近两年在市场需求驱动下而快速发展的素质教育行业，促使素质教育综合体这种业态在各地陆续出现。在今年5月睿艺发布的《中国家庭素质教育消费报告》中，数据显示有85.6%的家长愿意选择教育综合体这种校外教育机构，这种新业态也颇受地产商和资本的关注与青睐。万科等商业地产商纷纷入局，而就在11月8日，艺朝艺夕公布了其1.6亿元的融资信息。一边是家长的支持，另一边是地产与资本的陆续进场，教育综合体似乎进入了快速发展期。

目前教育综合体的发展现状如何？理想期待与现实挑战是什么？它的前路又向何方？

教育综合体的诞生背景

对于教育综合体的诞生原因，可从培训机构和房地产商两个角度去分析。

• 培训机构

近两年来高昂的房租和人力成本已成为制约教育培训机构发展的“两座大山”。据不完全统计，从2013年开始中小型教育机构的利润率已有不同幅度下降，主要是由于租金、人工成本的上涨远超过了营收的增长幅度。不少城市教培业的人力成本上涨了15％至20％，租金平均上涨了10％左右。

•  房地产商

而一直以来狂奔揽金蓬勃发展的房地产市场，现在进入转型期，各种形态的商业体频现，同时面临电商的强烈冲击，如何能引流盘活空间成为地产商需要解决的问题。

前者为场地所困，后者因引流而劳神，“基于学生，顺应市场”的教育综合体成为教培市场的必然产物。

教育综合体的类别

据不完全统计，截至2017年全国已有超过300家教育综合体。这些近一两年兴办的综合体，面积大都在数千甚至上万平方米，投资金额在数千万级别，可谓发展势头迅猛。目前，市场上的教育综合体可以大致分为三大类：

第一种由儿童中心主导，类似于综合型商场业态，主要分布于商业区，希望通过教育带动其他业态的消费。其与入驻教育机构之间的关系主要是租赁模式，或采取相对灵活的“租金+分成”模式，代表机构有深圳七巧国。

第二种由地产开发商主导，为自身商业住宅建立配套型服务，然后吸引其他教育品牌入驻。与进驻机构主要为分成模式，代表机构有万科成长中心。

第三种是由教育企业为主导，但细分之下又存在四种模式：

1. 通过整合旗下加盟或自有品牌入驻综合体，统一对内容输出进行把控、对运营进行管理，代表机构有创世纪最IN菲克城、天津华夏未来；

2. 同样是将旗下教育品牌统一融入综合体，与上一种的区别在于所有入驻品牌都是自有品牌，对课程研发能力要求更高，代表机构有艺朝艺夕；

3. 为其他教育机构搭建平台，以整体形象出现，双方主要以分成模式进行合作，代表机构有新东方百学汇；

4. 在引入儿童培训品牌之外，还在综合体内引入成人培训品牌，突出全年龄段教育，此外还加入了零售、餐饮等其他业态，代表机构有新鸥鹏华冈教育MALL。

前两种的好处在于场地优势明显，但对教育以及教育机构运营的认知与经验相对欠缺，彼此存在割裂空间，存在合作隐患。相比之下最后一种在教育层面的运营成本更重，对团队的精细化管理能力要求更高，好处是综合体与机构之间绑定程度更深。

市面上各类素质教育综合体的发展现状究竟如何，为此睿艺收集了三家代表性机构以试图了解。

教育综合体代表性机构

• 百学汇

2015年10月，新东方成立了素质教育的专有品牌——百学汇。在谈到为何要做教育综合体时，百学汇CEO王立这样解释：“从理念上看，百学汇的设立，有助于新东方实现素质教育与应试培训的互补；从产业布局来看，如果新东方在未来打算覆盖全年龄段，素质教育有很大的市场发展空间。但新东方发现，若在原有的体系内仅靠自己的力量去做，将耗时且艰难，“所以最终决定单独成立公司和团队去做素质教育。”

王立表示，在整个素质教育领域里，目前还没有全国性的品牌，百学汇希望搭载一个孵化器，与合作的机构一同成长。据了解，新东方百学汇给入驻产品提供三样东西：

1. 提供免费的入驻空间；

2. 帮助其招生；

3. 帮其积蓄品牌影响力。

在调查中睿艺发现，不少素质教育综合体都会面临入驻机构与综合体平台之间存在合作浮于表面，甚至中途退场的问题。王立认为，该问题的根本解决方案需要通过机制上的设计，用利益去绑定责任，当然这样就会非常考验综合体的运营管理能力。而百学汇决定做平台，就是希望依靠新东方在教学和管理方面的经验，吸引专业的课程和团队入驻，并为其提供管理、运营方面的服务。

对于家长来说，机构的教学能力和服务质量是其最为看重的。在这方面，百学汇的解决方案也很明确：前期筛选和中期把控。对于一家好的机构，王立认为应该具备以下特质：

1. 优秀并且创新的产品

2. 稳定的师资供给能力

3. 可复制的模式

4. 良好的口碑

在谈到综合体扩张问题时，王立认为人才培养是主要的掣肘之处。因为“经验要复制，团队要本地化，而二者都需要时间。”

• 最IN菲克城

创世纪教育集团旗下拥有品牌包括瑞思学科英语、杨梅红国际私立美校、海帆亲子游泳、爱德米乐艺术学院、菲动武道体能、麦克星球儿童创客、英菲克IDS国际幼儿园、拉玛足球学院等。据创始人杨杰介绍，创世纪2015年就实现了上亿元的营收，而且每年保持60%以上的收入增长，旗下员工1千多人，在读学员2万人。

2016年，创世纪整合旗下各类儿童教育资源，着力打造一站式素质教育综合体“最IN菲克城”，并以此业态在当地成功复制了2家与商场合作的特色综合体，以及2家独栋的社区型综合体。

打造最IN菲克城之前，杨杰曾有过运营多家线下教育品牌的经验，而且当时就有过在一个物业里面开设不同科目校区的尝试。

教育综合体的一大愿景就是希望形成消费连带，项目之间可以交叉导流，目前，最IN菲克城各项目之间的转化比率在20-30％。“公司内部，每一个品牌都是一个项目部，如何把这些资源整合协作起来才是关键”，在杨杰看来，只有统一管理在先，才能最大化避免利益不均、抢生源等现象，“每个品牌都相当于我的商户，要对他们负责，结算关系一定要理清。”

在教育项目之外，最IN菲克城还延伸了一些配套服务，如儿童剧场、录音棚、烘焙教室、亲子咖啡厅、儿童摄影、美术馆、儿童健身房、儿童创客空间等。硬件设施有了，关键是如何将这些配套服务真正利用起来，这一点，在构建设施的时候就很明确，不能单为做配套而投放硬件，所有设施的原则是一定要与教育项目匹配，用产品来支持配套设置的运转。

杨杰介绍，最IN菲克城会为入驻机构提供三方面的帮助：

1. 统一的品牌营销、为机构引流

2. 统一的客服

3. 各机构日常的运营维护

由于入驻最IN菲克城的品牌都是优质产品，包括像瑞思、杨梅红、海帆等素质教育领域的一线品牌，自身拥有专业的运营团队，因此可以独立运作。

在杨杰看来，一个教育品牌，能在商场生存，就能在综合体生存，反之，如果这个品牌自身运营能力欠佳，那么它在综合体里面也未必能活得很好。“归根到底，教育综合体还是要懂教育的人去做。”

最IN菲克城在规划设计时就选择牺牲一部分面积做配套服务，比如儿童剧场、儿童绘本馆、儿童美术馆、家长会馆等，表面看来，这是牺牲一部分面积做配套服务，降低了平效。但其实两者是相辅相成的关系。一方面好的配套服务可以帮助机构做引流，另一方面也能提升综合体整体的客户体验，从而吸引更多的客户、机构和商业地产的合作。

杨杰认为，综合体想要快速发展，有5个核心问题需要解决：

1. 运营团队要懂教育，不能只考虑短期收益；

2. 综合体要有完善的配套服务；

3. 明确自身品牌属性，是定位大众还是中高端人群；

4. 前期为入驻机构做好招生，比如做好营销和活动；

5. 日常运营管理要到位，保障各个品牌的服务体验。

•  七巧国 

不同于百学汇和创世纪，成立于2010年的深圳市七巧国教育科技有限公司(简称“七巧国”)，原是一家主营传统商业地产项目的企业，最早定位于儿童百货。

但在2011年，面对全国传统零售商业地产深受电子商务冲击，终端销售低迷，战略供应商缩减终端业务的行业背景，公司进行项目升级转型，由传统购物中心转型为儿童主题一站式购物体验中心。随后，抓抓儿童城品牌注册成立，并在深圳本土成功打造了两个儿童主题商业地产项目———深圳碧海店和深圳建安店。就是在这一过程中，抓抓儿童城开始引入像杨梅红、雅马哈这样的儿童培训机构。整个过程并非一蹴而就，更像是一个进化的过程。

2014年抓抓儿童城品牌升级为七巧国儿童中心，其中的标志性变化就是早教的加入，这也使得七巧国的用户年龄层更加宽泛。企业重新定义自身品牌文化：七巧国提供教育平台，为教育合作单位节约运营成本，进而形成品牌教育机构的“规模经济”。

“教育培训是一个很难承受租金，又急切想发展的一个行业。”深圳市七巧国控股有限公司总裁兼七巧国教育科技有限公司总经理兰强表示，这么多课外教育机构的产生，对传统教育进行有益补充，这也给了七巧国一个契机。“七巧国做的事情是把教育培训导入商业地产，以儿童为中心，把这里变成以家庭为服务内容的一个综合体。所以七巧国有一个后缀——— 儿童中心，这是我们的发展定位与目标。”

目前，七巧国已在上海、无锡、呼和浩特、包头、成都、均占据优势项目资源，呼和浩特、包头、成都等门店也将陆续开业。在“重资产+轻资产”商业发展模式下，七巧国打造出“七大业态”，即儿童教育成长中心、儿童商品体验中心、儿童娱乐探索中心、家庭健康指导中心、美食中心、妈妈俱乐部、儿童会所。

在兰强看来，目前中国的教育综合体大多是叫好不叫座，因为“一家教育综合体能否形成连锁，其架构并非决定性因素，关键还是要看它的盈利能力。”如果是单纯的教育机构综合体，周一到周四物业空置率会非常高，这时候零售、餐饮、娱乐等其他儿童业态的加入会给整个中心带来相对不错的客流量。但无论如何，儿童教育业态会占整个儿童中心的50%以上，这是七巧国与其他入驻教育机构的商场之间的本质区别。

一家教育综合体的创始团队最好兼顾地产和教育两种业态的经验。“很多地产商需要解决物业空置的问题，于是就把教育综合体当成一个填空题去做，这么做注定会失败。而解决这个问题的核心就在于对自身有一个清晰的定位，七巧国所有的业态都要围绕着这个定位去服务。”

对教育综合体的一些观察与思考

从消费者的角度来讲，教育综合体通过一站式整合分散的教育资源，在满足家长追逐优质资源的同时，也为其提供了便利性。

对于经营者而言，教育综合体能够丰富自身教育形态，提升交叉报班率，同时帮助入驻机构享用优质的空间和环境，借助综合体的规模效应来实现发展。

而对于有意做教育的商业地产而言，欲通过教育而导流，并沉淀家长与儿童，增加其消费时长与粘性。教育综合体业态里的每一方都有各自发展中的诉求，试图通过综合体的形式予以实现。

但相比较美好的初衷与预期，目前国内“教育综合体”的运营模式探索还处于起步阶段，地域性明显，大多处在亏损或薄利边缘。究其原因，主要还是教育综合体异地扩张需要多方资源协同发挥作用，从人才培养机制到团队精细化管理能力，单个教育品牌想要实现异地扩张已属不易，更别提教育综合体这样的“庞然大物”。

虽然大家对于教育综合体的理解不尽相同，但如果细心观察，会发现不同模式下的教育综合体主要源于对综合体两种不同的经营逻辑。

第一种希望把教育综合体做成一个由众多素质教育项目组成的平台，结合自身的办学经验的优势，不同程度地参与入驻机构的运营中，从而更好地帮助其适应综合体业态，发挥彼此优势，协同协力发展。但另一方面，场地是任何一家综合体都绕不过的问题，无论是自己独立积累场地资源，还是谋求与地产商开展战略性的合作，这对经营者来说都是一个挑战。

第二种则是希望把教育综合体做成一个通过教育带动其他业态的“大商场”，在他们看来，家庭消费属于购买力强的主要社会消费者单位，而教育类业态主要起到吸引家庭人流，延长客流逗留时间的作用，进而带动其他业态消费。毫无疑问，场地是商业地产商的天然优势，但作为一个教育综合体，教育内容的质量把控、不同机构之间如何进行协同管理，教育与其他业态（零售、餐饮等）的比例如何规划等，这些问题对于没有教育经验的经营者而言无疑是需要思考并践行的方面。

睿艺在收集与调查时发现，对于如何做好一家素质教育综合体，不同机构提出了几点相通的要素：

• 1. 首先明确自身品牌定位

• 2. 搭建自己的人才培养体系

• 3. 控制好场地、人力等运营成本

• 4. 提升综合体的运营效率，为机构做好引流

(本文转自睿艺，作者老王不老）