【干货分享】公立校与市场融合，培训机构的机会在哪里？

在1月9日的“未来之星”教育CEO创业营中，来自国家教育系统和民营教育机构的分享嘉宾围绕“体制内外融合”话题，进行了激烈的观点碰撞，与全国70多家优秀教育公司的创始人深入探讨“融合”的机遇与挑战。

好未来沈献章：体制外教育能够为体制内提供有效的个性化补充

公立学校代表着我们几千年来传统的教育方式，它得到了社会的普遍认可，是教育的主渠道、主战场。一周五天课，按部就班。而教育培训机构实际上是公立学校的良好补充。

公立学校是大一统教育，老师按照教学大纲、教学要求完成统一的教学任务，向学生布置作业。学有余力的同学“吃不饱”，不擅长的同学“跟不上”，而教育培训机构就填补了这部分教学空缺，学生可以在学校之外的时间参加教育培训，把“吃不饱”和“跟不上”的补起来。

沈献章：教育改革大背景下的教学内容缺口，带来了新的合作课程机会

在中国目前的教育机制中，课程改革的走向非常明确。物理、化学、生物的教学势必变为选科制、走班制。关于民营机构如何参与进来的问题，我认为有些公立学校的自身条件不够，比如选修课不太能开起来，而民营教育机构的师资力量比较强大，完全可以在这方面与公立学校合作，配合他们一起开展相关课程。

这种情况下，学生的费用是不能收的，不然就违规了。学校肯定需要支付给教育培训机构相关费用，培训机构也可以通过其他的渠道来完成收费。 

中央电教馆杨非：教育信息化蓄势已久，已到风口

关于教育信息化趋势。对于现在的中小学，教育信息化是必须要做的，无论推进的难度。不管是体制内还是体制外，这个趋势毫无疑问是有的。从两个方面来看，记得我刚开始工作时，基本上只有为数不多的教学出版社和资源公司可以出售教学资源，现在就不一样，体制内外的很多公司都加入到了这个市场中。从2012年出台的《教育信息化十年发展规划》，到2014年五部委连发通过《构建利用信息化手段扩大优质教育资源覆盖面有效机制的实施方案》，再到刘延东副总理提出的“七个信息化”，都说明国家对这一块的重视与行动。

杨非：2B和2C融合，可能存在障碍

对于教育领域，2B就是2B，2C就是2C，一旦要把2B变成2C，需要解决很多问题，而且好像名不正、言不顺。目前来看2B和2C都有市场，体制内和体制外也都有在2B和2C中做得很好的。但二者的融合会出现需要解决的问题。

2C产品通过2B渠道推广出去，发展到几亿是没有问题的。但深入来看，产品在B端（学校端）没有挣钱，而是在C端（家长端）收费，如果家长对这个收费很敏感，学校就更加敏感。

全通的云服务，在有的地方，是让政府花钱建立产品的使用设施，由全通来运营，这是一个模式；还有的地方，对于这种具有创新性且符合未来发展模式的产品，通过PPP的模式招商引资，政府不花钱而让企业投标，相关设施建设完后进行验收、运营，政府进行监管，这是另一个模式。

品牌大的公司如果实力足够，可以考虑第一种模式，努力接入公共服务，做成2B。做政府公共服务的话，可以找政府要钱，政府是有预算的。另一个模式的市场不是特别大，我虽然有长远想法，但暂时不这么干，可以依托一个教育系统来做。第一种模式的好处是由政府买单，这是2B；但如果通过2C，即使你在自己的业务范围内做得再好，仍然可能出现向家校通一样走不通的问题。

如果想挣钱，目前教育信息化领域机会很多。我曾在深圳了解到，学校有钱，教育局也有钱，而且花不出去，不敢乱花。如果你的规划行得通，他就会去投入，这个市场就非常巨大。但有一点需注意，想要获得这个市场渠道，靠互联网营销是不行的，得“靠地推”。

全通汪凌：慢行业，不要急，数据积累是关键

第一，教育互联网技术有巨大的增量市场，线上取代不了线下，线上也会往线下去走，线上线下最终融合，而且都会越做越大。这是一个增量市场，它正处于一个非常好的黄金发展阶段。

第二，无论是做B端业务还是C端业务，都要有一个基本认识：我们要对教育行业有清醒的认知，对这个行业有敬畏之心。教育不是完全开放的行业，做的时候要非常严谨。如果你要进入公立学校，你就要契合他们能接受的表达方式。比如说像“疯狂”之类的表述，公立学校就不一定能接受，不是对不对的问题，而是话语体系不一样，所以我们要对这个行业有认知。

此外，这个行业应该不会像互联网那样快速发展，它相对来说还是慢行业，需要积累，所以不要太着急。

我们在2C上的收入方法很简单。我们已经沉淀了大量的用户数据，有了用户基础后，我们会向用户推荐产品。比如，当知道用户的学习能力后，首先让用户选择是否接受学习产品的推荐，接受推荐以后就有了自动转化的过程。这个过程有自然转化，也有回访，比如和家长沟通并做回馈，让产品更加个性化之后，家长会更愿意买单。也可以把这种个性化的数据传递给学校，辅助他们的教学，但这个过程并不容易。

我们近期的方向就是让数据更加精准有效，这是个慢活，需要花很长的时间改进，但如果要做2C端，一定是要做数据积累的，而且要对数据结构和标签体系的建立投入大量资源。

有人说2C不够赚钱，但我们不是为投资者赚钱，而是掌握用户。不管故事好不好听，企业首先是要活下来。很多企业现在都在采购内容、资源、课件、课程，我觉得这种做法可以。5万元以下的项目在学校不用投标，校长自己可以决定。比如一些听课服务，或者是素质教育课程服务，是可以直接提供给学校的，有了2C后再进一步转化，这个模式是可以的。

多城市扩张阶段，教培机构该采用学而思模式还是新东方模式？

学而思最近公布了“大后台、小前台”的管理思想。张邦鑫说：“我们以前没有管理架构，没有组织分工，后来把教研、研发、运营做的很细，类似中央厨房的模式。”

对于一个教育机构的创始人来说，没有什么比学校扩张阶段教学、管理质量下降更可怕的事了。那么，在多城市复制校区的阶段，如何通过组织架构的设计做到管理质量的高效把控？

学而思中央集权的模式PK新东方联邦制的模式

对于教育机构来说，如果不实现总部统一管理，将会面临以下几个问题：

1. 校长一个人的精力和资源是有限的，如果没有总部的支持根本做不起来；

2. 校长在地方全面抓，单飞风险大。

 新东方有俞敏洪作为领袖，为什么还做不好中央集权？

• 原因1：分校管理模式差异化很大；

• 原因2：校长是一方诸侯，藩镇割据，足以抗衡中央；

• 原因3：权力已经下放，再收回必然阻力重重。

学而思“中央厨房”的模式具体怎么操作？

1. 分权治理和精细化管理；

2. 绩效不能都在校长身上；

3. 非标准化的业务单独成线，数据打通，管理分离。

有没有比学而思更好的组织架构？（参照百度）

1. 百度内部创业的小团队，脱离不了总部；

2. 内部创业的团队积极性确实会比传统企业高；

3. 内部孵化的模式并不适合分校开拓。

总结

如果小分队是总部产品线在其他城市的拓展，那么小团队必须在总部成功的商业模式下发展，由总部推动整个业务线革新，此类适合市场变化不大的行业。

如果小分队是在总部产品线相关的其他业务线上拓展，那么小团队必须在总部职能部门的支持和监控下发展，小团队推动业务线革新，此类适合市场变化较大的行业。

 如果小分队是在总部产品线几乎无关的业务线上延伸，那么总部最好采取财务投资的策略：以资金入股的形式投资该小团队，给其成员所有权，完全信任小团队的发展。

调研家园互通产品：是一直不挣钱的工具，还是幼教生态圈雏形？

对于早幼教行业来说，全面二孩政策无疑是一个利好消息。而在行业内，最容易积攒用户量并扩张的当属连接家长和幼儿园的家园互通产品。其实这些产品的逻辑也很直白，从家园互通工具切入，积攒用户量后再将产品迭代出家园共育产品的功能，即希望从幼儿园端导流C段用户后，通过平台进一步提供早幼教服务，协同幼儿园一起做幼教。

目前，市场上已有互动宝宝、智慧树、宝宝在线、贝聊、幼儿云等相当多的玩家存在。

目前从整体的市场反应来看，家园互通软件对于幼儿园来说仍只是一款沟通工具，仅靠这款产品显然不能让让一家公司存活下去。而加法怎么做呢？芥末堆基于对各类产品做加法的市场反应分析：未来家园互通类产品的盈利点应当在这两类，其一为针对B端的师资培训，其二为针对C端的个性化教育方案定制，而前者可以成为后者的铺垫，因为只有联通了更多的幼儿园，才能触达更多的家长群体。