SoccerWorld 国际集团成立于1998年，总部位于英国伦敦，是欧洲著名的国际连锁体育场馆运营商及体育营销专家，其体育场馆和足球中心遍及欧洲。2007年，一个名叫范承恩的中国小伙儿用了一份商业计划书，以及中国极具想象力的足球市场空间，赢得了SoccerWorld的信任与支持，在中国成立索福德体育。

“莽撞的冲进来”，这是索福德创始人范承恩在讲述自己10年前回国创业时爱说的一句话。在英国学金融的他，毕业后一心想回国创业，曾跑遍伦敦的展会“苦”寻项目，在一次从展会返回伦敦市区的路上，他偶然望见一片被射灯照得通亮的足球场地，范承恩说“就在那一瞬间，我突然有了想在中国经营足球中心的想法。”

 范承恩是个足球爱好者，球踢得也是相当的好，在国内上大学期间就曾有过非常辉煌的业余踢球战绩，也是出于浓厚的兴趣，到英国读书后他开始观察并了解英国当地的足球场地运营模式。范承恩说：“英国的球场有两种，一种是免费向公众开放的海滩球场，另一种是在公园里，由公司经营的球场。从1992年英超启动，到2002年短短十年时间，已经有两家经营球场的英国公司成功上市。一个是topleague，一个是goals。”范承恩还特意应聘去到goals工作，以深入了解其运作和经营模式。 

“英国有28个等级的联赛制度，是联赛等级最完备的国家。在2008年踢五人制足球的人，已经超过了踢十一人制的人。相比英国，当时中国在这一块完全是空白，但中国的踢球人群并不匮乏。”范承恩看到了英国成功的足球场地运营模式，又意识到中国市场未来广阔的发展空间，于是回国创业。

中国足球产业因政策加持即现转机，

索福德迎来快速发展期，商业模式逐步成型

之所以范承恩会用“莽撞的冲进来”来形容他的创业，是因为他面对的是一个既存在机遇，又处处充满挑战的中国市场，而非那个赛事制度成熟、青训普及程度高、足球文化及气氛浓厚的英国市场。 

首先“拿地”成为摆在面前的第一大难题。范承恩回忆说，“足球场地大多由政府的体育相关部门持有，与政府沟通耗时会很长，最开始时拿下的两块场地花了一年的时间才谈下来。场地的使用年限是重点沟通的问题，当时政府一般只会给个3-5年的使用年限，但是我们肯定是希望时间越长越好。场地是最稀缺的资源，所以创业初期花费了很多精力在拿地工作上。”

除场地运营管理外，索福德也在随后开始打造起自己的青训产品。而范承恩坦言，“创业初期，当时中国的足球环境并不好，2007年中国足球正逢打假打黑，2009年到2011年，中国足协的领导被抓，职业联赛的不健康发展，致使国民足球的发展也受到影响。并且那时中小学校出于安全、场地限制等因素，并不鼓励足球进校园，青少年足球的开展工作受大环境的制约，校外青训发展速度也相对比较缓慢。”

而2014年国务院46号文件（《关于加快发展体育产业促进体育消费的若干意见》）的出台，成为整个体育产业的转折点，足球产业更是受惠于其中。范承恩感慨说，“国务院46号文出来以后，体育产业成为国家鼓励发展的产业，甚至明确强调要大力推广并发展校园足球和社会足球，政府向前推动的力度非常大，索福德的快速发展期也随即而来。”

 2014年后，加快发展青少年校园足球的实施意见等多项政策接连推出，都为青少年足球发展提供了优渥的环境氛围，刺激了市场空间的释放。索福德在前几年一直不断打磨和逐步成型的青训项目因此得到了迅猛的发展，同时也为青少年足球赛事的开展打下了市场基础。从初创至今的十年间，索福德先后在全国15个城市，共建立了20家运动中心，逐渐形成了“场地+青训+赛事”的商业模式。 

场地是核心资源，

青训是核心产品，赛事是核心内容

对于索福德来说，场地是核心资源，青训是核心产品，赛事是核心内容。

毫无疑问，场地资源对于体育教育机构来说尤为重要。在索福德发展的前几年，先是与政府合作以获取场地，而随着中国商业地产的崛起，索福德开始和发展较为成熟的商业地产开展合作。

无论是政府，还是商业地产公司，索福德都与之建立起了越发紧密、互信的合作关系。它们在选择合作对象的时候非常注重公司品牌、实力、发展思路等是否与自己契合。索福德精工细作的产品和服务，以及通过赛事和活动形成的客户黏性，正好符合了商业地产公司引流的需求。目前索福德拥有9家与商业地产公司合作的运动中心。

索福德运动中心以欧洲的足球中心为建设标准，场地均采用欧洲最新第五代人工草，最大限度地保护运动员的脚踝不会受伤。中心还根据各场地条件设置室内运动酒吧、室外休闲区、更衣室及洗浴室等配套服务设施。

在场地经营上，除了自身的青训、青少年足球赛事业务外，索福德还面向社会积极策划组织各类活动，以提高场地坪效。如企业世界杯、大型运动会、趣味运动会、户外拓展活动、亲子家庭日、年会等一系列企业团队建设活动，以及品牌推广活动。索福德目前已服务过众多国内外企业，以此路径传递品牌价值，提升品牌影响力。

青训是索福德的核心产品。索福德以“快乐足球，快乐运动”为足球教育理念，采用国际化青训体系，分阶段、小班式的教学方式，为U4、U6、U8、U10、U12不同年龄段青少儿提供符合其身体及心理的教学课程规划，打造全新的英式足球体验。索福德的教学指导团队来自欧洲及南美，拥有丰富的执教经验及专业的教练资质，普遍拥有国际足联及欧足联（UEFA）B级教练资格及以上，并定期接受国外青训专家的训练指导。除了研发、把控青训教学外，还会对中国教练进行系统培训，以建立教练培养体系，打造本土教练队伍。

2016年，索福德还与曼城俱乐部达成合作，以曼城俱乐部青训体系为模板，为索福德提供最现代化的训练设施和项目。同时，曼城俱乐部的教练每年将访问中国两次，为索福德的教练提供为期一周的集中训练。而索福德学员也将有机会访问英国，亲临曼城俱乐部进行参观和学习。  

范承恩特别强调，索福德的青训共包含四大体系，即产品体系、教练培养体系、销售管理体系、品牌体系，而课程体系只是产品体系中的一部分。“这四大体系缺一不可，除了优质的课程外，还要让学员和家长感受到全面的服务，把品牌价值传递给他们。例如我们是一个教练班组在为一个学员提供全方位的教学指导与服务，而非一个单独教练进行的技能教学；再例如我们组织赛事、家庭旅游等丰富的活动以延伸服务。”

范承恩曾说过，一个好球员的诞生，30%依赖于教练的引导，70%依赖于强大的赛事体系，赛事水平越高，球员的成长空间越大。而中国的足球赛事发展还尚待完善，青少年赛事一方面要积极开展，另一方面也需要规范并提升品质。

索福德打造了自己的青少年足球赛事IP，赛事贯穿全年，每周都有比赛。范承恩说，“足球是竞技类运动，比赛是其必不可少的部分，是其乐趣所在，也是其最好的展现形式。索福德以比赛代替训练，一方面因为比赛就是很好的老师，孩子在比赛的过程中能学到如何踢球，如何与队友沟通协作，如何面对失败，如何成为leader，甚至如何生活，增强自信心；另一方面，赛事帮助企业提升了与学员家长间的互动频次，若将品牌价值充分的融入其中，那么客户粘性就会变得非常高。”

“体育+教育”，

规模化发展通过做减法实现

近几年中国足球产业火爆，引来众多投资机构纷纷关注与出手，与此同时，教育产业也迅速成为投资热点赛道。以青训为核心产品的索福德，横跨两个热门赛道，引来不少投资机构的青睐。 2014年索福德获得盘古创富千万级A轮融资；2016年3月索福德获得华人文化控股集团B轮千万级美元注资；2016年7月索福德获得红杉资本中国基金数千万B+轮融资；2016年10月红星美凯龙入股索福德体育。 

索福德横跨体育与教育两大产业，虽然两大产业都处于快速上升状态，但各自都存在发展瓶颈，如何规避各自短项，充分发挥各自优势，融合发展，一直是范承恩思考的问题。范承恩说，“以前我们做的是体育公司，现在做的是足球教育，要想聚合彼此优势之力发展，两个‘走出来、走进去’或许能让公司的自我认知与发展路径更清晰些。”

范承恩的第一个“走出来、走进去”是对体育的思考。一方面做体育的人心有情怀，但是目标性不强，心劲儿容易受打击，体育人要走出来，不能单靠情怀做企业，要具备商业头脑和韧劲，具备商业思考力和判断力；另一方面要认清体育的本质——竞技运动，所以竞赛、赛事是离不开的事，要走回体育当中打造产品与服务。 

第二个“走出来、走进去”是范承恩对教育的思考。规模化是教育机构发展遇到的最大瓶颈，因其过度依赖于人，所以标准化和把控度低，做教育要走出来，不能以惯性思维用人做事，应从其他维度入手，积累头部资源，打造高壁垒；当然，教育行业经过这么多年的发展，还是形成了一套相当完整且有效的销售管理体系，从潜在客户采集到邀约，再到生单、服务和后续跟踪。走进去就是指要充分发挥这套“狼性”销售体系的能效开展业务。

在谈到规模化发展时，范承恩表示，“规模化发展一直是教育企业难以逾越的一座大山，企业跨区域经营能力是其症结所在。一旦跨区域经营，管理半径的扩大就会导致企业在管理上面临重大挑战。教育行业比较特殊，它的产品及服务的输出都是靠人做到的，贯穿全程，而过于依赖人做，势必就会在执行过程中出现偏差。管理效率降低，教学质量和效果、服务水平等一旦缺乏保障，企业就会失去学员与家长的认可，同时失去对员工的把控，最终导致经营混乱与不善。”

现在索福德在全国15个城市设有中心，为了解决管理半径过大而带来的管理效率降低的问题，索福德开始进行“单个中心精减产品”的尝试。之前一个中心可能会有预定、赛事、青训及社会活动等4、5个产品，产品及服务一多，犯错的范围和风险就越大。索福德现在开始尝试做减法，将单个中心的产品精减下来，提升产品及服务质量的同时，以提升管理效率。范承恩强调，“连锁经营、规模化发展的前提条件一定是产品简单，可复制性、可控制性强。虽然是做减法，但你会发现企业的产能却没有下降，反而有所提升。” 

加强外部合作，

打造头部资源，构建未来发展通道

为进一步巩固自身优势、拓建未来发展通道，索福德在近两年与外部资源展开了积极的合作。在商业地产方面，索福德与新城控股、世茂集团、旭辉集团、佳源集团、佳兆业集团建立合作，着手推动“商业地产+体育产业”的深度融合式发展。资源方面，与彩虹蜗牛等机构达成战略合作，结合自身的青少年足球培训经验与优势，联合各方资源，协同发力，积极参与并推进校园足球、青少年足球发展。

索福德目前正在寻求B轮融资，希望对接拥有学校、场地资源的战略伙伴。索福德计划进一步积累一线城市优质场地资源，以及加快头部资源积累，在1线和强1.5线城市占据行业头部地位。

(本文转自睿艺，作者赵晶晶)