一个城市。不管未来学校是想做加盟还是要做直营，首先一点，先把你当下的学校做好，你扎根在一个城市，在这个城市里做好你的品牌、做好你的服务、做好你的口碑，只有这样，你才有了一片根据地，你再做加盟、再做直营都是有胜算的，否则就都是不现实的。

还要扎根一个团队。我们一定明白，真正的人才是通过“扎根”历练出来的，就和西天取经故事里唐僧和他的那些徒弟最终修成正果的经历是一样的。

最后要扎根一副德行，校长一定要明白诚信的重要性，言必行，行必果，要么不承诺，承诺必兑现。

扎根的益处

上述对扎根的认识与行动，一来会帮你沉淀出客户。现在有很多学校一味急功近利想通过五花八门的销售、促销活动，像什么双十一、双十二，最终看似华丽的表演最多只是为学校产生了所谓的生源引流，但也只是形式上把学生引导到学校及活动当中，但学生能不能最终成为你的学生？多数情况下凶多吉少。所以扎根才能够沉淀出属于你的学生。学生不是招来的，而是沉淀出来的。

二来帮你和团队沉淀出能力。很多时候大家会说，我要去招一个教学很牛的人，或者销课很牛的人，哪有那么多牛人可招啊？大家要明白，只有通过“扎根”，多给自己团队、多给自己员工一些实践的机会，让他们在扎根中沉淀出能力。

三来沉淀出信任。也就是你通过沉淀，沉淀出了团队彼此之间的信任，沉淀出了员工对校长的信任，沉淀出了家长、学生对于学校的信任，这个时候即便是明天有一家全世界知名的培训机构开到你学校的对面，也无需太多担心，因为在这个城市，你的学校已经沉淀出了别人对你的信任。

目标设定问题中的客户目标

围绕着客户去制定收入目标，所以先要明确自己的客户，学校的课程可能涵盖了幼儿园、幼小衔接、小学、初中、高中等，那就需要明确你的课程结构决定下的客户到底是谁？还是基于学校的课程产品，是围绕素质类的还是围绕应试类的？在这个过程当中真正地确定学校客户在哪儿，产品是高端、中端还是低端？不同的定位就决定你要准确找到你的客户，一个明确的客户分析很重要。所以学校战略的最大误区就是想做所有人的生意。

关于分析客户的方法，就是五度客户分析法，把学校客户分为五类：第一类，顾客因尝试而购买。第二类，他在这里上了第一次课不错，从第二次自愿购买开始学生学习有了提高，也有了信心。这是认可的客户。第三类，认可你的教学与服务并到处给你去宣传，这样的客户叫美誉度客户。第四类，就是只选择我们学校的课程，这是忠诚度客户。第五类，最牛的一类客户，他其实已经可能根本没有必要在我们学校学这种课程产品，但是他已经把在你学校上课当作一种习惯。这种客户叫依赖度客户。

分析完五类客户之后，再来看培训机构的发展，三个阶段，先稳定活下来，再发展，再壮大，谁都逃不开这三点，新东方也都是这么过来的。

先稳定、再发展、再壮大。稳定怎么做呢？稳定要靠忠诚度和依赖度客户，也就是说，如果想让小学校活下来进入发展期，最重要的要把你的客户培养成忠诚度和依赖度客户。如何培养呢？谁来维护？校长亲自来。上课的时候关心他的教学质量，下课的时候打电话问寒问暖，要把这些学生家长培养成你的朋友，校长亲自负责。这就是让你能够从小学校继续发展壮大的关键。

学校的进一步发展要依靠美誉度客户，想生存下来有几百个学生就够了，要发展起来那就要靠口碑。现在已经不是酒好不怕巷子深的年代了，既然学校不错，课程、教学、服务都很棒，那就一定要告诉大家，靠谁？靠转介绍，就是口碑营销。在这个问题上我们要学习小米，我们知道小米的饥饿营销，但不要忘了小米的成功也是口碑营销的结果。教育服务行业最重要的是做好口碑营销，我们必须创造出客户用于宣传的经典故事，依靠美誉度客户的传播。比如校长一定要把学校优秀孩子们的成绩与成长效果放大，这个过程当要由中层亲自来负责，中层是谁？至少是分校校长来维护美誉度客户。

学校壮大起来了，必须要靠知名度和认可度客户。等学校发展壮大的时候，学生规模已经是两千、三千、四千，甚至更多，甚至都可能要上万人。这时就必须由基层，由机制去维护客户，重点是必须要建立标准的服务流程。   

作为校长的运营管理的参考，最后与大家分享教育培训机构的运营现状，我们在调研上千家培训机构之后，发现一个问题，27%的培训机构没有目标，60%的培训机构目标模糊，10%的培训机构有清晰但比较短期的目标，只有3%的培训机构有清晰而且长期的目标。也只有3%的机构十几年来几乎不曾更改过学校的发展目标，就是他们的目标非常明确，非常清晰也非常合理，他们大多都已经成为行业的跨区域领导品牌。

占60%的机构目标模糊，就是校长一有风吹草动就调整目标，基本上没有方向性、没有统一协作的思路。发展了十多年，依然原地打转。

占27%的机构没有目标，他们几乎挣扎在生存的生死线上，不是说学校做了五六年、十几年，就意味着过了生存期。有的机构做了十几年，依然还在生存期，生死线上挣扎。为什么？还是因为学校内部没有能打造出一套系统化运营的管理系统，还是在靠人治。   

综上所述，我们最需要关心和优化的问题就是适时完成学校管理运营的升级与标准化改造，进而形成核心竞争力；通过明确且可持续的目标设定，结合有效的措施与严格的落实检查以及更富效果的激励，让学校形成标准、高效、自动化运转的机制。

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